全球项目管理方法论

全球项目管理方法论 H企业工业自动化和控制项目运作 第一章 概述案例 1 全球项目管理概述 1.1 全球项目管理简介 1.2 项目管理框架 1.3 项目管理生命周期结构 1.4 项目管理生命周期阶段 1.5 项目管理活动概览 1.6 全球项目管理的构成要素 1.7 全球项目管理过程词典 1.8 全球项目管理核心功能 1.9 全球项目管理工具箱 1.10 全球项目管理术语 1.1 全球项目管理简介 H公司的工业自动与控制（ IAC）部门（ division）已经把项目管理构建成为其核心专长，该部门需要项目管理来实现其战略目标以及在市场上获得竞争优势。 IAC认识到这种能力对于实现我们的愿景 通过提供最佳的价值解决方案以及展示我们获得卓越绩效的激情来提高客户的经营成果 将起到极其重要的作用。 新的 Global Project Management（ GPM）为企业和个人获得项目管理的成功提供了一个有用且便于使用的框架。随着 GPM的不断发展，现在的 GPM已经包含了 H公司在过去的经验和努力中所积累起来的最佳管理过程，将这些过程与先进的项目管理概念以及艺术性的实践相结合将会推动我们的企业成为项目管理领域内的顶级公司。 全球项目管理主要内容 开发和任命专业项目经理人员 为 IAC项目经理建立和使用一个项目管 理的一般性过程和通用方法 提供有效的项目管理工具和技术 调整 IAC项目管理服务，以便为公司项目管理人员和全球项目管理方法论的维护提供管理服务和持续支持。 1.2 项目管理架构 项目管理被描述为：运用方法、工具和技能以实现项目的时间、成本和绩效目标的艺术。毫无疑问，这个概念包含了在项目的全过程中满足顾客的期望以及合同所规定的各种规范和要求的责任。 作为一种努力，项目具有如下特性： 以实现特定目标为目的 由一系列相关的活动构成 有确定的起止时间 独特的，不是重复的活动 大项目是与项目管理相关的另一个概念，大项目是一个比项目的范围要大通常包含几个相互关联的项目。 1.3 项目管理生命周期结构 H企业项目管理生命周期结构中包含了一系列连续的逐层细化的层级，将用来指导项目管理的执行。 下图描述的就是 H企业 Global Project Management Methodology的基本层次分解结构。 1.3.1 项目管理生命周期结构图 阶段 任务 任务 任务 步骤 步骤 步骤 活动 活动 项目管理生命周期结构 1.3.2 项目管理生命周期结构层次 阶段层次：阶段层是结构中的最高层级，它代表着项目生命周期中的四个阶段，这四个阶段将在下面的部分予以讨论。 活动层次：这个层次是用来确保所有的项目所采用方法的一致性的。它是一个 high-level执行陈述，每个活动的执行要求将随着项目的规模和类型的不同而变化。 任务层次：结构的这个层次为确保恰当地完成每一个活动需要做什么提供了详细的指导。对于比较小的项目，任务层次可以作为参考；对于比较大的项目，为了确保项目成功，每一个任务必须完成并要记录。 步骤层次：任务进一步分解为步骤有利于任务的完成。这些步骤形成了项目生命周期结构中最详细的层次。 1.4 项目管理生命周期阶段 H企业项目管理生命周期既可以是迭代的又可以是循环的。在前面的图标中，箭头标明了产出是如何从项目的概念阶段流向计划阶段，从计划阶段流向执行阶段的。这一过程是项目管理努力迭代前进的过程，其中的每一个过程都会对其后续过程形成影响。同时，在获得新的信息后，又可以对以前执行完成的活动造成影响，在概念阶段所做出的成本估计可能会因为计划阶段作详细计划时所获得信息而做出调整，计划阶段的成果也可能会因为执行阶段获得的信息而做出改变。这种重复活动就是项目管理中的循环特性。 1.4.1 项目管理生命周期阶段图 项目管理生命周期 概念 阶段 计划 阶段 执行 阶段 收尾 阶段 1.4.2项目管理生命周期阶段概览 概念阶段：是项目管理的起始阶段，其中的活动包括：描绘和定性分析项目机会，进而建立一个真实的、经过授权的项目。 计划阶段：项目管理的这一阶段是一个广义的计划活动，它生成向客户提供的解决方案所需的时间、成本和资源估计；同时建立一个基线计划文件，项目团队成员将利用这个文件执行和跟踪项目。 执行阶段：执行阶段就是所计划的项目努力的执行，他伴随着一系列的活动，如跟踪、评价和控制项目的过程。 收尾阶段：这是项目管理的最后一个阶段，在这一阶段通过接收到正式移交的接受文件、最后的项目反馈活动、以及最后的接收项目或其他部署的文件来正式地清晰地结束一个项目，这个项目既可以是内部项目也可以是客户项目。 1.5 项目管理活动概览 概念阶段 识别项目机会 定义项目机会 启动项目 计划阶段 定义项目范围 开发初始项目计划 生成项目建议书 签订合同或协议 获得并分配项目资源 开项目开始会议 准备项目的执行 实施阶段 管理项目绩效 控制项目 管理客户要求 管理采购 管理风险和机会 管理项目分歧 进行项目最终测试和接受 收尾阶段 向客户移交 项目最后鉴定 重新分配项目资源和员工 1.6 全球项目管理的构成要素 良好定义的管理项目的过程，这一过程描述了在项目管理生命周期的各个阶段所要执行的活动和任务。 一系列核心项目管理功能，描述如何完成每一个任务 一系列相关的标准工具，这些工具的运用有助于项目经理和项目团队成员执行项目管理活动。 项目管理术语集合，这些术语为项目管理生命周期内所使用的术语提供了一个可供参考的一般性框架。 1.7 全球项目管理过程词典 一个有效的项目管理方法论必须对项目管理过程做出一个简明的描述。 项目管理全生命周期标准过程的说明书包含在GPM过程词典中。这个过程词典确定了各个阶段需要完成的工作、活动和任务。其中在任务层次，给出了明确的执行步骤，具体参见相应的核心项目管理功能部分，同时给出了与任务相关的工具，以便于项目经理的参考。 GPM过程词典包含在第二章的内容中。 1.8 全球项目管理核心功能 完成 H企业的每一个项目都需要执行一系列的核心功能，这些核心功能由项目经理和项目团队负责。 成功完成项目管理的方法包含于 GPM核心功能部分。这些核心功能提供了在过程词典中识别的关于如何完成任务步骤的细节。全球项目管理核心功能，共十条如下： 组织和计划 质量管理 评估 客户关系管理 资源管理 合同管理 项目跟踪和控制 沟通和文档管理 风险和机会管理 变更管理 GPM核心功能包含在第三章到第十二章。 1.9 全球项目管理工具箱 使用标准工具可以使项目经理集中精力于管理新的文档、参考资料和其他必要的辅助性措施来维护数据、监督项目的进程和状态，而不用再去创造这些工具。同时，使用标准工具还可以为所有的项目经理提供一个一般性的方法来记录项目状况、交流相关信息。 已经建立了适合于所有企业项目的 GPM工具箱，这个工具箱包含有各种表格、清单以及可以用来完成整个项目生命周期内的所有任务的模版。 在 H企业 Global Project Management Methodology文档中，每一个核心功能的最后都有一个使用于此功能的GPM工具箱。 1.10 全球项目管理术语 GPM术语表中定义了 H企业 特定的工业标准和项目管理一般术语。这个术语表将会使 H企业项目管理环境中的交流更加有效。 GPM术语表第十二章后附加。 第二章 项目管理过程案例 2 项目管理过程词典 2.1 概念阶段 活动 1.1 识别项目机会 活动 1.2 授权 项目机会 活动 1.3 启动项目 2.2 计划阶段 活 动 2.1 定义工作范围 活动 2.2 制定启动项目计划 活动 2.3 生成项目建议书 活动 2.4 签订合同或协议 活动 2.5 获得并分配资源 活动 2.6 召开项目启动会 活动 2.7 准备实施项目 2.3 执行阶段 活动 3.1 管理项目绩效 活动 3.2 项目控制 活动 3.3 管理客户要求 活动 3.4 管理采购 活动 3.5 管理风险和机会 活动 3.6 管理项目变更 2.4 收尾阶段 活动 4.1 向客户移交 活动 4.2 执行最后的项目评价 活动 4.3 重新分配项目人员与 资源 过程词典规定了在项目管理生命周期四个阶段中要完成的标准过程。每个阶段的活动和任务用一组流程图和文字说明来表示。每个任务的流程图展示了较好的绩效步骤顺序，并附有对绩效步骤的一个总的说明。 在任务层，绩效步骤也与作为应用核心职能主题的参考。过程词典说明了有效地管理一个项目必须做什么。核心职能主题提供了关于一个任务的绩效步骤怎样做的说明。 流程图 概 念 阶 段 计 划 阶 段 实 施 阶 段 收 尾 阶 段 2.1 概念阶段 活动 1.1 识别项目机会 任务 1.1.1 定义项目机会 任务 1.1.2 验证项目机会 活动 1.2 授权项目机会 任务 1.2.1 开发业务专案 任务 1.2.2 开发概念解决方案 任务 1.2.3进行启动风险和机会评估 任务 1.2.4完成业务专案 任务 1.2.5 授权项目 活动 1.3启动项目 任务 1.3.1 建立项目管理制度 任务 1.3.2 安排项目初始资金 任务 1.3.3 建立项目管理信息系统 2.1 概念阶段 概念阶段是项目生命周期的起始阶段。销售经理是这一阶段的主要负责人。在概念阶段，销售经理及其管理组织识别、评价和界定机会，以保证其符合 H企业 的目标和战略方向。销售经理与其团队开发出一个概念化的解决方案，进行最初的风险评估，并准备一个业务专案。由分支销售机构经理评审后，把此业务专案提交给区域业务团队，他们将作出最后决定是否量化此项目。 开始 项目 1.1 识别 项目 机会 1.2 授权 项目 机会 1.3 启动 项目 2.0 活动 1.1 识别项目机会 此活动的目的是对机会进行定义与验证。销售经理识别出项目发起人和决策制订者并获得投标邀请 /报价邀请(RFP/RFQ)及其它项目定义文档。销售经理和 H企业咨询师 /企划经理评审文档并对机会进行筛选。销售经理准备一份销售计划，提交给分支销售机构经理，由他来决定是否进行下一步。 开始 项目 1.1.1 定义 项目 机会 1.1.2 验证 项目 机会 1.2.1 任务 1.1.1 定义项目机会 此任务的目的是识别客户和定义机会。为了满足客户期望， H企业必须指导客户的组织和关键人物（决策制订者、项目发起人及其它相关利益主体）。还有理解客户的需求和项目的范围与需求也非常重要。 开始 项目 识别 顾客 获得顾 客的项 目定义 文档 评审顾 客的项 目定义 文档 1.1.2 准备项 目销售 计划 任务 1.1.1过程步骤 过程步骤 过程描述 功能参考 识别顾客 业务经理使用环球业务管理软件记录并识别顾客组织中的发起人决策制订者。 1.2.1 获取顾客的项目定义文档 业务经理需获取所有定义顾客要求和需求的文档。这些文档可能包括建议申请书 /报价申请书，或由顾客或顾客与 H企业联合制定的任何其它定义文档。在某些情况中一份与顾客联合制定的可行性研究需要对项目作出定义。 7.3 评审顾客的项目定义文档 业务经理和咨询 /方案经理要对所有定义了顾客要求及项目的范围和需求的文档进行评审。 7.3 1.3.1 准备销售计划 由业务经理准备销售计划，此计划包括了象顾客所在地、关键决策制订者和可能干扰项目成功进行的主要竞争者和障碍等这样的信息。销售计划还应给出与对顾客的整体业务战略一致的策略和目标。 2.2.1 2.2.2 2.2.3 任务 1.1.2 验证项目机会 机会的验证是概念阶段最重要的任务之一。此过程必须可以重复（无论谁来做此验证结果都应相同）。此过程也建议为所有相关利益主体提供验证结果。为了完成机会验证的任务，销售经理必须问以下问题： H企业真的想在这个机会上投标吗？它是公司的核心业务之一吗？此机会适合 IAC目标吗？它是什么类型的项目？ H企业有竞争优势吗？存在一个高于一切的营销决定支持投标吗？ H企业 能满足客户需求吗？ H企业能取悦客户吗？ 1.1.1 扫描项 目机会 识别项 目类型 对照 IAC 目标进 行评价 1.2.1 制定继 续进行 的销售 决策 任务 1.1.2过程步骤 过程步骤 过程描述 功能参考 扫描项目机会 业务经理和咨询 /方案经理要评审此机会：是否可行、是否在 IAC的技能和能力范围内、是否是公司的核心业务或目标动机。 1.2.1 1.3.1 7.3 识别项目类型 IAC已经整合了服务指南中介绍的几种类型的项目（在方法论文件的第一部分）。 GPM方法的应用将根据项目的要求而决定。 1.2.1 对照 IAC目标进行评价 业务经理及其管理团队要对此机会进行评价，以确保其符合 IAC的目标和战略方向。 1.2.1 制定继续进行的销售决策 分之机构销售经理与可用的地区管理人员一起，根据以上评价作出一个主要为是否继续追踪此机会的决策。把此决策作为建议给所有干系人。 1.2.1 活动 1.2 授权项目机会 在把资金和资源交给任何业务机会前， H企业必须通过一个正式的限定过程来制定是否批准进行此项目的决策。 此过程评价项目的技术和经济生命力，评价多区域影响和国际应用，并开发业务专案。 1.1.2 1.2.1 开发业 务专案 1.2.2 开发概 念方案 1.2.4 完成业 务专案 1.3.1 1.2.5 量化 项目 1.2.3 进行初 步的风 险与机 会评价 任务 1.2.1 开发业务专案 业务专案将包括所有为制定是否限制项目的适当管理决策而收集的商务和技术信息。此业务专案包括一份客户与机会的行政性摘要、一份财务评价（或一份成本 /收益分析）、一份概念化的解决方案、一份初始的风险与机会评价和管理计划，和一份按标书进行开发所需的投资。此任务是开发一个业务专案的起始步骤。 1.1.2 识别和 指定业 务专案 开发人 准备 项目 定义 准备 财务 评价 1.2.2 1.2.3 编辑初 始的业 务专案 任务 1.2.1过程步骤 过程步骤 过程描述 功能参考 识别和指定业务专案开发人 业务经理要识别、申请开发业务专案所需的人力资源，并为之分配任务。这些人员可能包括咨询 /方案经理、一个估算师或财务咨询师以及其他所需专家。 8.3.1 工具 8 1 业务专案 准备项目定义 由业务经理和咨询 /方案经理准备作为项目高层次概述的项目定义文档。项目定义文档包括项目类型、范围和约束等信息；一份所需组织和资源类型的评价；及一份建议的技术方案。 8.3.1 工具 8 1 业务专案 准备财务评价 此项高层次的成本收益分析既是与顾客假定的预算（如果知道）相对应的期望成本加期望收益。顾客的真实利润和毛利润应通过次任务识别出来。这也是第一次计算项目的投资汇报（如果有）。 8.3.1 工具 8 1 业务专案 编辑初始的业务专案 此步开始为业务专案开发框架。当收集到额外信息时，要整合到此文档中去。 8.3.1 工具 8 1 业务专案 任务 1.2.2 开发概念解决方案 销售经理识找一个或多个技术建造师来开发一个整合到业务专案中去的高水平的概念化解决方案。 1.2.1 识别技师 并为其分 配任务 评审项目 定义文档 准备概念 方案 1.2.4 任务 1.2.2过程步骤 过程步骤 过程描述 功能参考 识别技师并为其分配任务 业务经理要识别开发技术方案所需的技师，并为其分配任务。这些技师可能包括咨询 /方案经理、一个网络咨询师及其它所需人员。 3.2.1 3.3.3 评审项目文档 业务经理和技师们对项目定义文档进行评审，以确定满足客户要求的最合适和可行的技术方案。 8.3.1 工具 8 1 业务专案 准备概念方案 技师们开发一份整合到业务专案中去的高层次的技术方案。此概念方案必须至少陈述以下问题： 要求是什么？ 怎样满足要求？ 谁来满足此要求（包括所需的任何联盟、第三方或分包商）？ 8.3.2 任务 1.2.3 进行启动风险 和机会评估 最初的风险与机会评价是一种对可能影响项目绩效的主要风险、成功概率和潜在的可能减小这些风险的业务机会的高层次检验。此评价考虑了技术和非技术、风险及其相关成本。也考虑了成本节省或额外收入形式的潜在业务机会。 1.2.4 1.2.1 识别初 始风险 和机会 评价初 始风险 和机会 的影响 制定初始 风险转移 和机会最 优化策略 2.2.6 准备初始 风险和机 会管理计 划 任务 1.2.3过程步骤 过程步骤 过程描述 功能参考 识别初始风险和机会 业务经理和咨询 /方案经理对项目定义和概念方案进行评审，以识别出主要的风险和潜在的机会。 8.2.4.2 5.3.1 5.2 工具 5 1 风险与机会管理过程核检表 工具 5 2 风险与机会评价模型（ ROAM） 评价初始风险和机会的影响 业务经理和咨询 /方案经理对识别出的风险和机会可能对项目产出物造成的影响进行高层次的评价。 5.2 工具 5 3 风险核检表 工具 5 4 机会核检表 制定初始风险转移和机会最优化策略 业务经理和咨询 /方案经理准备一份已识别出风险的契丹，并制定一份减小风险影响的转移策略。同时也要制定一个将潜在机会转化为资本的最优化策略。 5.2 准备初始风险和机会管理计划 此高层次的计划包括转移风险和最大化机会的策略。此初始计划将整合到业务专案中去以待地区业务团队进行评审。 5.2 任务 1.2.4 完成业务专案 销售经理与咨询师 /企划经理最终会为业务专案准备一份机会限定总结，其中整合进了最初的业务专案，还有概念化解决方案和最初的风险与机会管理计划。 1.2.5 整合概 念方案 整合风 险与机 会管理 计划 准备附 属的机 会定量 总结 进行预 管理评 审 1.2.2 1.2.3 任务 1.2.4过程步骤 过程步骤 过程描述 功能参考 整合概念方案 业务经理和咨询 /方案经理将技师们准备的高层次概念方案整合到初始业务专案中去。 8.3.1 工具 8 1 业务专案 整合风险与机会管理计划 业务经理将与咨询 /方案经理一起开发的初始高层次风险和机会管理计划整合到初始业务专案中去。 8.3.1 工具 8 1 业务专案 准备附属的机会定量总结 业务经理和咨询 /方案经理准备一份机会定量总结。此信息是申请指派建议的计划团队的先决条件。 8.3.1 工具 8 1 业务专案 进行预管理评审 在将业务专案提交到地区业务团队之前，业务经理要与分之机构销售经理对其进行评审。 1.2.1 工具 8 1 业务专案 任务 1.2.5 授权项目 销售经理把业务专案连同所有相关的信息，提交给区域商务团队，他们将决定是否从事此机会。在项目生命周期的早期对机会进行限定，使得 H企业可以通过追逐具有高成功率，并且与 IACs目标和战略方向一致的机会来管理销售成本。 1.2.4 准备提交 地区业务 团队的业 务专案 地区业务 团队进行 评审 获得继续 进行的批 准 1.3.1 2.1.2 任务 1.2.5过程步骤 过程步骤 过程描述 功能参考 准备提交到地区业务团队的业务专案 业务经理要准备提交的材料，并将所有相关的技术和财务数据整理进去，以便地区业务团队能作出正确的决策。推荐业务经理在评审会议召开之前就将此业务专案的副本提交到地区业务团队。 8.3.1 工具 8 1 业务专案 地区业务团队进行评审 业务经理将业务专案提交给地区业务团队。团队对机会及其成本、风险和收益作出评价。也要保证此机会是 H企业的核心业务之一，并且与 IAC的目标和战略方向一致。 8.3.1 工具 8 1 业务专案 获得继续进行的批准 如果作出了抓住此机会的决定，地区业务团队就批准了此项目，并要为继续开发一份建议书指定所需资源。 8.3.1 工具 8 1 业务专案 活动 1.3 启动项目 项目群经理 /区域项目总监任命了负责的项目经理后，项目就启动了。一旦得到任命，项目经理与其管理团队一起取得计划和开发一个正式标书所需的资金。资金的管理以赢得投标和所需资源为基础；还要建立一个风险项目编号或投标与标书 (B&P)项目编号。建立了项目管理信息系统，并输入了初始的项目数据。 1.2.5 1.3.1 建立项目 管理制度 1.3.2 安排初始 的项目资 金 2.1.1 1.3.3 建立项目 管理信息 系统 任务 1.3.1 建立项目管理制度 要启动项目，需要尽快有项目经理到任。理想情况下，区域业务团队一旦限定了项目就任命项目经理。 1.2.5 识别负责 的项目群 经理、地 区项目总 监 确定项 目管理 需求 任命项 目经理 1.3.2 1.3.3 任务 1.3.1过程步骤 过程步骤 过程描述 功能参考 识别负责的项目群经理、地区项目总监 根据业务经理的资质申请，地区项目总监来为此项目确定项目群经理 /地区项目总监。在某些案例中，地区项目总监可以保留此任命。任命将由项目类型和客户意见决定。 1.2.1 确定项目管理需求 项目群经理 /地区项目总监和业务经理一起对业务专案的项目类型、规模、复杂程度、工期和其它特殊因素进行评审，并找出最有资格的项目经理。 1.2.1 任命项目经理 一旦选中，立刻通知此项目经理并将其分派到项目中去。 1.2.2 任务 1.3.2 安排项目初始资金 项目启动后，项目经理开始寻求计划编制和制定客户建议书的资金。根据中标的可能性，决定商业资质的过程，从运营或销售中获得资金。 1.3.1 2.1.1 获得初始 项目资金 制定并提交 资金授权申请 确定风险或 B&P项目账号 任务 1.3.2过程步骤 过程步骤 过程描述 功能参考 制定并提交资金授权申请 项目经理制定资金授权申请并提交区域项目总监，从风险项目账号中获得资金 1.2.3 工具 1-2 资金授权申请办法 获得初始项目资金 区域项目总监告知项目经理，计划和制定客户建议书的初始项目资金可以从风险项目账号或 B&P项目账号中获得 1.2.3 确定风险或 B&P项目账号 财务部门为项目经理提供项目账号 1.2.3 工具 1-2 资金授权申请办法 任务 1.3.3 建立项目管理信息系统 项目管理信息系统包括所有硬件、软件和用于跟踪、监控和报告项目数据和运行状态的操作过程，包括用于跟踪成本的 ORACLE项目会计系统（ ORACLE PA）和用于跟踪时间和资源的标准软件应用程序，它或许还包括一些手工做的日志或者跟踪表格。 1.3.1 2.1.1 识别初 始项目 报告需 求 建立工 作档案 跟踪初 始成本 、进度 和资源 定义项目 管理信息 系统使用 需求 任务 1.3.3过程步骤 过程步骤 过程描述 功能参考 识别初始项目报告需求 项目经理根据明确的项目需求，确定向管理部门和客户报告的内容和频率 1.2.4 4.2.1 建立工作档案 由项目经理决定文件的范围和类型，包括所有的文件归档要求，并且与当地 ISO9000标准保持一致 1.2.4 9.6.2 4.2.3 跟踪初始成本、进度和资源 项目经理向系统中输入信息，比如：客户和项目经理的名字，发展计划建议书，项目持续期间，资源以及成本 1.2.4 定义项目管理信息系统使用需求 项目经理根据各部门需求，定义项目管理信息系统使用需求，并指定系统使用的特权和一般权利，项目经理向所有参与各方传达此信息 1.2.4 2.2 计划阶段 活动 2.1 定义工作范围 任务 2.1.1召集建议书计划编制团队 任务 2.1.2 确定项目方法 任务 2.1.3 开发初步工作范围 任务 2.1.4 制定详细工作范围 活动 2.2 制定启动项目计划 任务 2.2.1 制定工作分解结构 任务 2.2.2 制定成本估算 任务 2.2.3 制定项目进度 任务 2.2.4 制定资源估算 任务 2.2.5制定项目支持计划 任务 2.2.6 制定风险和机会管理计划 任务 2.2.7 评审并编制初始项目计划 活动 2.3 生成项目建议书 任务 2.3.1制定建议书商务元素 任务 2.3.2 生成建议书 任务 2.3.3最后确定并提交建议书 活动 2.4 签订合同或协议 任务 2.4.1参与客户建议书评审 任务 2.4.2合同或协议谈判 任务 2.4.3准备项目登记 活动 2.5 获得并分配项目资源 任务 2.5.1 更新资源计划 2.2 计划阶段 计划编制阶段是成功的项目实施非常重要的一环。项目计划编制所花费的时间和努力必须与项目的类型，大小，复杂程度和持续时间成比例。为小型的、简单的项目制定广泛的、详细的计划所费的努力或许并不值得。计划完成之前，项目计划流程一定会频繁的反复。 在计划编制阶段，项目经理组织建议书计划编制团队，由他们来定义工作范围，制定初始项目计划，生成建议书并且参加与客户的谈判。如果建议书被接受，可以从客户那里获得书面协议或合同，以及订单。项目经理接下来组织项目团队，获取所需的资源，召开项目起始会议并准备实施项目。 2.2 计划阶段 1.3 3.1 2.1 定义工 作范围 2.2 制定初 始项目 计划 2.3 生成建 议书 2.4 签订合同 或协议 2.5 获得并鉴 定项目资源 2.6 召开项目起始会议 2.7 准备实施项目 活动 2.1 定义工作范围 这项活动的目的是：把项目的管理从销售转到运营上来（项目经理起领导作用）并开发一个详细的工作范围。建议书计划编制团队召集后，召开由销售部门和建议书计划编制团队参加的交接会议，考察贸易事件（包括概念上的解决方案和机会限制信息）并使团队熟悉项目范围。建议书计划编制团队考察所有可以获得的项目初步信息，明确项目团队成员的任务和责任，制定开发工作范围的计划和评估计划。建议书计划编制团队开发初步工作范围，制定客户验收标准，并与客户一起考察工作范围以确保满足客户需求。接下来团队制定详细的工作范围。 1.3.2 1.3.3 2.1.1 召集建 议书计 划编制 团队 2.1.2 确定项 目方法 2.1.3 确定初 步工作 范围 2.1.4 制定详 细工作 范围 2.2.1 1.2.5 任务 2.1.1 召集建议书计划 编制团队 建议书计划编制团队被授权确定工作范围，估算成本，制定最终的客户建议书，它一般由项目经理、项目工程师、成本估算师、销售团队成员以及其它支持工作范围开发的必需的资源。 1.3.2 1.3.3 识别资 源技能 需求 评估资 源的可 获得性 资源 谈判 分配资源 制定初始 资源责任 矩阵 2.1.2 任务 2.1.1过程步骤 过程步骤 过程描述 功能参考 识别资源技能需求 项目经理分析确定工作范围所需的人员数量和技能，估算成本，并准备客户建议书 3.2.1 8.3.2.1 2.3.5 工具 2-2 评估责任矩阵实例 工具 3-1 资源责任矩阵 评估资源的可获得性 项目经理评估资源的可获得性，如果在当地不可获得，必须到其他地点或区域找寻并获得。 3.3.1 工具 2-2 评估责任矩阵实例 工具 3-3 项目全体员工计划工作表 8.3.2.1 资源谈判 项目经理与合适的资源经理谈判，寻求当地资源。如果资源位于其他地区，项目经理或大项目经理 /区域项目总监出面为资源的获得谈判。 3.3.2 8.3.2.1 分配资源 大项目经理 /区域项目总监将资源交付给项目经理，这种分配仅供计划和建议书制定。如果合同签订，实行过程中需要同样的资源，必须为获得资源进行再次谈判。 3.3.3 工具 3-8 项目原料登记表 8.3.2.1 制定初始资源责任矩阵 项目经理制定初始责任矩阵，这个矩阵起到了描述每个团队成员与各项任务的关系。初始责任矩阵只包括与建议书计划编制和开发有关的任务。 3.2.2 工具 3-1 资源责任矩阵 任务 2.1.2 确定项目方法 在这一阶段任务中，销售财务经理正式将项目成本估算和为建议书计划编制团队制定提案的职责转给项目经理，项目经理起领导作用。项目经理和他 /她的团队一起评审商业案例，修改启动风险评估并与运营管理层一起进行评审，随后决定如何实施项目。对于这一阶段的任务，销售团队发挥了很大作用，并且是积极的贡献者。 任务 2.1.2 确定项目方法 2.1.1.1 评审概念 性方案 评审客户 项目定义 文件 主持与销售 部门的交接 会议 主持现场范 围会议 修改启动 风险和机 会 与运营管理层一 起评审修改后的 风险和机会 决定如 何实施 项目 2.1.3 任务 2.1.2过程步骤 过程步骤 过程描述 功能参考 评审概念性方案 建议书计划编制团队评审概念性方案，并作为商业案例的一部分进行开发。这项评审与客户项目定义文件评审共同进行（下面会讨论），以确保提议的方案满足客户需求。 8.3.2.2 工具 8-1 商业案例 工具 8-2 RFP/RFQ评审核检清单 评审客户项目定义文件 建议书计划编制团队首先评审所有客户项目定义文件。评审这些已经被认可的文件是为了对客户需求有一个清晰的理解 。 8.3.2.2 主持与销售部门的交接会议 召开会议正式将项目的领导权由销售财务团队移交给建议书计划编制团队。与会者讨论概念性方案和客户期望值，并由销售团队提供建议书计划编制团队所需的补充信息。 9.9.1 工具 9-5 项目启动会议核检清单 工具 9-9 收尾会议核检清单 主持现场范围会议 如果需要的话，由建议书计划编制团队主持现场范围会议，以识别客户团队，建立沟通渠道，讨论客户关于项目范围的想法啊，并解释 H企业建立和开发工作范围的流程。团队还进行初步的现场勘查。 9.9.1 修改启动风险和机会评估 作为现场范围会议和销售部门的交接会议的结果，一些额外的风险和机会显露出来了。建议书计划编制团队将这些新的风险和机会考虑进启动风险评估。 8.3.2.3 工具 5-2 风险和机会评估模型（ROAM） 工具 5-3 风险核检清单 工具 5-4 机会核检清单 与运营管理层一起评审修改后的风险和机会 如果可以的话，在进行场地勘查之前，建议书计划编制团队与运营管理层一起对重新识别的风险和机会进行评审。 8.3.2.3 工具 5-2 风险和机会评估模型（ROAM） 工具 5-3 风险核检清单 工具 5-4 机会核检清单 决定如何实施项目 根据与运营管理层的会议，决定如何实施项目，在实施之前，在可能的地点或许有必要与客户召开另一次会议，评审客户的期望值。 8.3.2.3 任务 2.1.3 开发初步工作范围 这项任务是计划编制阶段最重要的环节之一。为了成功的开发出满足顾客期望值的方案， H企业必须明确理解客户的需求。为了达到这个目标，如果需要的话，由建议书计划编制团队进行调查，确定技术上、商业上和后勤方面的需求；制定定义很好并且双方同意的验收标准；制定并且与客户一起评审初步工作范围。工作范围必须要不仅将哪些交付给客户，而且要将哪些不交付给客户明确表述。在工作范围中明确定义这些信息将有助于避免日后实施阶段关于希望得到的和要求得到的服务的混淆。 2.1.2 进行场地 勘查 确定客户 验收标准 制定初步 工作范围 与客户一起 评审初步工 作范围 2.1.4 任务 2.1.3过程步骤 过程步骤 过程描述 功能参考 进行场地勘查 如果有必要的话，建议书计划编制团队进行场地勘查，在进行场地勘察时，所收集的数据要与项目的需求保持一致。数据收集工作包括场地条件评估、现有设备的评审和，实力的证明，硬件和软件需求的识别，解释破坏活动并收集图纸。 1.3.1.1 工具 1-3 场地勘查报告 确定客户验收标准 建议书计划编制团队会同客户明确确定哪些客户认为 “ 可以接受的业绩 ” 和争取这个成绩的过程。这个预期必须在这个阶段确定好，一旦确定它就成为建议书整体的一部分， H企业会把可接受的业绩的定义看作项目团队业绩的最低。 1.3.1.2 工具 1-4 客户验收标准 制定初步工作范围 建议书计划编制团队遵循数据收集活动的结果制定初步工作范围。 1.3.1.3 工具 1-5 工作范围核检清单 与客户一起评审初步工作范围 建议书计划编制团队与客户一起评审初步工作范围。团队与客户评审项目需求和客户期望值并就此问题取得一致意见。 1.3.1.4 工具 1-5 工作范围核检清单 任务 2.1.4 制定详细工作范围 建议书计划编制团队评审初步工作范围，整合附加详细情况，并开发出最终的详细工作范围。这个文件由下列文件组成：项目可交付物清单，高水平进度表，高水平的启动项目计划，任务和责任矩阵以及机会风险分析核检清单。团队必须确保工作范围内被提议的技术解决方案满足客户明确表示的要求，并清晰陈述，满足对客户要求的解释和澄清。一旦制定下来评审详细工作范围并由客户同意。这个过程可能是不断重复的，在工作范围最后确定之前需要几次会议。 2.1.3 评审初 步工作 范围 构建详 细工作 范围 与客户一 起评审详 作范围细 工 最后确定 详细工作 范围 2.2.1 任务 2.1.4过程步骤 过程步骤 过程描述 功能参考 评审初步工作范围 建议书计划编制团队评审初步工作范围以确保在进行详细工作范围的制定时所有必需的资料可以获得。如果有必要的话，向 咨询寻求帮助。必须号召评审办公室评审客户的条款和情形。 1.3.2.1 工具 1-5 工作范围核检清单 构建详细工作范围 建议书计划编制团队制定详细工作范围，其中含有范围的叙述性定义、可交付物清单、高水平的项目进度表、高水平的启动项目计划、范围以外的特定术语清单以及风险机会分析核检清单。 1.3.2.2 工具 1-5 工作范围核检清单 与客户一起评审详细工作范围 团队与客户一起评审详细工作范围，以确保所提议的解决方案满足客户的全部需求 1.3.2.3 工具 1-5 工作范围核检清单 最后确定详细工作范围 当建议书计划编制团队与客户就工作范围的内容达成一致时，工作范围就最后确定了。最终工作范围不仅要将要交付的东西而且要将不交付的东西表述清楚。在这一点上为项目设定固定参数将有助于避免日后在实施过程中混淆。 1.3.2.4 工具 1-5 工作范围核检清单 活动 2.2 制定启动项目计划 建议书计划编制团队在项目经理的领导下制定启动项目计划。这项计划包含帮助项目经理和项目团队成功部署解决方案的必需元素，解决方案应站在客户的立场考虑进度、预算和必需的功能。计划包含工作分解结构（ WBS），考虑依存关系和约束条件的详细进度表，成本和资源估算，详细工作计划，风险和机会管理计划以及必需的支持计划（它会根据项目变化）。启动项目计划的详细程度和范围广度与项目的类型、大小、复杂程度以及工期成正比。完成这项活动或许需要额外的专家或 subject matter expert。 2.1.3 2.2.1 制定工 作分解 结构 2.2.2 制定成 本估算 2.2.4 制定资 源估算 2.2.3 制定项 目进度 2.2.5 制定项 目支持 计划 2.2.7 评审并编辑 启动项目计 划 2.3.1 2.2.6 制定风险和 机会管理计 划 任务 2.2.1 制定工作分解结构（ WBS） 建议书计划编制团队利用工业自动化和控制（ IAC）工作分解结构辞典，制定工作分解结构。团队评审详细工作范围并识别将提议的解决方案传递给客户所需的工作。识别工作时工作与标准工业自动化和控制（ IAC）辞典匹配，除了为即将实施的工作制定工作分解结构外，团队还要制定跟踪、管理和控制项目的工作分解结构，工作分解结构应制订到工作包层次。 2.1.3 创建到工作包程 度的工作分解结 构 评审工作 分解结构 最后确定 工作分解 结构 2.2.4 任务 2.2.1过程步骤 过程步骤 过程描述 功能参考 创建到工作包程度的工作分解结构 建议书计划编制团队应用工业自动化和控制（IAC）工作分解结构辞典，将工作分解结构制定到工作包层次。此外，团队还要制定进行项目成本控制所需任务的工作分解结构。 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 评审工作分解结构 建议书计划编制团队与职能机构共同评审工作分解结构。团队负责工作实施而且，如果适当的话对客户负责。 1.4.3 最后确定工作分解结构 建议书计划编制团队最后确定工作分解结构。因为在标准的 H企业工业自动化和控制（ IAC）工作分解结构中没有定义条款，团队创立了一个工作分解结构辞典，其中包含了工作包的详细信息，包括将要实施的工作的描述、可交付物、必需的投入以及约束条件，如果有的话。 1.4.4 任务 2.2.2 制定成本估算 成本评估师制定项目详细成本估算。这项估算不仅包括人力资源，而且包括完成项目所需的其他资源（例如：设备、分包商、法律或许可费、特许权、咨询顾问以及材料）。用于估算项目成本的主要工具包括：详细工作分解结构、资源价格和工作范围。如果分包商、联盟者或咨询公司参与进来，他们必须提供报价，表明他们服务的成本。成本估算还包括识别和考虑多种备选成本方案，因此，成本估算与进度和资源估算同时进行，这样就可以评估备选方案对进度和资源的影响。 2.2.1 制定到工 作包层次 的成本估 算 将成本估 算与进度 估算和资 源估算对 比 实施计划 编制团队 评审成本 最后确 定成本 估算 2.2.1 2.2.1 任务 2.2.2过程步骤 过程步骤 过程描述 功能参考 制定到工作包层次的成本估算 在建议书计划编制团队的支持下，成本估算师决定与每个工作包有联系的成本（例如：人工、材料和分包商成本）。 2.6.1 工具 2-1 项目估算核检清单 工具 2-2 估算责任矩阵 将成本估算与进度估算和资源估算对比 由于进度或自愿估算中的假设条件或变更会影响到项目的成本，所以成本估算师必须与制定进度或资源估算的团队成员保持紧密的联系，这种信息在制定成本方案时同样需要。 2.6.1 工具 2-2 估算责任矩阵 实施计划编制团队评审成本 建议书计划编制团队评审成本以确保进度和资源估算的影响已经被考虑。 2.6.2 工具 2-2 估算责任矩阵 最后确定成本估算 成本估算师通过组合与每个工作包相联系的成本，包含所有其他成本，比如行政成本和项目管理成本。最后确定估算，在建议书和项目预算阶段，最后确定的成本估算为制定销售价格提供基础。 2.6.1 2.6.2 工具 2-2 估算责任矩阵 任务 2.2.3 制定项目进度 建议书计划编制团队联系成本和资源估算，制定项目进度，以确保在成本和资源估算中影响到进度的假设条件被考虑到了。为制定项目进度，团队定义活动并确定活动的顺序和工期，这项工作的主要输入物是工作分解结构和工作范围。如果可获得的类似任务历史数据可以被证明在确定任务工期时有用，在制定项目进度时也必须考虑约束条件（比如说客户托管的最终期限）。 2.2.1 2.2.5 确定项 目工期 到工作 包水平 确定工作 包从属关 系 将进度 估算与 成本估 算、资 源估算 进行对 比 执行计 划编制 团队对 进度的 评审 最后确定 项目进度 任务 2.2.3过程步骤 过程步骤 过程描述 功能参考 确定项目工期到工作包水平 建议书计划编制团队利用工作分解结构和成本估算来定义项目活动（工作包）并估算他们的工期。 2.5.2 工具 2-1 项目估算核检清单 工具 2-2 估算责任矩阵