中阶管理才能训练系列之三《领导与管理开展》

主讲人：左凤山博士 中阶管理才能训练系列 领导与管理开展 德國 埃森州立大學 ULUM 研究院 DID 工業設計 博士 德國國家行銷指導經營管理學會 SUPD 研修認証 日本電通廣告行銷創意激盪 POPAS 海外訓練研習認証 美國商業經營管理協會 AMA 研習認証 全球商業競爭力組織 I . C . M . A 認証 G. I. M 資格 （亞洲六位之一） 美國商業管理教育協會 A. A. B. E 商業競爭戰略研究員 (台灣 )企業經營管理顧問協會 教委會主委 (台灣 )產品科技昇級協會 秘書長 全國企業競爭力發展機構 首席顧問 首席資深講師 台北市兩岸四地文教經貿交流協會 常務理事 上海市政府中小企業服務中心 整體企業競爭力規劃顧問 新加坡生產力中心 SPC 資深輔導顧問 (台灣 )經濟部中小企業產業顧問團 資深輔導顧問 加拿大國立皇家大學（ RRU）企研所 MBA教授 國務院全國市長講座 G. I. M主講師 福建省 閩西南五市企業協作網 企业顾问团 首席顧問 中國國際商務諮詢顧問師評價委員會 ( IBCAC) 評審委員 講師： 左 凤 山 美国前总统杜鲁门曾经说：领导就是让做一件原本不想做的事，但事后却喜欢它。 领导不是个 职 位，更是一种影响的过程 。部属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的人。哈佛学者柯特（ John P. Kotter）认为， 当代的主管管得太多而领导得太少 。主管阶层往往太依赖权力及官僚体系，而容易 走失于管理的迷障之中，而忽略了领导。 领导 管理 壹 . 领导者之领导统御 (一 ).领导者角色与功能 一 .领导力观念 所谓领导力 并非指导人具有特定地位及许可权 而言，乃指团体成员于一下状况下， 为迈向特 定目标的实现，以意识性的型态，作用于其他 成员的影响力 。所谓领导力，即属于一项 团体现象；有团体存在的地方（家庭、运动及 同好会等领域），就有领导力的出现。然而， 此处因为探讨管理者的领导力，故限定其定义 为： 管理者领导才能首先被衡量的 不仅是 他是否有采取做为领导者的行动 ，而 是这个行动的结果完成任务，达成目 标才可判断为发挥良好的领导力，管 理者的领导才能，不单单是看过程， 而是否有达成目标即 结果的好坏极须铭记在心 二 .领导者的角色 领导不只是个职位，更是一种影响的过程。部 属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的 人。一个成功的领导者不论层级，也不论具备哪些 特质，都应该扮演四种角色： 远景领导者 变革领导者 灌能领导者 价值领导者 (二 ).卓越的领导能力 熟炼的带领技巧 亲和力 自信 积极乐观进取能力 良好的人际关系 具有解决问题的协调能力 善于随机应变 具有服务的热诚 具有知人善任的能力 具有敏锐观察的能力 具有忍受挫折的能力 具推理的能力 (三 ).领导统御分析 领 前导 策略 责任 规划 导 修正 疏通 目标 流程教授 统 整合 统一 集中 效率 御 控制 压制 制度 伦理 组织 请视实际状况分开使用 领导者 应有的涵养 要有胸襟与气度，勿给人有压迫感 不吝惜给部属机会，培育部属 良好自省力，肯定别人的成就 与部属分享情报和成果 识人与识巧并重 走动管理最有效 建立敢做事，与多做事的工作环境 调动积极性凡事全力以赴，找事做而不等事做 使命感的自我期许 建立专家的风范 贰 . 领导人指导原则 (一 ).领导者管理不同团队的重点 注重人際關係 协谈型 （温情型） 指示型 （专制型） 注重人际关系 重視業績 H H L 委任型 （放任型） 相互交涉型 （整合型） 指示型（专制型） 此类型重点在于目标的达成，自己置身阵前，下达具体命令，强行监 督及控制部属的行为。即使是团体的活动目标及方针，一概由领导人 独自决定。 相互交涉型（整合型） 此类型乃系基于人与事的双重考虑，以最有效的方式达成组织目标， 平时伸出援手给予部属必要的指导。各个成员均能掌握团体的目标以 及推展状况。因属兼顾人与事的型式，故可称相互交涉型或整合型。 协谈型（温情型） 此类型重视本身与部属间的关系，经常致力于维持舒畅友好的气氛。 与部属沟通做决策时，会尽量让该部属多参以促进部属的努力，并以 协助的行为取代控制。故可称为协谈型或温情型。 委任型（放任型） 此类型无论对部属以及业绩均采取被动性的方式，不仅不对部属具体 性指示及推动，甚至对组织的行为及决定，都任凭部属处理；极端时 ，即完全委托部属处理。故称作委任型或放任型。 领导的四种类型 四 .领导操作分析表 委任型 (放任型 ) 协谈型 (温情型 ) 指示型 (专制型 ) 相互交涉型 (整合型 ) 组织所处的环境及条件 困难度、 异 常及紧急性 尚未产生严 重问题的程 度时。 谋求高度的 创造性时 因难度、异 常及紧急性 尚未到有问 题的程度时 情况导常时 情况紧急、 时间上无宽 裕时 情况困难时 困难度、异 常性及紧急 性尚未到问 题的程度时 委任型 (放任型 ) 协谈型 (温情型 ) 指示型 (专制型 ) 相互交涉型 (整合型 ) 组织目标及各项业务的物质、条件及工作结构等 问题需全员 同意的时， 对某业务要 求高度独立 性及创造性 时 有标准方法 时 工作效率提 升时 让本人负全 责较佳时 部属与其他 部门须通力 合作及协调 时 事务需大众 智慧的结合 时 对负责独立 事项人员有 错误要修正 时 目标高而且 困难时 状况及目标 不甚稳定， 须领导人明 示方向时 业务重要， 须由领导人 控制监督时 部属与其他 部门间须通 力合作及协 调时 部属对事务 有更好的操 作方法或看 法时 委任型 (放任型 ) 协谈型 (温情型 ) 指示型 (专制型 ) 相互交涉型 (整合型 ) 部属的成熟度 个人成熟度 极高时 备有高度知 识及技能时 能自我控制 时 部属的熟练 程度很高时 才能及意愿 虽很高，却 因烦恼有暂 时性的绩效 低落时 部属尚未习 惯时、业务 知识及经验 不足时 部属的意愿 不高、责任 感薄弱时 部属有相当 程度的熟练 度时 委任型 (放任型 ) 协谈型 (温情型 ) 指示型 (专制型 ) 相互交涉型 (整合型 ) 团体的成熟度 领导者信赖 部属时 团体的成熟 度较高时 组织内部发 生协调不顺 或冲突，需 领导者的介 入才可以有 效解决时 领导者对部属 之信赖感低时 组织体较 新 ， 尚缺乏整合时 士气低落、精 神涣散时 与部属才能有 显著差距时 需领导者指示 控制的状况时 组织整体 有相当程 度的成熟 度时 委任型 (放任型 ) 协谈型 (温情型 ) 指示型 (专制型 ) 相互交涉型 (整合型 ) 领导型 式的持 续采用 所产生 的负面 影响 工作要求严 格目标难以 达成 个人及团体 的成熟度较 低，无法带 动组织化以 及团体行动 状况及目标 不明确时会 不满 发生领导者 推卸责任的 现 象 团体内的状 况及目标不 明确无法达 成目标 常会发生妥 协及姑息情 事 领导者易发 生事不关己 的思想及缺 乏使命感 背叛领导者 领导者的精 力消耗过大 自主性及创 造性受损 出现部属才 能低落现象 个人及团体 成熟度较高 时，会被认 为干涉他们 作业 (二 ).领导的要素范例 对工作满怀激情和精力充沛 管理激励组织以企业利益为中心， 且不是官僚主义者 将自己组织视为以客户和效益为中 心来管理 要对技术娴熟掌握又要有深厚的成 本观念 要实现效率过程而不只是技术成功 GE最优秀的领导人特征 通用电器核心领导要素 4E Energy（活力） 个人精力充沛 Energizer（激励） 感染和鼓励他人热情的能力 Edge（敏锐） 细心的竞争思考与追求 Execution（执行） 完成目标的执行力 (三 ).领导工作日常检查表 NO 类别 问 题 检 视 点 1 每 日 工 作 是否每日进行朝会来传递讯息 2 是否营业人员每日均提出营业日报表 3 是否建立了客户详细的资料卡 4 是否各商品之销售焦点 ,营业人员均已熟悉 5 是否下属营业人员工作均可独当一面 【 以销售单位作业参考 】 6 每 周 工 作 是否对目标无法达成之原因有作分析检讨 7 是否有协助营业人员定好营业阶梯计划 8 是否有对已制定之营业计划作追踪处理 9 是否有对单位责任作分配性派放 10 是否积极的协助下属提升各项能力 11 每 月 工 作 是否有对分配的目标订定详细的作战计划 12 是否有对下属的时间运用作过分析与改进建议 13 是否每月有作工作检讨 ,并确实改善 14 是否有针对所属人员之绩效作好辅导计划 15 是否有利用时间单独与下属面谈 16 是否有利用图表来追踪目标达成度 17 是否曾要求营业人员以实绩图表作好自我管理 18 是否有对客户抱怨作检讨并确实改善 19 是否有建立竞争分析表来明了竞争局势 20 每 年 度 工 作 是否已提升了