索爱手机供应链全流程的设计管理.doc

索爱手机供应链全流程的设计管理第三章索爱公司的面向供应链全流程的设计管理分析31涉及到的供应链管理的几个概念为了更好的理解面向供应链全流程的设计管理，先简单介绍索爱公司正在使用的对供应链管理的一些基本概念，理论和工具，以及这些理论的实际应用的简单状况，这样才能更好的理解面向供应链的设计的管理是如何实现这些供应链的管理的方法的。(A)供应链管理一是用于有效的集成供应商、制造商、仓库和商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送外恰当的地点，从而实现在满足服务水平要求的同时，使系统的成本最小化。(B)外包战略将公司的非核心竞争力的部分部品，或者软件或者服务向其他的供应商采购。(其实oDM原始设计制造商项目就是品牌厂商实行的确切的外包战略的实施。而且即使是inhouse自己研发的产品也有部分部品设计和制造是外包的，如软件和天线，显示器等部品。)(C)供应商管理库存所谓I(VendorManaged Inventory)是一种以用户和供应商的双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商来管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。(D)集货配送(MilkRun)一简单的说，这种管理方法就是要对生产体系里的物料采取成套配送的方法。在索爱公司不但要做到配套供应，还有要做成1010等等包装方式，这样做的目的是通过目视化就可以发现数量的问题，从而可以很容易的发现多装和少装的生产质量问题。(E)精益采购(JIT采购)一即时化采购，它是由准时化生产(JustIn Time)管理思想演变而来的。它的基本思想是：把合适的数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点最好的满足用户需要准时化采购和准时化生产一样，它不但能够最好地满足用户需要，而且可以极大的消除库存、最大限度的消除浪费从而极大的降低企业的采购成本和经营成本，提高企业的竞争力正是因为JIT采购对于提高企业经济效益有着显著的效果。(F)供应商集成层次的概念：a)无一供应商未参与设计，物料和分装根据用户说明书和设计提供。b)白箱集成为非正式，购买商在设计产品和说明书时向供应商咨询，当没有正式的合作。C)灰箱正式的供应商集成，由购买商和供应商的工程师们组成合作小组，共同开发。d)黑箱购买商提供给供应商一套有关装置对零部件的要求，供应商自己独立设计和开发要求的部件。公司自己必须有一个非常明确的战略，用来指导和确定在各种情况下选择恰当的供应商集成水平。首先对自己要确定自己的核心竞争力；确定当前和未来的产品开发方向；识别外部开发能力和生产的需求等。同时对供应商的选择，除了生产能力和反应时间的要求外，还要考察其参与流程设计的能力；愿意参加流程设计的程度，包括在知识产权和保密问题方面达成协议的能力；愿意在流程中投入足够的人力，时间和精力等充足资源。33索尼爱立信公司的广义的供应链的状况介绍331首先在介绍手机元器件的分类和供应链情况手机里的元器件可以简单的分为四大类。第一大类是主动元件：所谓主动元件是指通电后物理或者化学特性发生变化的元件，主动元件主要是半导体元件和显示屏。半导体元件占手机BOM硬件成本的50以上，大部分被欧美企业把持。主要包括基频、内存、应用处理器、电源管理、射频、相机模组。基频又可以分为模拟基频和数字基频，通常两者集成在一起，也有分开的。基频是手机中核心的部分，也是技术含量最高的部分，全球只有极少数厂家拥有此项技术，包括德州仪器(主要供应诺基亚和索尼爱立信)、NXP(主要供应三星和飞利浦)、飞思卡尔(主要供应摩托罗拉)、杰尔(AGERE，主要供应三星)、联发科(主要供应大陆厂家和那些非法手机厂商)、ADI(主要供应LG和夏普)、高通(CDMA基频霸主，市场占有率超过80)、EMP爱立信移动平台、Infinion英飞凌、博通(Broadcom)、SKYWORKS，东芝，NEC。基频之外，内存通常是手机上第二贵的半导体元件，而在高价位手机里，内存通常是第一贵的元件，主要供应厂家有三星、SPANSION、英特尔、东芝、意法半导体。射频主要功率放大器和收发器，功率放大器主要供应厂家有RFMD，SKYWORKS，瑞萨，飞思卡尔。收发器主要供应厂家有高通、意法半导体、英飞凌、德州仪器、瑞萨、菲利普、RFMD、SKYWORKS。半导体元件厂家门槛很高，特别在射频和模拟IC领域，欧美厂家占据绝对主导地位，也是毛利率最高的领域，平均毛利率在30一40之间。而牵涉到模拟IC的毛利率最高达70，是电子行业里毛利率最高的部分。台湾联发科技公司(MTK)是最近的大黑马，横扫中国大陆的手机市场，最近又打入LG供应链，其毛利率也在40以上。显示屏是占成本比例相当高的元件，显示屏可以分为两道工序，第一道工序的产品是面板，面板再经过一道工序成为模块。国内绝大多数厂家都是模块厂家。面板厂家大多是台湾和日韩厂家，包括三星、三星SDI、京东方、夏普、爱普生三洋、东芝松下显示、索尼丰田STLCD。台湾厂家有友达、胜华等。由于大量新生产线加入，显示屏的价格狂跌，厂家的毛利率也大降。现在的利润大约10左右。第二大类是被动元件：被动元件是指通电后不发生物理或者化学变化的元件，主要包括电容、电感和电阻。手机里用的电容是特殊的MLCC(多层陶瓷电容器)电容，电阻和电感也是特殊的片式电阻和电感。主要供应厂家是日本和台湾厂家，包括日本厂家村田、TDK、京瓷、松下、罗姆，台湾的厂家有国巨，大毅、奇力新和华新科技。被动元件领域中的高端产品被日本厂家占据，低端产品基本都由台湾厂家提供。台湾厂商正在一步步地侵蚀日本厂家的地盘，迫使日本厂家不断地提高技术来发展其高端的产品。日本厂商的毛利率大约15-20，台湾厂商的毛利率稍低，大约在10左右。第三大类是结构件：主要是手机外壳和PCB(印刷电路板)板。手机外壳主要生产厂家有绿点、贝尔罗斯、诺兰特、耐普罗、富士康、赫比等。手机外壳行业看似简单，实际门槛很高，尤其是超薄手机的外壳，同时还要考虑电磁辐射，全球能达到这个水平的不超过15家。毛利率相对于半导体不高，但是行业的平均利润率也达到大约20。不过市场集中度很高，贝尔罗斯是全球第一。PCB板则是台湾厂家和R本厂商居多，如台湾有华通、欣兴、耀华，日本的Ibiden揖斐电、CMK、Multek。大陆的厂商有依利安达、超声电子等等。PCB行业是台湾厂家和同本厂商天下，高档产品日本厂商包揽，台湾厂商和大陆厂商负责低档产品，台湾的手机PCB产量占到全球的40左右。PCB行业的毛利率大约10。第四大类是功能元件：如电声元件、振动马达、屯池、天线等都属于功能元件。电声元件厂家主要有：松下部品、星电、可立新、日本丰达电机、美律、飞利浦、美隆、志丰、宣威、Knowles Acoustics、江苏远宇电子、深圳凌嘉、杭州声源电子、宁波向阳集团、浙江天乐集团。毛利率相对比较低，也就7左右。电池厂商则有比亚迪电子、飞毛腿、三洋能源、索尼化学、TCL金能等等。这是市场集中度最高的领域，日本厂家依靠的是先进的技术和超过亿元人民币的昂贵生产线，而中国企业则依靠低廉的劳动力来置换高昂的生产线。比亚迪电子公司和三洋能源公司的合计市场占有率超过50。毛利率大约15。332索爱公司简单的供应链状况经过吸收多年的爱立信公司和索尼公司的供应链管理经验，索尼爱立信公司经过几年的发展，已经拥有了自己完整的供应链体系。现在简要介绍一下索尼爱立信的供应链的主要供应商(像芯片类的，尽管非常重要，且在产品成本中也占有很大的比例，但是我们对它们的影响力相对较弱，而且它们也是走在产业链的最高端，技术也是基本可以满足需求的，在这里就不进行讨论和研究了)情况。ODM供应商：台湾华冠电子有限公司Arima台湾富士康控股有限公司Foxconn伟创立电子有限公司FlextronicsEMS供应商：艾科泰电子有限公司Elcoteq台湾富士康控股有限公司Foxconn伟创立电子有限公司Flextronics北京索爱普天移动通信有限公司BMC工业化合作伙伴：北京索爱普天移动通信有限公司伟创立电子有限公司台湾富士康控股有限公司PCB供应商：群策电子有限公司Unimicro Technology耀华电子有限公司Unitech超毅电子有限公司Multek结构件(塑料)供应商：诺兰特移动通信配件有限公司Nolato贝尔罗斯电子部品有限公司Perlos富士康控股有限公司Foxconn绿点塑料有限公司Green Point333索爱公司的供应链的管理简介公司有自己的供应商管理理论和体系，有一系列的流程和文件来保证。如供应商管理战略，潜在供应商的选择和管理工具和流程，新供应商选择问题列表，供应商选择和批准流程，供应商的分级和评分系统等等。对于工厂来说，也有自己的相应的战略，和执行流程和文件等等。例如北京索爱普天移动通信有限公司的供应链管理战略里就提到(原则上来说，北京索爱普天移动通信有限公司就是索爱公司的最重要的供应商，但是由于它是索爱公司控股的合资企业，所以基本就代表了索爱公司的理念和利益)使命是：保证合格的产品在规定的时间，规定的数量到达；帮助供应商不断的提供稳定的合格的产品；在保证大批量生产的条件下，提高供应链的柔性。战略是：(A)对于成本降低的持续改进。(B)加强材料供应的柔性和可行性。(C)稳定的质量和持续的质量改进。(D)服从政府的环境和社会法规。制造业生产计划控制有三种模式预期滚动计划系统，推进式(push)生产控制系统拉动式(pull)生产控制系统在索爱公司都有应用。在生产的各个不同阶段以不同的生产计划控制系统为主。在电路板的组装制造阶段，主要采取预期滚动计划系统结合推进式生产控制系统，它所对应的部品也多为全球采购的，价格较高的，供货周期较长的电子元器件供应商。而机芯和整机，基本是以订单拉动式控制系统为主，以推进式控制系统为辅，机芯可以保留一定的库存，而整机则基本无库存。推进式控制系统和拉动式控制系统的差别大致如下。它们的信息流和物流的流向和控制有所不同。推进式与拉动式系统对生产管理指标的追求不同。推进式生产管理系统更关心原料库存周转率即上月末库存金额除以本月使用总额拉动式生产管理系统更关心成品库存周转率即上月末库存金额除以本月出货总额具体将供应商划分为以下三类：一类为全球采购的供应商，还有是当地的供应商和重要的消耗品的供应商。注解：加强材料供应的柔性和可行性的战略执行方法(A)正常的订单控制：a)每周发需求预测给供应商，24小时以内得到确认并回复发货计划。采购核对发货计划是否可以满足预测的需求。b)根据每周的材料需求计划结果下订单给供应商，24小时以内得到确认。C)库存缓冲期在7天左右，采购每天根据miIkman生产计划查料，如需要加快或推迟，及时和物料计划确认，并通知供应商更新发货计划。(B)供应商管理库存(vMI)控制a)每周发需求预测给供应商，供应商根据最小及最大库存标准安排发货，在供应商管理库存的与工厂共管的仓储中心备1到2周库存，并在24小时以内确认并回复发货计划。如有物料短缺及品质问题及时提示和报警。b)大的结构性的订单按季度发给YMI的供应商。(C)生产商控制库存(SMI)控制a)每周发需求预测给供应商，供应商根据需求预测及工厂的库存来安排自己生产，在供应商仓库备l周库存。b)大的结构性的订单按季度发给SMI的供应商。c)供应商要按照生产计划发3天的收支平衡表。(D)及时物料供应(JIT)控制a)每周发需求预测给供应商，供应商根据两周的需求预测MiIkman的报告，以及21天的需求来准备原材料b)每天把生产计划给供应商，供应商按滚动21天的生产需求各成品c)生产线一天6次从供应商处叫料d)发开放式(空)订单给JIT的供应商。索爱公司在手机的设计上实现了模块化，标准化，所以才能使得这些供应链的管理模式得以实现和执行。如电池，耳机，充电器等标准化等等。同时也只有DFSC这样的设计才能支持公司的多种备料的模式。除了这些分类方法，还有将供应商介入研发的情况来分类，有一些供应商会成为战略合作伙伴，也把他们的研发能力进一步整合到自己的研发和采购体系里面来。(A)对EMS(电子加工服务的公司)的分类。如对艾科泰电子有限公司，富士康控股有限公司，伟创立电子有限公司，索爱普天移动通信有限公司这四家公司都有不同的策略和重点。对于艾科泰电子有限公司是作为纯粹的EMS厂商来对待，它基本只负责印刷电路板的组装，不负责整机的组装和出货。而艾科泰电子也将自己也定位为永远只做默默无闻的电子产品加工服务，不做ODM，更不会做自己的品牌，从而发展成OEM(OriginalEquipment Manufacture)厂商。富士康控股公司从做手机的塑料件开始，逐步介入EMS，现在又发展成ODM。而伟创立电子是由于历史的原因(2002年接收了以前除北京爱立信移动通信公司及北京索爱普天移动通信有限公司的前身的其他的全部爱立信的工厂)，从一开始就是索爱公司的工业化合作伙伴(因为只有伟创立公司在瑞典有工厂)和电子加工服务，后来也逐步发展为ODM服务。对于北京索爱普天移动通信公司的战略是加强工业化合作，作为索爱公司自己控制的全球的唯一的生产基地。北京索爱普天有限公司的工业化项目的成本对于伟创立是有优势的，但是由于地域的关系，瑞典的研发中心还会将部分产品放在瑞典的伟创立工厂来做工业化，然后也会将部分的产品放在位于珠海的伟创立公司来生产。而索爱公司美国研发中心也会将部分产品在放在位于马来西亚的伟创立公司来进行工业化和大规模生产。除去一些出差的费用考虑之外，还有一些非经济的因素在里面，如公司战略问题，还有国际关系(签证问题等)问题等。而索爱公司东京研发中心和索爱公司北京研发中心的项目将全部放在北京索爱普天公司来做工业化和生产。由于EMS和ODM厂商的高度重合(只有几家大的公司)，即既为你索爱公司服务，也同时在为诺基亚和摩托罗拉提供服务。所以出于安全战略的考虑，保密的考虑，均衡的战略，北京索爱普天公司在四个供应商中具有战略性和决定性的优势。那些具有大量技术创新的产品，或者是高端的产品，都只会在北京索爱普天公司来进行工业化和大规模生产，避免技术泄密。但是由于北京索爱普天公司是索爱公司的控股公司，所以也不会发展成为ODM或者OEM，也就是永远不可能成为竞争对手，而永远是朋友。索爱公司对北京索爱普天公司的定义就是索爱公司全球的旗舰手机工厂。(B)对于那些塑料件的供应商分类。如诺兰特移动通信配件有限公司，贝尔罗斯电子部品有限公司，富士康控股有限公司，绿点塑料有限公司等等。如诺兰特公司和富士康控股公司有发展自己研发的愿望和能力，而索爱公司恰巧也需要这样的服务，也认可供应商的能力。当然这些决策是由高层来做的，但是具体的是由研发和供应链管理者来分析和操作的。放在主项目的管理职权内，主要是对于一块成熟的电路板希望有两种外观的情况。索爱自己负责电路板的设计和一款外观的结构设计，在这块板子上的衍生产品由索爱公司提供ID(Industry Design工业设计)，甚至由供应商来提供ID，索爱公司做最终决定，谁的ID被选定了，谁就将获得这个订单。当然这样做的好处，对双方都是显而易见的。供应商获得了设计认可，将肯定赢得大规模生产的订单，而供应商自己的工程师对公司设备和能力的熟悉程度以及和生产部门的有效配合，将促进产品设计的更有效，质量和价格也能得到更好的控制，同时也就锁定了利润。而索爱公司也在几乎没有成本的情况下，获得了产品的多样性。(C)对于天线的供应商分类。因为技术的专有性，使得索爱公司，基本只提供结构图给天线供应商。至于天线的性能，主要由供应商来设计和制造来保证。而供应商处都有很强的研发能力，昂贵的实验室，当然在前期就要和他们进行沟通，以获得他们的支持和建议。他们会对大概的结构进行模拟设计和测试，来对具体的设计提出建议和意见。34索爱公司的面向供应链全流程的设计管理索爱公司的面向供应链全流程的设计管理包含两个主要的含义，一个是面向产品的(主要的元器件和供应商)，一个是面向流程的(主要是面向工厂生产，组装，测试，包装，运输的整个生产过程)。有一个总的DFSC的需求文件作为总的指导方针。在具体项目执行中有具体的流程和文件来保证。341在产品设计理念上就要求考虑供应链的全流程的需求面向供应链全流程的设计的需求主要对产品设计和工艺设计同时进行保证。最重要的研发要求是要求研发部门要设计一个通用的机芯，每个型号的手机只有一个机芯，或者多个型号手机共用一个机芯。这个机芯要尽可能的将电子和功能特点全部覆盖，但是又不能有客户的，可见的，外部的部品，如前后壳，键盘等。最重要的对工艺流程设计要求是有两个步骤：一个是由预期需求驱动的即机芯生产，一个是由客户订单驱动的即整机的生产。这是基于机芯库存和订单生产的理论来设计的。材料供应和供应商也要满足DFSC的需求来满足整机的对不同部品的需求。这样可以尽可能的多出变种，复合品牌等等。同时软件也可以在最后阶段才写入客户化的内容。这样可以实现将产品的差异化延期到供应链的后期，可以减少库存的压力，降低供应链的运作成本。一为了实现面向供应链全流程的设计，公司还采取了平台设计的概念。平台研发和母亲产品基本同时跟进，先行开发，成功之后，会并行开发女儿产品，从而实现一个家族产品系列。同一家族的产品有许多共同的功能，共同的部品，共用的生产线等等。为了实现面向供应链全流程的设计，索爱公司同时实现了许多配件的模块化和通用性设计。如电池，充电器，数据线，耳机，系统接口(与数据线，充电器，耳机连接的接口)，这些通用性的设计提高了部品的通用性，降低了采购成本，#女m【Um学*女笫27甄托46萸方便了用户，同时也方便了认证使得面向测试的设计也相对容易实现(主要是电池的通用性，使得电池仓的设计相对稳定基本上解决了手机测试的固定和供电的问题；数据系统接口的统一，也使得测试控制变得很简单了。)通过这些麸通性设计，或者说模块化设计，也大大降低了供应链的成本。3 4 2要从组织上进行保证实现面向供应链全流程的设计首先是有一个高级经理组成的团队，柬做一些战略上的决定。这个团队由包括供应链管理的高级经理，研发中心的高级经理，市场和产品线的高级经理，还有商务控制经理等组成。这个团队，主要是负责开发与战略合作伙伴(供应商)的战略合作关系，并决定新项目核心供应商，如ODM的供应商选择，EMs供应商的选择和产能分配原则，工业化的合作伙伴和大规模量产的供应商选择，甚至包括重要的第一供应商选择及产能分配。然后在具体项目的运作上，索尼爱立信公司采用的是主项目经理制。这种组织结构在一开始就将材料采购供应组放入了主项目的组织结构中，从产品定义阶段就开始进行工作，在初始阶段，甚至是由更高级别的供应链管理经理来介入，等把大的方向和决策做好之后才由项目组的材料项目经理来具体执行。而且将其和研发项目经理，工业化项目经理等放在是平行的关系上，而不是附属的关系，在这个意义上说，他不仅仅是研发和生产的支持，同时也有许多参与决策的地方，尤其是供应商的选择上拥有更大的话语权。所以当出现利益冲突的时候是由主项目经理从更高的角度来协调和处理。同时工业化项目经理也是独立于研发项目经理的一个职位，而不是定义研发部门中的生产支持小组，也保证了工业化(最主要的是工厂的声音和工厂利益的代表者)项目经理的话语权，使得产品设计面向流程的DFSC得到贯彻和执行。也就是说主要由这两个组织来保证面向供应链全流程的设计管理实现。在项目中各个职能组织分工协作，为了一个共同的项目目标而努力。研发人员负责新产品的设计，以及产品零部件的设计决策。产品部门则需要详细的市场调研和决策后，提供给设计部门一个详细的需求书，而且尽量的避免设计变更，尤其是产品设计实现的后期。供应链管理人员负责设计供应链的选择，除去保证产能，质量和交货期的情况下，尽量降低BOM成本。并作为供应链和设计与工业化生产组织的协调入。在各方利益出现冲突的时候(主要是研发，采购和生产)，需要财务人员来协助进行财务分析，帮助主项目做出正确的决定。343在整个的产品实现流程中，面向供应链全流程的设计管理的执行先对手机产品的设计实现流程进行简要的介绍。产品从概念到上市，大致可以分为以下五个大的阶段，首先是市场调研，产品定义，概念研究阶段：其次技术分析和产品设计阶段；然后是试验，认证，实现阶段；再之后是终试阶段和量产阶段；最后是维修，售后服务和物流阶段，下面就对各个阶段进行详细的分析，当然有些阶段不是按顺序介入的，售后服务会提早到设计阶段就开始介入考虑如何更好的实现售后服务。(A)市场调研，产品定义和概念研究阶段。此阶段就引入供应商的选择和管理以及DFSC的级别等等。a)许多手机功能的实现和创新是有赖于供应商的创新的。这至少包含两个含义：一个是当整机厂商有了这个需求，需要供应商来加强研发和合作，从而来满足这个需求，还有一个意思就是供应商已经走在整机厂商的前面，去推销自己的新产品来提高手机的质量，功能，从而提高整机厂商的产品的竞争力。比如高像素的便携式摄像头的开发问题，就是手机设计平台在技术和性能上早就可以支持更高像素的摄像头，对供应商有更高的要求。可是摄像头的供应商在当时的情况下，是做不出那么小又那么高的像素的摄像头来的。在这样的情况下，谁拥有更好的战略合作伙伴，谁拥有更强研发能力的供应商，就决定着厂商的产品的创新能力和竞争力。大家都知道，在这个竞争异常激烈的手机市场中，产品先发战略的重要性，有很多单骑救主的案例。如索爱的T618，就是第一款支持外置摄像头的手机，从而确立了索爱手机在摄像手机中的领导地位。再比如OLED技术的产生，并不是为了手机而研发的。但是这个技术在供应商的推动下，很快地应用了到了手机显示屏上，对产品的品质的提升，起到了意想不到的好处。除了硬件的供应商可以对品牌厂商的产品有增值的功能，软件供应商也同样有这种功用。如只要有了一个小的驱动程序，手机就可以成为一个摄像头连接到电脑上，就可以被用做WEB网络摄像头了，当然可以用做视频聊天什么的了。还有就是现在的很流行的运动位置传感器在手机上的应用，现在又有了一个新的应用软件，可以用软件控制，从而利用摄像头来实现定位，这样可以实现更多的功能，还可以支持更多的游戏，同时还降低了成本。b)重要元器件如基带芯片，存储芯片，射频芯片等，还有液晶显示器，摄像头等重要组件，以及工业化合作伙伴和量产的电子加工制造伙伴等的选择。主要的手机厂商基本都拥有的自己的硬件平台，所以只要选择了平台，基带的部分就基本上定了，I；匕tlN索爱公司就采用的是爱立信平台。在存储芯片的选择上，基本上先采用英特尔的存储芯片，这主要是从质量上来考虑，当然也因为英特尔是我们的战略合作伙伴。但是后期基本上会引入意法半导体的产品，因为它的产品在价格上要有优势。当然这也是由于意法半导体公司的产品开发时采取后发战略，所以也决定其在价格上是要低于英特尔公司的相同产品。在射频上，爱立信平台基本上实现了模块化设计。c)如果是ODM(原始设计制造商)的项目，还要涉及到不同研发中心和生产公司的选择和管理。比如，市场有了需要制作一款低价的手机需求，目标市场是那些新兴国家和地区，如巴西，印度和非洲等。考虑到爱立信平台的产品BOM价格较贵，所以要考虑其它的平台和采用ODM形式来提供产品。考虑到富士康控股有限公司和华冠电子有限公司都有设计和制造低端手机的能力和经验。都是采用德州仪器公司提供的低价平台来设计的。再考虑到这次的市场主要是巴西和印度，而富士康在这两个地区都有自己的生产基地，所以在这款机器上可以就倾向于采购富士康控股有限公司的产品和服务。当然也可以由索爱公司，或者富士康公司和华冠公司同时提供工业设计，最后由索爱公司来选型，确定由谁进行设计和生产制造。有时为了避免一个供应商的地位独大的问题(如果仅仅从成本方面考虑，那么富士康控股公司可能拥有绝对的优势)，避免市场失衡，也会分给一些订单给其他的供应商。总起来说，在产品定义之初，基本上都会有一个文件即产品需求定义。其中就包含DFSC的需求，即有多少需要是共用材料，在工艺上也要求减少变量，适应生产的要求即减少机芯的种类。同时在ID工业设计时就要考虑对客户的变化体现在哪几个方面，是否为单独设计，颜色的分配等等，在此时就已经部分决定了DFSC的级别。(B)技术分析和产品设计阶段。在这一阶段涉及的问题很多，电子元器件的选型和供应商的选择；工业化合作伙伴的介入(涉及到产品面向的市场，量产的工厂的选择，生产能力的分析，产能的分配，工厂的布局等等因素)。如印刷电路板，机壳，键盘，天线，喇叭等等供应商的选择(涉及到设计能力，生产能力，质量和成本能力，工厂布局等影响)：在此期间，电子元器件的选型和供应商的选择基本由系统来保证设计工程师选择合适的部品和供应商。公司已经建立了完整的元器件库，设计工程师甚至可以看到不同的部品和供应商选择的优先级。之后，设计软件可以自动输出整个手机产品的物料清单。当然这之后，还要由供应链管理的人员和供应商进行确认，此部品是否为紧缺产品，此产品是否到了生命周期结束的阶段等等来最终确定采用哪种供应商的哪种产品。除了电子部品之外，对于其他的非标准件的供应商的选择，是供应链的物料管理经理来做主导决定(当然他是在自己熟悉的供应链管理体系里获得了足够的信息和足够的授权之后，同时要拥有一定的技术背景和能力的情况下，在和研发项目经理协商之后，当然也是要在主项目经理和研发项目经理都不反对的情况下)，设计工程师和供应链管理经理选定的供应商进行前期的技术交流，如果设计的变更影响到成本，交货期等问题的时候，供应链的物料项目经理会介入，在出现矛盾的时候要由主要设计者，研发项目经理，主项目经理，物料项目经理，供应商代表共同来协调决定。大规模量产的工厂的选择在这里具有很重要的作用，是由供应链管理的高层来决定的。最好的选择是设计验证阶段做工业化的合作伙伴就是将来的量产的合作伙伴，这样才能提高工业化的效率，能力和压力。因为如果工业化(DFM，DFT等等)做的不好，自己的工厂就要承受量产的产量，质量和成本压力。还要考虑该产品的特点和特色，以及该产品的主要目标客户和目标国家和地区。如果目标客户是欧洲，亚洲和北美洲，那么北京索爱普天公司就是首选，如果有巴西，印度，那么富士康控股有限公司就成了量产的首选了，因为他们在这些新兴市场国家都拥有了自己的生产基地，除去成本的原因，还有就是贸易壁垒的问题，尤其是巴西。以前我们还会操作将机芯出口到巴西，然后再由巴西的富士康公司和美国捷普公司(也是著名的EMS公司)巴西工厂来负责简单的组装和包装。但是这种操作模式太复杂，周期长，质量问题多，成本高，纠纷多。所以如果这种产品在巴西上市销售，都会把北京索爱普天公司的部分生产线卖给富士康巴西公司，并帮助和支持到富士康巴西公司的生产转移。这种情况下，就由北京索爱普天公司来做工业化的工作，富士康巴西公司会组织人员在有工业化试产的时候到北京索爱普天公司来培训，当这个产品在北京索爱普天大规模量产后，北京索爱普天公司会将这个产品生产的整个流程，生产线的专用设备和软件都卖给富士康公司。在索爱普天和富士康两个工厂同时量产，有时还在多个富士康的工厂同时进行量产(如墨西哥，印度，巴西等)。有的产品甚至只在北京索爱普天公司做产品工业化，然后就整体转移给富士康公司进行量产，而北京索爱普天公司并不进行量产。但是只要在中国大陆销售的产品，肯定是要在北京索爱普天公司来生产，即使是ODM的产品也至少要到这里来进行包装出货，那主要是因为牌照问题。除了电子部品之外，对于其他的非标准件的供应商的选择，是供应链的物料项目经理来做主导决定(当然他是在自己熟悉的供应链管理体系里获得了足够的信息和足够的授权之后，同时要拥有一定的技术背景和能力的情况下，在和研发项目经理协商之后，当然是在主项目经理和研发项目经理都不反对的情况下)，设计工程师只能和选定的供应商的进行前期的技术交流，如果设计的变更影响到成本，交货期等问题的时候，供应链的物料项目经理会介入，在出现矛盾的时候要由主要设计者，研发项目经理，主项目经理，物料项目经理，供应商代表共同来协调决定。为了配合和适应选择好的进行大规模量产的工厂，会有许多许多相关的制约和决定因素出现。比如，如果选择了富士康公司作为将来大规模量产的工厂，那么整个相关的塑料件也尽量采用富士康集团的产品。也就是说富士康公司在手机产业链的布局上比较全面，会有排斥其竞争对手的惯性。你不能期望它接收绿点公司的塑料件产品和接收它自己产品有相同的感受和方法。如果不慎重考虑这一点的化，则受伤害的不仅仅是这个供应商绿点公司，项目如果受到伤害，索爱公司肯定也是受害者。还有你也不能要求它接受Multek超毅电子公司的印刷电路板，尽管富士康集团还没有开始生产印刷电路板，但是因为Multek超毅电子公司是伟创立电子集团的。原因很简单，就是伟创立电子公司也是索爱公司的战略合作伙伴，是富士康公司的竞争对手。而在这一点上，只有北京索爱普天公司基本和索爱的利益是一致的，并没有排他性，可以接收几乎所有的索爱公司的供应链中的供应商列表。从这个阶段起，选定的工业化合作伙伴或者选定的量产的工业化项目经理开始正式介入这个主项目，和研发采购开始打交道。工艺组和测试组开始对平台，产品，工艺，测试等进行熟悉，开始PreFMEA(预防性失效模式影响分析)的分析工作；工厂的物料项目经理和主项目的物料项目经理也开始进行合作。在这阶段，工业化的合作伙伴实际上也是以特殊的供应商的身份开始介入的。而研发部门的技术人员，物料项目经理也开始和供应商进行技术，成本，供货周期等进行交流。在前期充分沟通和技术交流完成后，之后开始进行产品的设计和开始试制样品。这个时候重要的供应商会组织一个供应商的项目小组来参与到项目中来，这其中至少包含他们自己的项目经理，工程技术人员，市场销售人员，客户服务人员在内。当技术方案确定以后，进行了技术交底，同时会有正式的图纸交给供应商，即进用到下一个阶段。(C)产品试验，认证，实现阶段。主要是通过产品在工业化合作伙伴工厂的多次试产，以及实验室的各种测试，来发现部品的问题，产品设计问题，生产组装测试问题等等，及时进行分析，进行反馈，设计，供应商和生产进行改进。还要考虑DFM(面向生产的设计)，DFT(面向测试的设计)，人机工程学的设计等等。a)对部品的验证，改进和批准过程。这里主要讨论结构件的问题，因为电子等部品已经比较标准化和模块化，在这里就不多介绍了(当然也有电子部品的确认批准流程)。部品从供应商工厂处生产出来，自己检验合格后出货，到工业化合作伙伴的工厂首先要进行入厂检验，合格后才会入库备用。上生产线后，由生产，技术人员进行试装，发现问题，解决问题，质量人员配合(包括产品质量工程师，供应商质量管理工程师等)，以及材料供应组(包括材料项目经理，采购工程师，物流运输工程师，库房管理人员)的支持来完成每一次试产。之后各个组都会有自己的报告，放在指定的文件服务器上指定的位置上。将所有发现的问题，进行总结和归类。一般供应商先会制作一个软模，它的制作时间短，使用寿命短，成本低，用于第一次的验证，当设计和生产者确认没有大的问题后，经设计者确认修改模具的新的数据文件之后，才可以制造硬模，用于之后是试制和验证。这一过程一般要等到实验室的验证结束之后，把所有的问题都找出来之后，有了解决方案之后才能发出更改文件。由于这种技术的原因，所以经常会出现第二次试产的结构件的水平还不如第一次好。因为硬模的第一次，不能把尺寸一次做到位，所以会出现公差比较大的情况。所以这是个不断改进的过程，每次试产都会有改进，大约需要五到六次试产，验证和改进，才能达到量产的要求。实验室还要进行软硬件的各种测试和认证。对产品本身，部品设计和生产进行验证，发现问题，分析问题，解决问题。b)工业化合作伙伴的电子，机械结构，测试，流程，包装等验证。在进行生产之前，必须将BER(生产需求文件)按时地，明确地提供给工业化合作伙伴，双发共同来确认物料，设备，人员，系统，文件等的准备情况，来确定试生产计划安排。在试生产的过程中，如有必要，会有大量的软件，电子硬件和结构设计人员到厂进行现场支持，即时发现和解决生产中的发现的问题。DFki(表面贴装生产和组装生产)，DFT(板测试到整机的测试)的报告等等。除了这些报告之外，一些重要的问题，需要平台或者项目的研发队伍来解决的问题，还需要系统的DMS(缺陷管理系统)来进行管理。也就是说成为进行下一步进行的关键检查点，如果在下次试产前不能解决，项目是不能继续向下走的。这些报告会将试产中的所有的问题进行编号，发生工位，问题描述，错误特征，缺陷影响情况，问题产生原因，缺陷检测方法，解决方法，负责人，解决时间，还有问题的严重性，可能性，可探测性，可拦截性等进行评分处理。当然这是工业化合作伙伴的主要任务，其实研发机构除了要参考这些报告，还会在实验室发现更多的问题。会一起分析协调解决。每次试生产之后都会有一个BEX(生产输出文件)的报告，同时还会有一个BEX的回顾会议。C)适时地引入第二供应商。(包括供应商产能的分配，包装和运输形式的验证等等)基于物料安全和供应链管理的原则，对部分原材料要进行第二供应商的认证。比如说软连线。在第二供应商的问题上，供应链管理部门处于主导地位。研发人员基本上只提供文件图纸和技术支持，然后负责对第二供应提供的部品进行验证。而在这种情况下，设计和采购和工厂的矛盾是随时可能发生的。举个例子，在某项目(简称为Bel la)上使用的软连线就有两个供应商。一个是供应商A，作为这个项目的主供应商，将来会获得百分之七十的采购订单量，而供应商B，作为这个项目的第二供应商，将来只能分得百分之三十的订单量。而供应商A获得第一供应商的其中的真实原因并不是供应商A的技术，产能，价格和交货期有多少的优势，主要是因为供应商B把今年的产能大部分留给了诺基亚公司，对接受索爱公司的订单有所保留，不能保证足够的产能。所以从项目的开始阶段，就以供应商A作为主要的合作伙伴。但是因为生产工艺的问题，其产品质量较差，一直不能满足生产的需求。而供应商B的产品，虽然作为第二供应商，但是质量问题却相对好得多。但是由于采购的强势和信息的不对称，尽管设计人员和工厂一直在抱怨和建议，但是一直未能改变这种情况，绝大部分的实验都是以供应商A作为验证和认证对象，一直进行。而工业化部门却一直对此不满，直督促设计人员和供应商来改进产品，同时希望将第二供应商作为第一供应商来使用。一直存在着博弈。(实际上这种情况也比较多见，第二供应商为了获得更多的订单，往往在配合要比第一供应商好得多，甚至有些不惜成本。)但是在这个项目上，实际上却是第二供应商B的实力要强于第一供应商A，只是因为产能的分配问题才成为第二供应商。而项目运行过程中也出现了一些新的情况，供应商B发现诺基亚公司并没有像预期的那样，增加很多的订单，也开始重视索爱公司的这个项目，承诺可以分给更大的产能。在众多的压力下，采购部门开始松动，希望加大对供应商B的采购。从产能分配上也开始调整。但是由于前期的认证主要是针对供应商A进行的，所以在现阶段，研发人员又开始抵制这个改变，因为认证毕竟是合格的，而且许多是做了正式的国际认证，已经花费了很多的时间和金钱成本。结果，大家并不能达成协议，就把主项目经理放到了一个必须做决策的比较尴尬的位置。如果主项目经理能在早期重视这个问题，从比较早期的时候就介入这个问题，把技术(设计和工业化部门)，供应商管理(材料采购)的问题研究清楚，做深入细致的沟通，不论做出何种决策，都比现在再做决策要效果好。 (D)产品的终试阶段和量产阶段a)大规模量产的工厂的选择和管理。这个包括两个部分，一个就是印刷电路板的组装工厂，还有就有手机的整机组装工厂。这和公司的供应链管理的战略，工厂的技术能力，生产能力，质量水平，成本控制能力，工厂的全球布局都有很大的关系。(这在之前有了比较详细的论述)b)对于在部品的批准过程中，大规模量产的工厂(负责量产采购)，要对供应商有包装的要求，除去和物流提供商的外包装的需求外，尤其是对其小包装的要求。如带式包装，还是包式包装等，为了易于生产线的摆放和易于拾取等要求，还有1010等要求，易于计算和检查等等要求。只有再得到了大规模量产的工厂对于供应商部品的包装的批准生效后，此部品在采购系统中才是合格的认证过的部品，才能采用正常的流程进行采购。c)工厂对于产品生产的接收认可。要进行产能，通过率，质量，报废率，生产线平衡，符合人机工程学等等认证。(E)维修，售后服务和物流的问题。a)首先是涉及生产线上的产品可维修性，部品的可重复使用性，造成连带报废的问题。从设计开始时，就要求在硬件上要保证一定的可维修性，如可开分离的屏蔽罩设计，同时尽量将小得元器件设计在分布在可目视化和可以维修的位置上；部分的产品，为了保证产品的稳定性，需要在生产工厂对某些重要的元器件采用点胶(under-fill)工艺，这时候要选择可维修的胶水，需要在设计时要注意尽量的和其它的(不能或者不需要进行点胶工艺的)元器件分开，保持一定的距离，否则会造成污染。除了这些在硬件上的保证外，同时在软件的设计上也要进行保障，使得即使手机在未组装成整机，还处于机芯状态时，也要满足简单的可手工测试的功能，如LCD的显示，摄像头的照相，按键的测试，震动的测试等等功能，便于检验和维修确认。再者就是物料重复使用的问题，其实也是个质量和成本的问题。要设计上考虑尽量能够重复使用，否则对物料控制，生产流程，生产质量和生产成本都会产生不利的影响。在考虑组装工艺的同时要考虑拆装工艺，同时尽量避免使用易变形的产品和带胶的一次性的产品等等。下一步就是尽量减少连带报废的可能性，这几乎完全是在设计阶段来决定的。如果设计不好，产生很多连带报废的问题，这样会造成很大的材料浪费，因为一个小件的缺陷，会连带很贵的部品一同报废。如出现过软连线上的摄像头座如果出现问题，可能会造成整条软连线，甚至摄像头的报废。还有很多为了追求薄，或者小，使用了很多的一次性粘胶的工艺，这种情况下，就会发生很多的连带报废。所以在这个时候需要主