深度营销模式与系列培训

深度营销模式 第 2 页 目 录 一、前言 二、深度营销理论基础 三、深度营销基本思想 四、 ARS战略介绍 五、结束语 第 3 页 前 言 现代管理学之父德鲁克： 任何组织要想取得成功，就必须拥有一套自己的事业理论 一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的企业 ， 而没有灵魂的企业是难以胜出的企业 第 4 页 目 录 一、前言 二、深度营销理论基础 三、深度营销基本思想 四、 ARS战略介绍 五、结束语 第 5 页 扫描企业所处的外部环境 ， 设计出一套清晰 、 有效的事业理论确定企业的 使命 、 愿景 和其核心竞争力 。 第一 , 对其所处环境的假设 -（ 社会及其结构 ， 市场 、 客户和技术 ） (乔治 .西门子 ) 第二 ， 对其特殊使命的假设 20年代， A&T公司确定自己的使命为： “ 让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电话。 ” ； Microsoft的使命； 第三 ， 对其完成使命所需的核心竞争力的假设 索尼的核心竞争力在于技术和产品的创新 。 松下的核心竞争力在于市场的分销能力 。 德鲁克的事业理论 第 6 页 德鲁克的事业理论 (续 ) 外部环境的假设决定了公司的利润来源 (行业定位 )。 公司使命的假设则决定了哪些结果在公司的眼中是有意义的，即从总体上他们认为自己应该为经济和社会做出什么样的贡献。 核心竞争力的假设说明公司为了保持自己的领导地位所必须具备的特长。 第 7 页 我们的生存环境 市场进入集约化发展阶段，竞争加剧 客户需求的个性化趋向 (市场细分的趋势 ) 企业大多在产品和服务上差异化的能力有限 零售终端争夺的本质 对渠道的依赖性（酒香不怕巷子深） 对降价促销的依赖性 第 8 页 市场营销环境的不确定性 流通业的发展相对滞后 市场环境快速变化，难以预测 （不连续、不可控、持续突变、复杂多变） 营销环境中的独立变量 需求的不确定性 竞争的不确定性 非理性因素 在这种环境下，企业赢得市场竞争的关键是什么？ 第 9 页 价值链理论基本概念 价值链是指企业在研发、设计、采购、生产、营销、服务和生产辅助等过程中所进行的一系列 价值创造、价值实现 活动的集合。 各活动在增值的过程中的作用并不是平等的，那些 创造价值较高的环节、决定性因素 称为价值链上的关键环节 价值链有三个要点： 其一，企业各项活动之间都有密切联系。 其二，每项活动都能给企业带来（有形、无形的）价值。 其三，不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间关系，与顾客之间联系。 第 10 页 内 部 后 勤 市 场 营 销 外 部 后 勤 生 产 活 动 企业基础设施 人力资源管理 服务 研发 采购 利 润 利 润 企业价值链的价值活动 基本活动 辅助活动 第 11 页 产业价值链系统 供应商 价值链 供应商 价值链 企业 价值链 供应商 价值链 供应商 价值链 供应商 价值链 渠道 价值链 供应商 价值链 供应商 价值链 买方 价值链 企业价值链在产业中的延伸关系体现为产业价值链 第 12 页 基于价值链的竞争优势 价值链系统分析包括两项内容 : 1、分析企业价值链与为自己提供前项 (企业供应商 )或后项 (渠道 、客户 )活动的价值链的接口。 2、将企业的产业价值链系统与竞争对手的产业价值链系统进行对比分析。 企业与对手的竞争不但表现在 价值链效能的竞争上 ，还表现在双方在与供应商、渠道和客户等 产业价值链连接的效果上 企业只有在价值链系统整体价值高于竞争对手时，才能在市场上表现出更高的竞争力 第 13 页 现代企业竞争的实质 大多数企业没有产品或技术的核心竞争力 成熟产业中技术壁垒下降，消费者成熟度提高 单一竞争要素的优势同样需要通过整合获得系统协同效率，越来越不依靠单一的要素获得竞争优势 专业分工细化使产业价值链各环节联系更为紧密 现代企业竞争的实质是某种意义上讲是各竞争企业参与其中的产业价值链之间的竞争 第 14 页 基于价值链的竞争优势来源 整合优化企业内部价值链运作效能，获得企业自身竞争优势 (海尔的变化） 加强企业价值链内部协同和深化产业价值链上、下游关系，整体、快速响应市场需求 (卡西欧公司 ) 改善用户价值链，获得有效的差异性 （降低其费用或提高其效用、海尔 ) 构建管理型产业价值链，获得产业链各环节的系统协同效率 （专业分工的点效率和企业间协同的系统效率、马狮公司 ) 改善下游渠道价值链运作效能，获得高效的分销效能 (TCL Vs 长虹 ) 第 15 页 基于价值链的核心竞争能力 获得竞争优势的企业不但要关心对自己价值链的培养，而且要关心对供应商、渠道和客户价值链的培养。 企业核心竞争力的来源： 提高企业价值链效能的核心能力 提高产业价值链系统效能的整合协同能力 第 16 页 1、提高价值链运作效能，结构化提升企业职能，不断深化与上、下游的关系，确立不可替代的存在价值 (卖鱼网的故事 ) 2、发育价值链关键环节的核心能力，以确立在产业价值链中的主导地位 3、整合管理产业价值链，获得企业内外价值链的整体系统协同的效率，确立持续的竞争优势 基于价值链确定我们的战略 第 17 页 基于战略的整体营销观 企业整体竞争战略 R&D管理 战略 运营管理战略 深度营销战略 内 部 后 勤 市 场 营 销 外 部 后 勤 生 产 活 动 企业基础设施 研发 采购 人力资源管理 服务 供应商 价值链 供应商 价值链 供应商 价值链 供应商 价值链 供应商 价值链 渠道 价值链 供应商 价值链 供应商 价值链 买方 价值链 第 18 页 目 录 一、前言 二、深度营销理论基础 三、深度营销基本思想 四、 ARS战略介绍 五、结束语 第 19 页 加强渠道、买方价值链的有效联系，构建营销价值链 深化与渠道和用户的关系，谋求营销价值链的系统协同效率，获得竞争优势 各环节分销效率、整体协同效率 企业与渠道价值链协同效率 改善渠道价值链的增值性（与用户价值链的协同） 提高产品和服务的有效差异性 通过与渠道和用户的协同，使产品力和品牌力发挥到及至，获得持续的竞争优势 三、深度营销基本思想 第 20 页 三、深度营销基本思想 （续） 强调营销价值链的动态管理 强调集中和滚动、渐进和持续市场拓展方式 强调有组织的努力，注重营销队伍培养 强调深化客户关系，开发客户价值 强调市场的精耕细作 第 21 页 深度营销的三个基本转化 做业务 简单交易关系 （短期行为） 做市场 维持、深化、发展关系 （未来的长期行为） 粗放式扩张 的市场运作 提高 “ 单产 ” 为目标 精心培育与发展市场 的精耕细作 单枪匹马的猎手 业余选手 种田的行家里手 职业化团队 第 22 页 深度营销基本战略步骤 整合有限的资源， 深化与渠道成员的关系，提升客户关系价值，建立 “ 从企业 -经销商 -消费者 ” 的营销价值链 把握竞争的关键环节，加强整体响应能力，为客户提供增值服务，不断强化渠道各环节的优化和管理，提高分销效能 确立主导地位，加强营销价值链管理，获得系统协同效率，冲击区域第一，获得持续竞争优势 第 23 页 深度营销的市场策略组合 突破传统营销策略 4P组合结构 深度营销的 1P+3P组合模式 第 24 页 目 录 一、前言 二、深度营销理论基础 三、深度营销基本思想 四、 ARS战略介绍 五、结束语 第 25 页 1、 ARS战略概念 Area Roller Sales (ARS) 是通过有组织的努力 ， 掌控终端 ， 提升客户关系价值 ， 滚动式培育与开发市场 ， 取得市场综合竞争优势 ，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法 。 有组织的努力 掌控终端 客户关系价值 滚动式培养与开发市场 冲击区域市场第一 关 键 词 第 26 页 概念要点 （ 1）有组织的努力 通过有组织的努力，整合有限的资源，才能超越竞争对手，才能长期而系统地为企业所选择的顾客作贡献。 有组织的努力涉及四个方面 发育组织营销功能，强化过程控制 反馈信息，整体协同，面向市场一体 化运作，提高整体运行效率 集中资源于关键区域与关键因素 营销队伍的建设与管理 第 27 页 （ 2）掌控终端而不是拥有终端 从成本资源市场覆盖面风险战略发展等诸因素考虑 嫁接和整合优秀资源，而不是直接拥有终端 通过持续的综合支持，提高对终端的影响力 （ 3） 提升客户关系价值 在分销的终端上构筑强有力的支持体系 通过增值服务和经营顾问，深化与各环节客户的关系 通过营销链的协同，提升客户关系价值 概念要点 第 28 页 整合沟通、传播的内容和形式，力求在有限的接触时间内，取得最好的沟通效果 （顾问式与知识型营销） 在深化关系中，强化营销人员认识、运作市场的能力 深化 关系 在分销的终端创造接触和沟通机会，密切接触顾客 深化顾客关系的两个基本点 -为顾客创造价值 -顾客有效沟通与接触 客 户 第 29 页 （ 4）滚动式培育与开发市场，冲击区域市场第一 概念要点 我公司的力量 力量分散 区域市场 地域划分，重点进攻 局部 No.1 集中力量 有效复制、扩大战果 局部 No.1 局部 No.1 集中力量 全局 No.1 第 30 页 “ 赢者通吃”，能够建立绝对竞争优势，构筑进入壁垒 确立主导地位，掌控和管理营销价值链 加大有效出货、降低费用，优化费效比 有利于市场的精耕细作，培育与发展市场 易于及时获取更多更好的市场信息，快速响应市场变化 有利于营销组织建设与队伍成长 区域市场 NO.1的六个方面的好处 第 31 页 2、 ARS战略核心要素 ARS战略的四个核心要素 区域市场 核心经销商 终端网络 客户顾问 区域市场、核心经销商、终端网络、客户顾问是实施 ARS战略的 四个核心要素 。 第 32 页 区域市场 1. 对区域市场整体规划 ， 以便合理耕作 2. 重点区域市场的选择标准 3. 通过普查调研 ， 建立重点市场数据库 4. 分析区域市场变化趋势和竞争格局 5. 制定以构建营销价值链为核心的市场策略 6. 市场资源配置 、 对业务系统运行全面支持 7. 区域目标管理责任体系的建立 第 33 页 核心客户 核心客户的价值 核心客户 ， 在某区域市场掌握着一定的销售网络 ， 具有一定的经营能力 ， 并对我公司的销售贡献具有现实和未来的意义的客户 。 达成并巩固与核心客户的结盟与合作 ， 是掌控零售终端网络并实现区域市场第一关键所在 。 对核心客户提供全面的服务支持 ， 提高其分销效能和协同能力 。 第 34 页 协同合作，持续发展 识别客户，确定目标 沟通说服，达成合作 深化关系，构建营销链 顾问指导，服务支持 核心客户的选择与确立 第 35 页 核心客户全面服务支持体系 厂 商 资 源 市 场 环 境 客户顾问 核心客户 商流 ： 价格 /订货 /风险分担 /促销推广 /广告/售后服务 /网络改进 /员工培训 信息流： 专项市场调研协助 /信息反馈 /市场信息分享 物流： 计划预测辅导 /订货流程改进 /进、销、存管理指导 /优化配送流程 资金流： 结算支持 /费用控制 /现金流管理 / 财务规划 /应收帐款管理 第 36 页 终端网络 1 终端网络组织形态 建立贴近目标顾客 ， 覆盖区域的营销网络体系 网络的 “ 航空港 ” 建设 2 终端网络的构成 把那些优秀零售终端纳入网络 ， 构建合理分布 、 全面覆盖的方案设计 综合利用厂 、 商影响 ， 进入优秀终端 ， 完成以配送补货为特征的初始网络 第 37 页 ARS战略的基本模式 企业 核心分销商 零售商 B 零售商 C 零售商 A 补货 付款 付款 补货 客户顾问 1、指导 2、帮助 3、约束 4、激励 促销员 1、促销 2、服务 3、推广 4、信息 第 38 页 终端网络 (续 ) 3、 网络的维护 加强物流 、 商流 、 资金流和信息流的管理 ， 促进有效出货 保持市场秩序 ， 协调网络冲突 ， 维护成员利益 4、 网络的巩固 提供持续的综合服务与支持 ， 改善其经营效率和赢利水平 ，扩大合作的利基 不断提高巡访客户的质量 ， 深化关系 ， 加强影响力和掌控力 指导发育核心客户的网络管理和维护功能 ， 加强三方联系 5、 网络的优化 提高终端质量 ， 优化网络结构 ， 获得分销效能 指导营销链的整体协同 ， 提高网络增值服务能力 第 39 页 终端网络 (续 2) 终端网络管理的三条线： 助攻线 助攻线 主攻线 业务经理 导购员 客户顾问 宣传推广线促销服务线第 40 页 客户顾问 客户顾问队伍是深度营销的核心动力 ， 是营销链的构建者 、 管理者 、 服务者 。 1 营销人员的职业化 从业余选手到职业选手 、 从机会猎手到精耕细作农夫 客户顾问工程师销售业务员 2 客户顾问的选拨与培训 3 客户顾问的自我管理 主抓三个环节： (带一个方案出去 ， 带一个报告回来 ） 行动计划 工作写实 时间管理 第 41 页 客户顾问 （续 2） 4 过程管理 掌握信息： （ 去该去的地方 、 见该见的人 、 干该干的事 ） 加强辅导： （ 传教士 、 教练员 、 策划者 、 救火员 ） 调整和控制： （ 目标与结果偏差 、 行为纠正 、 政策调整 ） 5 考核与激励 考核要素 （ 考核指标与标准 ） 激励类别 （ 激励方式的有效组合 ） 6 学习与技能开发 营销队伍培育 （ 冰山模型 ） 学习型营销人员与学习型团队 内部信息与知识 、 经验的共享 第 42 页 集中原则 攻击弱者与薄弱环节原则 巩固要塞，强化地盘原则 掌握大客户原则 未访问客户为零原则 3、 ARS战略的五大原则 第 43 页 集中原则 集中 、 重点攻防是铁则 确定重点的优先顺序 突出重点 、 纲举目张 重点商品 （ 能带动其他商品销售 ） 重点区域 （ 市场规模 、 潜力 、 影响力 、 竞争状态等 ） 访问数量与质量超越对手 攻击弱者与薄弱环节原则 攻击市场地位较弱者 攻击强者的致命弱点 第 44 页 掌握大客户原则 客户已经趋向两极分化 提高客户占有率和质量的关键 寻找合理的利基 ， 长期合作 循序渐进 ， 不能急于求成 各层面有效的沟通 巩固要塞，强化地盘原则 维护客户占有率 维护市场占有率 提高网络质量 构筑竞争壁垒 未访问客户为零原则 未访问客户为零 关系不良的客户为零 第 45 页 4、 ARS战略的三个基本概念 有效出货 降低存货 降低运营费用 使产品顺利通过零批环节进入消费领域，实现最终消费 减少各环节的存货，即减少资金占用、减少存货变现风险以及存货储运调拨上的费用开支 使存货转变为出货所需要的费用开支尽可能低，尤其要关注成本主要驱动因素，如人工费用，以及存货造成的费用开支 第 46 页 净利润 资金利润率 现金流量 提高有效出货 减少环节存货 控制运营费用 如何实现 关键 指标 第 47 页 企业价值链的可持续性，取决于企业与分销商、零售商的共同利益如何有效结合，取决于如何 “ 有效出货 ” 。 有效出货在管理上涉及到下列方面： 1、整理分销网络渠道； 2、确定市场责任区域； 3、分解目标业绩指标； 4、制定工作任务计划； 5、检查工作完成情况。 提高有效出货 第 48 页 1、整理分销网络渠道 对目标市场进行实地调查，弄清楚零售终端和分销渠道的形态与数量分布。 采用合理渠道模式，着重功能互补和分销效率，对区域市场进行滚动式或地毯式覆盖。 对渠道进行合理规划，确保每一个分销商拥有足够的下家零售店数，拥有足够的耕地，并保持动态平衡。 选择合适的经销商，构建营销价值链，帮助发育核心分销商的网络开发、维护能力，展开深度分销。 第 49 页 2、确定市场责任区域 划分责任区域，具体落实到每个业务人员。 各级营销经理必须为整体分销力的提高承担责任。 加强营销前、后台的协同，要把人力和资源配置在产生成果的方向上。 要加强对业务人员，以及促销人员的管理，指导、激励、约束与帮助其为客户做贡献。 第 50 页 总经理 计划部门 （ 1人） 执行经理 （ 1人） 财务部门 （ 4人） 营销部门 （ 1人） 区域主管 （ 7人） 城市主管 （ 6人） 业务员 （ 4人） 促销员 （ 40人） 1，计划 2，组织 3，领导 4，控制 对区域市场进行覆盖 1，计划部门 -统计分析进销存数据， 协调各环节物流。 2，财务部门 -监控目标管理过程， 控制现金流量与费用。 3，营销部门 -加强渠道促销，提高 分销力与品牌价值。 4，执行经理 -加强队伍管理，提高 访问客户数量与质量 。 图 5 XX分公司组织图 第 51 页 3、分解目标业绩指标 根据各区域竞争状态、市场容量、市场潜力以及过去的实际销售业绩（或修正指数），决定的区域的目标销售任务。 把目标任务分解到各区域经销商，分解到每一个区域主管及业务员。 进一步把目标任务转化为“业绩考核指标”，转化为目标管理过程，并与激励挂钩。 第 52 页 4、制定工作任务计划 每个管理者必须帮助业务员制定工作计划，可以逐周滚动进行。 每个业务员要在计划的约束下，不断地提高访问客户的数量与质量。 每个促销员要明确“规范的一天工作”，懂得自己基本职责。如助推理货员：理货，环境布置，促销，订货补货，信息沟通与反馈，经营指导，管理咨询，清洁服务。 第 53 页 5、检查工作完成情况 有效出货最终取决于各级管理者持续的检查落实，不折不扣的检查落实。 要依据反馈的管理用“日报表”或“周报表”，对各级下属进行严格考核。 在一些关键环节，必须严格管理，制定更为详尽的操作手则与行为规范和相应的考核制度。 根据考核结果，以及前端反馈的信息，各级管理者都必须进行分析，寻求系统解决问题的办法。 第 54 页 深度营销的竞争力来源是来源于营销价值链整体的运行效能，有赖于减少各个环节的存货。 1、减少环节存货风险 2、加强市场信息反馈 3、加强经销数据管理 4、改变计划要货方式 5、加强渠道的协同功能 减少各环节存货 第 55 页 1、减少环节存货风险 在商品微利条件下，存货的风险是很大的。存货积压意味着资金占用、成本的增加和费用的增加；供货不足意味着丧失销售机会和市场地位的削弱。 盲目对经销商进行压货，并不能带来实际的分销力；相反使资金周转减慢，减少现金流量与毛利水平，造成经销商对我的反弹，或压价，或要求返利，或甩货窜货等，最终弱化了营销价值链。 减少存货风险是维护与经销商关系、提高经销商利益，以及强化营销价值链的关键因素。 第 56 页 2、加强市场信息反馈 减少各环节的存货的办法就是加强市场信息的反馈，尤其是营销各环节的“进销存”以及竞争对手等信息。 各级营销人员要把市场调查融入日常工作中。 加强与经销商、终端和用户等沟通，注意各类信息来源。 建立市场信息反馈制度，不断提高其技术手段。 第 57 页 要定期对经销数据进行统计分析，尤其要分析 “ 进销存 ”数据，把握商品的流量流向与流速，减少盲目性。 依靠对一线各环节统计数据的分析，以及各环节实际要货申请，确定订货补货的计划。 对零批环节的数据进行管理，指导经销商对 “ 进销存 ”数据进行采集、整理与分析。 逐步使用 IT技术来处理数据，并与公司的数据库对接，系统改善供应链管理。 3、加强经销数据管理 第 58 页 4、改变计划要货方式 原则上以各环节的“进销存”的统计数据和期量为依据供货。 采用分步式的配货原则，以减少各环节的存货。 加强订货指导，控制零批库存结构与总量，以加速资金周转。 注意有计划的实施品种更迭，顺利进行“吐故纳新”。 除竞争策略的需要外（如锁定渠道与旺季囤货等），在正常情况下不盲目对经销商进行压货。 第 59 页 5、加强渠道协同功能 加强价格策略的管理，与对手展开竞争，进行有效的营销组合，制约对手。 协同的价格策略，盲目和独立的调价会引发窜货，损害经销商利益。 通过渠道协同，滚动式地调整品种结构，改善供货期量标准，加快商品货物的周转，降低各环节的存货。 加强渠道协同促销功能，把握实际需求和竞争需要，有的放矢地展开促销活动。 第 60 页 一个企业可持续发展 ，取决于三项指标 ，即“ 利润 ” 、 “ 资金利润率 ” 与 “ 现金流量 ” 。这三项指标与 “ 有效出货 ” 、 “ 降低存货 ” ，以及 “ 控制费用 ” 有直接得关系。控制运营费用，就是要控制费用成本的主要驱动因素。 在减少或控制 “ 存货 ” 的基础上，还必须控制两项费用，即： 1、控制宣传促销费用； 2、控制人员相关费用。 控制运营费用 第 61 页 1、控制宣传促销费用 深度营销的分销力建立在营销链系统效率上，促销协同实施。 促销宣传和品牌运作注意配合营销链建设，提高其积累性和持续性。 非品牌提升上的宣传投入，一定要降低到最低限度。 必须通过程序与管理规范，进行有效控制。 提高促销实施的效率，降低单位促销费用。 第 62 页 2、控制人员相关费用 基于效率改善营销队伍结构，不断地推动向 “ 客户顾问 ” 转化。 费用的 “ 透明化 ” 、 “ 公开化 ” 。 不断思考三个问题： 第一，每人的销售收入 第二，每人的成本和未来回报 第三，每人的费用开支 第 63 页 深度营销是一个管理系统，要求企业前方后方等各环节按争夺市场的要求展开协同。 加强研产销协同，提高产品的竞争力，发挥产品组合分工效能，有节奏地冲击市场。 加强市场策略的综合功能，提高有效差异性，把握竞争关键。 加强营销管理职能，提升组织中各环节响应市场的速度和效能。 加强市场维护管理和客户支持，提高各环节分销效率。 加强营销链的协同，基于系统协同效率提高竞争优势。 加强营销队伍的建设，发育学习型团队。 改善系统管理 第 64 页 目 录 一、前言 二、深度营销理论基础 三、深度营销基本思想 四、 ARS战略介绍 五、结束语 第 65 页 结束语 德鲁克名言 : 观念的改变并没有改变事实的本身 , 改变的只是对事实的认识 管理是一种实践 ， 其本质不在于 知 而在于 行 ；其验证不在于逻辑 ， 而在于成果；其唯一权威就是成就 。 第 66 页 深度营销系列培训 区域市场管理实务 区域市场开发与管理实务 区域市场规划与渠道设计 终端网络建设 市场维护管理 库存管理实务 合理的渠道规划 渠道合理规划 合理的渠道结构 （层次、广度和管理规则） 合理的合作关系 （成员间合理分工，责任和利益共享） 合理的区域划分 （市场容量、经销商能力和终端数量匹配） 有效性 （三流顺畅、相对稳定、覆盖广、流量大和影响大） 经济性 （效率高、开发、维护和管理成本低） 管理性 （易于管理和维护、掌控力度） 发展性 （竞争变化、行业演进、市场环境等） 影响渠道选择的因素 顾客特性 （构成、习性、便好、购买行为等） 产品特性 （物理性、技术性、应用性、价值密度等） 中间商特性 （客情关系、分销能力、市场运作等） 竞争特性 （竞争格局、对手策略、竞争规则等） 生产厂家特性 （规模实力、品牌力、管理水平、商誉等） 市场特性 （地理条件、容量、潜力、变化趋势等） 渠道建设的规划 分销网络建设的几种模式： 四处撒网型：点多面广，优先占位 重点突破型：见利见效，效率第一 蚕食推进型：“先吃窝边草”，集中发育，滚动发展 构筑战略网络资源： 设立网络建设的整体性规划 完善运营管理，发育市场营销职能 整合优势厂家资源，优化产品组合和营销资源 加强网络的开发、维护和优化等管理 积极开拓周边市场 以积极的姿态来开发周边市场，如范围内的农村以及邻近的区域市场，加大网络的覆盖面，做更多的精耕细作的市场深度分销工作 : 寻找当地的合作伙伴来共同开发市场，以自己的成功经验来克隆新市场； 自己的网络对周边市场形成辐射和覆盖，业务员对该区域市场形成固定的拜访； 熟悉当地的重点渠道，能够协助重点渠道管理市场，掌握终端。 如何选择二级商 1. 中间商的市场范围 2. 素质和商誉 3. 地理区位优势 4. 经营经验 5. 预期合作程度 6. 资金实力与管理水平 7. 促销执行力 8. 综合服务能力 区域终端网络构建思路 根据对市场的控制能力和网络辐射能力确定的终端网络模式。 “ 中心造市，周边取量 ” 的模式 1. 以本阜市场为终端网络建设的中心，走向周边分兵扩张的道路。 2. 使产品在中心市场上获得较高的占有率和品牌认同感，以中心市场的消费潮流带动周边市场的消费潮流。 3. 再将成功经验及模式往周边市场上复制，收到事半功倍的效果。 通过深入的调查与交往，按照规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将终端进行综合分类管理，重点突破，以点带面，提高终端掌控力 提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领本土中心市场，提供扎实的营销网络保证。 终端的情况分析 总体的数量、结构和地理分布 各类终端规模、现状、经验和服务特色等情况 各终端的现有客户构成和开发能力 各终端流量及品牌分布 影响其选择经销品牌和产品的因素及排序 可能的合作模式 目标终端 ABC分类 制作 ABC分析表 1、 将所调查到的终端按流量大小进行排序 2、 由大到小对终端进行累计 ， 并计算累计比例 3、 绘制 ABC分析图 确定判断标准 （以下为仅为参考标准，具体可结合行业或渠道集中度等数据） A：累计比 80%左右 B：累计比 95%左右 C：其余至 100% 填写终端结构统计判断表 终端结构分析表 区 域 名 称 ： 单 位 ： 吨 排名 客 户 名 销 售 量 累 计 销 售量 累 计 比（ % ） 类 别 1 A 2 A 3 A 4 A 5 A 6 A 7 A 8 A 9 A 10 80 % A 。 。 B 22 B 23 95 % B 。 。 C N C 合 计 100 % 说 明 ： 累 计 销 售 额 指 按 销 售 额 排 第 一 名 到 第 N 名 的 总 和 。 填 表 ： 终端 ABC统计分析图 90% 80% A类终端 B类终端 C类或以下终端 流量累计比例 终端数量 100% 终端密度决策 如何维持布点的适度，是终端销售密度决策的关键所在和中心任务。 保持各终端销售点的均衡发展。 促进各终端销售点的协调，减少各销售点的冲突。 推动企业产品市场的有序扩张和可持续发展。 可能的选择 ： 密集分销策略 选择分销策略 独家分销策略 组合使用，动态管理 终端密度决策因素 基本因素 产品属性、消费群特点、市场区域综合条件（经济、人口等） 分销成本 （ 包括网络开发及维护的费用） 控制产品销售成本的总体水平，提高的分销效率 市场覆盖率 分销网络的销售能力的提高，产品生存和发展空间的增大，长期战略目标的实现 控制能力 网络的强制和影响等综合掌控能力，以及企业的市场运作能力 后勤支持系统的跟进能力 包括销售预测、分销计划、生产计划、采购、定单处理、存货管理、包装、运输等营销职能和队伍素质 电子地图绘制 1、 终端的编号方法 2、 电子地图的绘制方法与标准： * 绘出各区域的基本地理位置 、 街道 、 标志性建筑 ， 要求标示清楚 ， 比例一致 ， 其方向按上北下南左东右西 * 在图上标明类终端所在位置及编号；要求标示统一清晰 ， 方位准确； * 注明使用方法 ， 包括巡访路线 、 交通工具 、 大致费用 、 巡访路途所需时间 。 电子地图终端编号（示例） 客户编号 的原则（八 位数）说明： 如： 编号 03 - 02 - 2 - 004 03 代表 目标市场 （如 上海地区代码划分 01 浦东新区； 02 南汇县； 03 奉贤县； 04 金山区； 05松江区； 06 崇明县； 07 青 浦 区 ； 08 嘉定区； 09 宝山区； 10 闵行区； 11 闸北区；12 虹口区； 13 普陀区； 14 长 宁 区 ； 15 黄浦区； 16 卢 湾 区 ； 17 静安区； 18 徐汇区； 19 杨浦区； 20 南市区 ） 02 划分的区域编号 （理论上可划分为 99 个小区域） 2 区域内路线 编号 （理论上可划为 99 条线路） 004 路线上客户编号 （理论上可设定 999 家 客户） 终端类型： 餐饮店 零售 /便利店 超市 夜店 宾馆 02 北 运 河 运河路 运河北路 运河新村 东苑新村 酿造厂 味精厂 人民路 华龙集团 马铁厂 通惠机器 中利科技 缝纫机厂 11 6 04 05 03 01 建新东路 环城东路 07 09 08 10 终端维护电子地图（示例） 客户编号 终端名称 等级 联系人 职务 地 址03-02-01-001 一叶鱼村 A 陆卫明 经理 南桥环城东路1946号03-02-01-002 鑫类大酒店 A 陈世才 经理 南桥环城东路 11 51号03-02-01-003 古华山庄 B 杨小月 经理 南桥环城东路1201号03-02-01-004 味字源酒店 A 黄丽萍 经理 南桥环城东路1188号03-02-01-005 石佳海鲜楼 B 姜英 经理 南桥环城东路1108号03-02-01-006 农工商商店 A 李惠明 经理 人民路 238 号03-02-01-007 富豪酒楼 B 章劲 经理 建新东路 12 3号03-02-01-008 便民超市 C 刘金兵 经理 建新东路 20 3号03-02-01-009 海轮酒家 C 迟烃 经理 运河路 308 号03-02-01-010 东篱（南山)酒店 B 白铁 经理 南桥环城东路1123号03-02-01-011 金叶酒店 C 刘飞燕 经理 南桥环城东路1208号区域 上海 XX区 地区代码 03-02 路线 1 业务员 刘 江 零售终端维护与管理 1、 2/8原则，优先优秀终端，注意匹配 2、统一规划、合理布局 3、遵守规则、互惠合作 4、提高用户忠诚度、是掌控终端的核心 5、有效和合理的激励，积极引导终端进行专销或主销 6、建立终端档案和巡访制度，加强客情维护和经营指导、及时排忧解难，持续有效出货 7、协调终端与分销商和终端之间的关系 如何进行终端巡访 一、事前计划 （目的、对象、时间、内容、线路、资料、道具） 二、掌握政策 （市场动态、营销策略、管理规范、原则和边界等） 三、观察店面 （产品展示、竞争对手、经营风貌、经营指导等） 四、解决问题 （货物管理、助销支持、协调关系、综合服务等） 五、催促定货 （定货建议、及时补货、结构调整、屏蔽对手等） 六、现场培训 （老板店员、产品知识、经营理念、前景、促销操作、经营指导等） 七、做好记录 （表格管理、销售计划、巡访安排、工作计划和记录、档案管理等） 加强终端理货工作 1、应随时检查产品的出样情况，保持终端产品的整洁有序 2、对需要系统陈列的产品，应留出些空隙，以便拿取和给人销售情况较好的感觉，以激发 “ 蜂群 ” 消费效应 3、在旺季保证位置的更新和生动化，以避免陈旧呆板，形成耳目一新的感觉以增加、刺激消费； 4、节假日利用 POP和生动化活动，来活跃品牌表现，营造良好销售的氛围； 5、加强理货知识的培训，强调理货的重要性，并增加协助搞好客情关系，进行竞品和消费动态调查，及时反馈补货信息等； 6、制订量化的终端卖场回访及理货指标和相关激励及制约机制。 加强新业态网络建设和管理 1.了解动态，及时跟进，建立良好的客情关系 2.提高物流、结算、服务、宣传和助销等综合支持能力 3.以规范的管理和完善的终端维护来完成对新通路的占有，从而实现产品覆盖、产品生动化表现的最佳效果 4.为营业推介人员制定合理的激励机制，以增加自己产品的营业受提及率和被推介率 终端管理的常见误区 内容上，重销售轻市场。 单纯注重送货、结款等业务工作，一味追求销量；而忘却了市场的开发、网络的建设和维护。 对象上，重大客轻小店。 盲目唯大是从，没有深入考察终端的规模、实力、信誉、特点和进货渠道等综合情况。 其方式上，重激励轻维护。 小恩小惠只是一时之举，只有周到及时的全方位服务和支持，才能使终端市场长治久安。 环节上，重中间轻两头。 终端营销的三环节是产品、销售终端和消费者。上不能了解和定位产品，与上游有效合作，下不能与目标消费者有效沟通。 供应链管理的重要性 1 提高反应速度：对于流通企业，反应速度是生存之本，及时得到需求信息，并快速反应，将满足需求的商品送到消费者手里。 2 节约交易成本：使厂商能够方便地取得存货和需求信息，降低其内部各环节的交易成本，缩短交易时间，将缺货成本降至最小值。 3 降低库存水平：能够随时掌握终端的销售信息和各环节的存货信息，组织生产，及时补货，降低企业库存水平，同时维持甚至提高服务水平。 4 缩短生产周期：通过供应链紧密协作，掌握的信息更加充分，预测的精确度大幅提高，及时甚至提前对市场变化作出反应，缩短生产周期。 5 提高服务水平：企业能按市场的需求生产出准确数量的产品，将恰当的商品，在恰当的时间配送到恰当的地点，提高客户满意度。 6 增加企业利润：增加了流通企业满足消费者需求和履行合同的能力，增加市场份额和收入，并且降低了成本，自然获得丰厚的回报。 发展趋势与现状 现代商品流通业正由资本密集型向资本及技术密集型产业转化： 一，高度发达的物流配送体系和计算机信息系统已经成为现代商品流通产业能力的重要标志。 二，实现了大规模、集团化、高效率、低成本的 “ 工业化 ” 运作方式。 在我国传统的商业模式中，供应商、制造商、经销商和零售商是完全独立的，在互为供需的基础上，形成各自的闭环结构，往往把自己获得的信息和数据作为商业机密独享，没有实现最大的利用。 我国的仓库周转率仅为发达国家的 30%左右，配送差错率几乎是 3倍。 分销管理水平落后，信息流通不畅，往往是滞后于市场的变化，并且主观性强，无法对决策起到强有力的支持作用，运作成本高。 如何建立高效的供应链 建立以市场为导向的经营理念 建立基于供应链的协作商务 “ 供应商管理库存 ” ，就是供方在一个达成共识的目标框架下代替需方管理库存，库存的管理职能转由供应商负责。供应商以掌握零售商销售资料和库存量作为市场需求预测和库存补货的方法，供应商因此可以更有效地计划、更快速地反应市场变化和消费者的需求。 “ 供应商管理库存 ” 用来作为降低库存量、改善库存周转，进而保持库存水平的最优化的有效手段，供需双方都可以改善需求预测、补货计划、促销管理和装运计划等等。 建立满足供应链的组织结构和业务流程 建立高效的物流体系 IT技术的运用 供应链效率评估指标体系 计算方法 货款支出到销售回款时间 (运输费用 +分销 +仓库 +库存管理 +人工费用 +管理费用 +固定资产折旧 )/销售收入 (过去两年中的每月 ) 接到客户需求到库房安排出货的时间 销售总金额 /期末库存余额 期末库存余额 /平均日销售金额 实际需求 /预测需求 (实际交货周期 承诺交货周期 )/承诺交货周期 指标名称 资金流动周期 供应链成本 订单处理时间 商品周转次数 商品库存销售比 预测准确度 预期交货准时率 差错率 出现差错的次数 /总交货单数 渠道的物流控制 管理目的： 采用 JITD，实现整个网络的最佳服务和最低配送成本 存货管理： 加强市场预测和计划，成本核算，确定各环节合适的存货水平 结合各环节成本，确定最优配货时间和配货量 建