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第五章组织职能 上 主要内容组织与组织结构组织设计管理幅度与管理层次组织的部门化 1 若拿走我的财产 但留给我这个组织 五年之内 我就能卷土重来 小阿尔弗雷德 P 斯隆 AlfredP Sloan 1875年 1966年 美国企业家 被誉为第一位成功的职业经理人 二十世纪最伟大CEO 通用汽车公司的第八任总裁 短短3年内让濒临破产的通用汽车反败为胜 事业部制组织结构的首创人 与通用电气的杰克 韦尔奇并称二十世纪最伟大CEO 2 第一节组织与组织结构 一 组织的含义1 组织的概念 组织概念有二重性 一是静态概念 指实体组织 是指为达到一定的目标结合在一起的 具有正式关系的群体 是有一定的结构和功能的社会团体 三个特征 1 既定目标 2 既定分工 3 既定秩序 3 二是动态概念 指组织过程 指人们为了达到目标而创造组织结构 为适应环境的变化而维持和变革组织结构 并使组织结构发挥作用的过程 主要内容包括 1 组织机构的设计 2 适度和正确授权 3 人员配备 4 组织文化建设2 组织是一个系统组织是人们相互作用的系统 是两个或两个以上的人的活动或力量的系统 包含四个重要要素 1 目标和宗旨 2 人员与职务 3 职责与职权 4 协调 4 二 组织结构 1 有不同的看法 1 美国管理学家弗里蒙特 卡斯特的 组织与管理 很简单 我们可以把结构看做是一个组织内各构成部分和各部分之间所确定的关系形式 2 邹再华的 现代组织管理学 所谓组织结构就是一个组织内构成要素之间确定的关系形式 或者说 是一个组织内各要素的排列组合方式 3 一般的解释 即组织的框架体系 是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和 5 2 组织结构的定义和作用 1 定义组织结构 是组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统 它阐明各项工作如何分配 谁向谁负责及内部协调的机制 是表现各构成部分排列顺序 空间位置 集聚状态 联系方式等 是组织内各成员的互动模式 它是执行管理和经营任务的体制 2 组织结构的作用保证管理系统正常运转 实现组织目标3 组织结构的核心内容 外在表现形式 1 组织结构图 2 职务说明书 6 7 事业本部制 8 商业银行组织结构图 9 3 组织结构的三个基本特性 复杂性 规范性 集权性 1 复杂性 指组织内部结构的差异性 一个组织分工越细 组织层级越多 管理幅度越大 组织的复杂性就越高 组织的部门越多 各单位的地理分布越分散 协调人员及其活动也就越困难 A 横向差异性 产生于组织成员之间的差异性和由于社会劳动分工造成的专业化和部门化 B 纵向差异性 组织结构中纵向垂直管理层的层级数及层级之间的差异程度 10 高耸 型结构 有较多的纵向管理层级数 扁平 型结构 较少的纵向管理层级数 决定组织结构是 高耸 型还是 扁平 型的重要因素是管理者的管理幅度 管理幅度 一个管理者所能直接有效地指导 监督 控制的下属人员的人数和部门数 同样规模的组织 其管理者的管理幅度越大 其纵向管理层级数就越少 组织结构就会呈 扁平 型 反之 就会呈 高耸 型 11 扁平型组织结构 等级体系中有三个层次 1 2 2 2 3 3 3 3 3 3 高耸型组织结构 等级体系中有七个层次 1 2 3 3 4 4 5 6 7 7 12 C 空间分布差异性 指一个组织的管理机构 厂房及其人员在地区分布上形成的差异程度 2 规范性 指组织中各项工作的标准化程度 具体指方针政策 规章制度 工作程序 工作过程的标准化程度 职工在工作中自由发挥的程度与规范化 程序化成反比 职工的专业和技术不同 其规范化程度也不同 规范化可以提高组织的效益 麦当劳与中餐 13 3 集权性 是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度 三种情况 组织的集权化程度较高 组织的集权化程度较低 集权与分权均衡 低度集权就是分权 管理者建立和改进一个组织结构时 就是将上述三大特性相互结合与配合 以便创造出各式各样的组织设计 14 4 组织工作的内容和基本步骤 1 组织工作的含义建立一种组织结构框架 为组织的成员创造一种适合于默契配合的工作环境 使组织成员能在其中分工协作地进行有效的工作的一种管理活动即设计 建立并保持一种组织结构 2 组织工作的内容 根据组织目标的要求建立一套与之相适应的组织机构 明确规定各部门的职权关系 明确规定各部门之间的沟通渠道与协作关系 在各个部门之间合理地进行人员调配 根据组织外部环境的变化 适时调整组织的结构和人员配置 15 3 组织工作的基本步骤 确定组织目标 制定实现目标的政策和计划 明确完成目标和计划需要的活动并加以分类 根据资源和环境把活动分成组 授权 权力和信息关系的横向和纵向协调 16 第二节组织设计 一 组织设计的依据1 组织设计的含义 组织设计就是指对一个组织的结构进行规划 构造 创新或再构造 以便从组织结构上确保组织目标的有效实现 2 影响组织结构设计的因素 依据 权变理论强调 有若干重要的因素 包括组织战略 组织环境 组织规模 科技 权力等 对组织结构有明显影响 也称权变因素 组织设计要考虑这些因素 17 1 组织战略组织结构是帮助管理者实现其目标的手段 组织总战略 组织目标 组织结构组织结构应当服从于组织的总战略 如果组织战略作了重大调整 就必须修改组织结构以适应和支持战略的调整和变革 不同的战略往往要求运用不同的组织结构 例如差异化战略 在柔性结构中往往更容易成功 因为管理者能够迅速地开发出新的产品或者创新性产品 这种活动要求职能部门之间进行广泛的合作 相反 低成本战略以降低部门成本为目的 通常在更规范的结构中最有效 因为这种结构赋予管理者更多的控制权力 能够更严密地管理组织各个部门的支出和行动 18 A 美国历史学家钱德勒在 战略与结构 中的研究结论 公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化 随着公司战略从单一产品向多种经营转变 必然会产生横向组织结构的设立 B 美国的迈尔斯和斯诺的 组织战略 结构和程序 将组织分为与三种战略类型相适应的三种组织结构类型 P115表 19 2 组织环境组织是开放的系统组织结构 组织环境外部环境变化越快 不确定性越大 采用有机化程度更高的结构 如果外部环境比较稳定 不确定性程度较低 采用机械化程度更高的结构 伯恩斯和斯托克的 创新的管理 提出 二种环境 稳定环境和不稳定环境或动荡环境 20 稳定环境和不稳定环境或动荡环境 与之相适应形成了两种不同的组织结构形式 机械式组织结构与有机式组织结构 见下页图 机械式组织结构采取高度集权的管理模式 以求得高效率 有机式组织结构采取分权形式的管理模式 以对变化的环境做出快速反应 21 图 机械式与有机式组织 机械式组织 22 3 组织规模组织规模对其结构有明显的影响 大型组织 组织的复杂性程度高 专业化和正规化程度提高 规则条例也更多 高层管理者难以直接控制下属 分权来加强管理 4 技术技术越复杂 越需要一种柔性结构 给予管理者充分的自由来解决问题 相反 技术越常规 就越适合规范的结构 5 权力 罗宾斯P116 23 二 组织设计的原则1 任务目标原则2 分工与协作原则3 命令统一原则 实行统一领导 统一指挥 要求每位下属只能向一个上级主管直接负责 在上下级之间形成一条清晰的指挥链 否则 下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从 所以必须防止多头领导 见下页案例2巴恩斯医院 指导书28页 这一原则适合组织相对简单的情况 今天许多组织仍然严格遵守它 24 案例应用 巴恩斯医院 事情发生在10月的某一天 地点在圣路易斯的巴恩斯医院 戴安娜给院长戴维斯打来电话 要求和他见面 从戴安娜急促的声音中 院长感觉到发生了什么事情 他要戴安娜马上到他的办公室来 大约5分钟后 戴安娜来到了他的办公室 递给他一封辞职信 25 院长先生 我再也干不下去了 戴安娜开始陈述 我在产科当护士长已经四个月了 我简直没法干 我有两个上司 每个人都有不同的要求 都要求优先处理 让我举个例子吧 这是一件平常的事 但这样的事每天都在发生 昨天早晨7 45分 我来到办公室 发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸条 她告诉我 上午10 00需要一份床位利用情况的报告 以便下午向董事会汇报时使用 这份报告至少需一个半小时才能写出来 30分钟后 基层护士监督员乔伊斯 我的直接主管 走进来问我为什么有两位护士不在班上 26 我告诉她 外科主任雷诺兹医生要走了她们 说外科急症手术正缺人手借用一下 我不同意 但雷诺兹医生说只能这样办 您猜 乔伊斯说什么 立即让这些护士回产科部 一小时后我回来检查你是否把事情办好了 院长 类似的事情每天发生好多次 医院只能这样运作吗 27 思考题 1 这家医院的正式指挥链是怎样的 有人越权行事了吗 2 如果你是戴安娜你将如何处理这些冲突的要求呢 3 戴维斯院长能做些什么以改变目前的现状呢 28 4 责权利对等原则5 管理幅度原则 随着组织规模的扩大 组织的职权等级体系一般也会随之拉长 从而使得组织结构不断增设呈现垂直状 在既定的公司规模下 一个高耸型组织结构拥有更多的职权等级 而一个扁平型组织结构具有的职权等级则要少得多 这取决于其管理幅度 等边三角形 29 1 组织层次与管理幅度关系 组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数 一般而言 组织层次与管理幅度成反比关系 在组织人数不变的情况下 管理幅度宽 则组织层级少 反之 管理幅度窄对应于较多的组织层次 见下页图 2 领导者的管理幅度以多大为宜 没有定论 高层管理者因要处理大量复杂的问题 管理幅度应小一些 而低层管理者的管理幅度可以大一些 30 图例 管理幅度和管理层次的例子 31 管理学者发现 在组织的高层 管理幅度一般为4 8人 低层一般为8 15人 以便对下属严密控制 美国管理协会调查情况 1 24人不等 平均9人 当组织的层次过多时 可能出现组织结构缺乏弹性 管理者对环境变化的反应速度下降 产生沟通不畅甚至引起曲解和扭曲 组织需要更多的管理者等 象IBM 通用汽车公司每年花在管理人员身上的开支都高达几十亿美元 32 6 集权与分权相结合原则 管理者保持组织的职权等级体系扁平化的另一种方法 就是向低层管理人员和非管理层员工分权 使组织和员工的各种活动更有效 管理者必须建立一个清晰的职权等级体系 高 中 低层管理者和非管理层员工所拥有的相对职权 1 现实中 没有绝对的集权 也没有绝对的分权 2 集权的优缺点 集权强调组织权力的统一和完整使用 有利于政令统一 形成较强的组织合力 统筹利用组织资源 33 但过分集权不利于发挥下级的积极性 易使组织的长期绩效受到影响 也不符合当代民主化的大趋势 同时 对大型组织而言 过分集权会降低组织的适应能力 使高层管理者陷于日常事务之中 并降低决策的质量和速度 3 分权的优缺点 分权能激发下级的工作热情和责任心 可增加组织的灵活性和适应能力 有时还能提高决策的质量和速度 但有可能出现各自为政的现象 不利于维持组织政策的完整统一 34 7 稳定性与适应性相结合的原则8 效益原则9 专业化原则10 执行与监督相分离原则三 组织设计的步骤1 确定目标 策划活动2 划分部门 组合活动3 配备人员 授予职权4 部门整合 工作协调 35 第三节组织的部门化 一 组织部门化的含义与原则1 划分部门 是指基于劳动的分工 把工作和人员组织成若干管理的单元 2 部门化 也即活动分组 是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合 形成易于管理的组织单位 如部 处 科 室 组等 这些通称作部门 部门化可以采取多种方式 从而形成不同型态的组织结构 3 原则 1 确保组织目标的实现 2 职责的明确性与均衡性 3 力求部门高效精干 4 保持弹性 5 部门之间要有良好的配合与协调 36 二 划分部门的方法1 按人数划分部门这是最传统的部门划分方式 它只是为了管理方便而将完成相同任务的人员划分为几个部分 划归不同的管理者领导 因此并不体现管理的专业化分工思想 这种部门划分方式考虑的是做工作的人数 而不管这些人做什么和如何做这些工作的内容和方法 如部队的部门结构 我国陆军以前实行军 师 旅 团 营 连 排 班的序列编制和 三三制 的编制原则所谓简单结构 就是指组织是低复杂性 低正规化和集权化的 它是一种 扁平 结构 通常只有两 三个纵向层次 有一个松散的员工队伍 决策权集中于某一个人 在这种组织结构中 经营者与所有者为同一个人 37 2 按时间划分部门不间断工作的需要 如发电 炼钢 医疗组织 轮班作业 三班倒 医生 护士值班3 按设备 工艺阶段或工作技能划分部门这是将工作方法作为部门化的依据 如 企业中的电子数据处理部门 机械加工生产中的车 铣 磨 钻班组 它们是按工作手段 设备来划分的 机械厂中的铸锻 精加工和装配车间 纺织厂的纺纱 织布和印染车间 以及钢铁企业中的炼铁 炼钢和轧钢这样的分厂 都是按工作 生产 过程的工艺阶段来设置的 见下页图 38 按设备 工艺流程划分部门 39 40 4 按职能划分部门职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式 特点 将技能相似的专