组织设计与员工行为PPT课件.ppt

第十一章组织设计与员工行为 一 组织 组织结构 组织设计二 组织结构的设计形式三 组织的隐喻四 组织设计的影响因素五 组织的生命周期理论 1 讨论题1 金融专业的同学需要具备何种人格特质 才能更好的适应时代 取得成功 要求 分组发言 提示 求名当求万世名 计利须记天下利 日 伊藤博文 2 李约瑟之谜 为何工业化最早的国家不是中国 为何资本主义诞生在欧洲 3 思考 美国为何成为最强大的国家 短短三百年的国家 却控制世界100多年 何为美国梦 为何每个美国人都对未来有无限的希望呢 中国人不聪明吗 为何世界上大多伟大的公司都诞生和生长在美国 4 一 组织 组织结构 组织设计 1 组织的概念 组织是社会实体 组织是一个开放系统 组织是权力的集合体 巴纳德 组织是有意识地协调两个或两个以上的人的力量或活动的系统 5 2 组织结构 组织设计 组织结构 组织各部分之间的关系形式 是实现组织目标的一种工具 组织设计 对组织结构进行规划 构造或创新 确保组织目标的实现 6 组织形态特征 固定vs 弹性多层级vs 扁平化中央集权vs 授权层层架构vs 网络化强制vs 民主法治vs 人治 7 组织结构六大要素 专门化部门化命令链规范化控制跨度集权分权 8 专门化 优点 更快地掌握技能提高效率和熟练程度减少时间浪费有利于专门机器发明 缺点 工作枯燥 疲劳能力不平衡 适应能力差可能助长组织内冲突 9 专业分工与生产率 生产率 低 专业分工 高 高 10 管理跨度 控制跨度 管理跨度与管理层次 影响管理跨度的因素 管理者的能力 下属的能力 授权的程度 工作本身的性质 管理层次 11 部门化 职能部门结构事业部门结构矩阵部门结构 12 命令链 组织设计的基石规定着组织的权力路线 13 规范化 组织中工作标准化的程度 14 集权与分权 决定因素 组织的外部环境 组织的历史 决策问题的性质 下级的能力 工作的重要程度 15 小案例 研究机构的设置 李明是一位技术专家 在一家照相设备制造公司担任副总经理好多年了 负责公司里的研究开发工作 李明领导建立了正规的研究机构 设有五个管理层次 李明手下有三个关键人物 研究部经理 行政管理部经理和专利注册部经理 研究部经理支配两个处长 一个抓基础研究 另一个搞应用开发 这两头各有五个探索领域 物理 有机合成 化学工艺 反应装置和分解学 依此类推 负责每个领域的科长手下有两 三个具体抓课题的组长 在整个研究开发过程中 由李明不时地复审所有的项目 然后拨款授权 让这些项目进入下一个阶段 16 小案例 研究机构的设置 续 如此安排 使研究工作大见成效 获得了上千项专利 公司亦生意兴隆 但近两年来 日本 德国的一些公司不断地有惊人的突破 它们的研究队伍很快就探听到技术上的新改进 并且捷足先登地投入生产开发 当李明退休时 公司任命了一位新的副总经理来负责研究工作 授权他重新构建研究队伍 以便从整体上对环境作出快速反应 更见成效 问题 这位新上任的副总经理应该采取哪些基本措施来改进研究活动 提高工作效率呢 17 18 二 组织结构的设计形式 1 直线制结构 优点 简单灵活沟通快管理费用低责任明确易监督控制 缺点 权力过于集中独断专行不适于规模大的组织 19 2 直线职能型结构 优点 各部门专业 高效高层领导统一指挥职能部门协助高层决策 缺点 部门间协调困难没有职能对决策结果负责不利于高层经理的培养 20 3 事业部结构 条件 独立的产品或市场独立的利益足够的权力 21 事业部的优缺点 优点 高层致力于战略规划因地制宜经营部门积极性高有利于培养高级经理人才 缺点 资源重复配置增加总部控制难度 22 4 矩阵结构 优点 有利于出现新思想适应能力强 缺点 缺乏稳定性双重领导 23 5 团队结构 打破部门界限 决策权下放到团队之中 全才与专才 有别于矩阵组织 是一个稳定的单元 24 6 虚拟组织 特征 功能特点专长化存在形式离散化运行方式合作化 25 虚拟组织的优缺点 优点 1 快速 灵活 2 经济 缺点 1 控制力松 2 创新保密难 26 7 无边界组织 韦尔奇Welch 减少命令链 对控制跨度不加限制 取消各种职能部门 代之以授权的团队 27 实现无边界组织的途经 1 取消垂直边界a 引入跨等级团队b 让员工参与决策c 360度绩效评估 28 实现无边界组织的途经 续 2 取消水平边界a 建立多功能团队b 员工横向调动或工作轮换 29 实现无边界组织的途经 续 3 取消外部边界a 经营全球化b 实行公司间战略联盟c 建立顾客与公司的固定联系 30 小案例 陷于困境的经理 王先生作为一名有能力的工程师 开办了一个小型生产企业 这个公司约有50人员工 由于已经完全投入企业 王先生自然想全盘掌握他的公司 王先生制定所有的决策 向他汇报的人们执行每天的日常工作 公司实行一人管理体制 王先生几乎处理公司的所有问题 企业计划 建立和保持与顾客的联系 安排融资并处理日常的财务问题 招募新员工 解决生产中的问题 监管库存 货物接收和发运 在秘书的帮助下管理日常的办公事务 他在工厂投入相当多的时间 指导工人该做什么和不该做什么 31 小案例 陷于困境的经理 续 一旦他看到自己不喜欢的事情 就会叫附近的职工来改变它 最近进行体检时 医生告诉他 王先生 如果你的身体再消瘦下去 你的心脏病可能很快发作 王先生正在考虑他的健康和公司的生存 问题 1 你认为王先生的问题是什么 2 王先生所面临的问题如何能得到解决 32 三 组织的隐喻 1 组织的 机械 隐喻2 组织的 家庭 隐喻3 组织的 有机 隐喻 33 组织的 机械 隐喻 机械 隐喻的共同点 专业化 标准化 可替代性 可预测性 34 机械 隐喻的代表 古典管理理论 泰勒的科学管理理论法约尔的一般管理理论马克斯 韦伯的官僚理论 35 古典组织的沟通 自上而下 书面方式 与工作有关 上对下 打断 下对上 要求批准 交叉 不支持 36 4 古典学派在现代组织中的应用 现代组织中的古典结构现代组织中的古典工作设计 37 2 组织的 家庭 隐喻 父母 管理者 孩子 员工 38 3 组织的 有机 隐喻 十倍速 时代 有机结构 充分分权 柔性化 创新 学习性宽管理跨度 团队合作等 39 四 组织设计的影响因素 1 战略 1 创新战略灵活性 专门化程度低 规范化程度低 分权化采用团队结构较合适 40 2 成本最小战略 高度的专门化 规范化 集权通常采用层级制结构 41 3 模仿战略 组织结构松紧搭对目前活动 控制严格 专门化 规范化对创新活动 控制较松 分权 规范化程度较低 42 2 组织规模 43 2 组织规模的大与小 大公司 纵向层级多 机械性强 标准化程度高 规范化程度高 组织人 小公司 扁平化 有机式 自由管理方式 创业者 趋势 组织的平均规模正在缩小 财富500强的时代结束了 德鲁克 Drucker 44 3 大公司与小公司的融合 悖论 小公司 大公司创业者 组织人 韦尔奇 大公司与小公司的融合 如GE AT T HP等 分权 团队 45 3 技术 1 伍德沃德的研究 单件小批生产 技术简单 正规化低 集权化低 控制幅度宽 层次少 技术人员比例高 管理人员与操作人员比例低 采用有机机构 46 大批量生产 正规化高 集权高 技术人员比例低 采用机械结构 47 连续性生产 正规化与集权低 控制幅度宽 层次多 技术人员比例高 采用有机机构 48 伍德沃德的结论 组织效益是所采用的技术与其组织结构有机组合的函数 49 2 贝鲁的贡献 Perrow 50 4 环境 环境的稳定 非稳定 稳定环境 变化少 易预测 非稳定环境 变化多 难准确预测 51 环境的简单 复杂性 简单环境 影响因素是同质的 单一的 复杂环境 影响因素异质性强 分散程度高 52 53 54 55 案例 行政处的组织效率 某局新成立了一个后勤服务机构行政处 处长是原来局办公室副主任刘明 原局办公室的后勤服务人员共8人也转交行政处管理 刘明上任后便到处物色人才 不久 一个14人的行政处便开始了正常工作 刘明38岁 正是年富力强 精力旺盛时期 他在没配备副手的情况下 一个人直接领导其他13人工作 开始倒没什么 但时间长了 问题也多了 因为处里不管是工作分配 组织协调还是指导监督 对外联络 都是刘明拍板定夺 尽管他工作认真负责 每天起早贪黑 也适应不了如此繁杂的事务 哪个地方照顾不到都会出漏子 行政处内部开始闹矛盾 与其他处室也发生了不少冲突 在这种情况下 局领导决定调出刘明 派局办公室另一位副主任王强 56 案例 行政处的组织效率 续 接任行政处处长 王强上任后 首先着手组建行政处内部组织结构 处下面设四个二级机构 办公室 行政一科 行政二科 行政三科 其次 选调得力干将 从局办公室选调两位主任科员任行政处副处长 在业务处选调三位副主任科员任行政一 二 三 科的科长 其余科长 副科长在原13名工作人员中产生 王强在向局领导汇报工作时说 刘明工作失败是因为他没有用好人 我现在采取这些作法 目的就是改变处里的沉闷气氛 我要多用人 调动大家的工作积极性 提高行政处的工作效率 这样 一个19人的行政处 在三位正副处长 八位正副科长的领导下 再次以新的面貌投入到了工作之中 但是过了不久 行政处的效率 57 案例 行政处的组织效率 续 不仅没有提高 而且更加糟糕了 有些下属认为王强经常越权乱指挥 他们的工作没法开展 有的下属认为王强到处包办代替 没事找事干 和科长争权 这样不到半年 行政处又陷入重重矛盾之