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司办主管管理模块第一章 管理的基础第一节 管理的基本概念一、 管理的基本概念主管的工作，不在于借个人力量以求达成目标，而在于凝聚下属及相关人员的总体力量，创造能使下属专心完成工作任务、激发下属能力与意愿的条件，让下属达成工作目标，籍以实现总体和本部门的目的、目标。主管应是上级的最佳辅助者，当工作中出现问题时，主管不是将问题推给上级，而应分析问题，思考解决方案，使上级只要对此方案作出是或否的判断。管理是将人、财、物、时间、信息、系统、客户、市场、组织关系等所有经营资源作经济、有效率、有效果的运用，以达成组织的目的或目标。二、 主管的职责 敏锐的解读环绕在经营、部门及组织的环境变化； 为使经营目标、方针、战略正确，而收集并提供各项信息； 针对经营目标，制订本部门的目标及策略，积极提供建议； 积极努力，使经营目标反应于本身的管理活动上； 积极主动的要求幕僚部门的建议与协助； 根据组织的实况与业绩，进行工作上的改善与改革； 经常与其他部门或上级主管保持沟通与协调； 及时报告工作的进展情况，使上级能正确掌握状况； 塑造启发性环境，使下属能感受到提升自己能力的意义； 培训能力不足的下属； 建立使下属能具有工作意愿的人性化环境； 主管本身负责各项工作的决策，并指挥其执行；三、 主管的基本心态 达成目标的意愿 突破框架，打破现状 效率意识 科学的方法 健全的判断 使命感第二节 组织运作的原则一、 洽洽公司的组织形态及组织架构职能型部门组织特征：依据制造、技术、销售、财务及人事管理等不同职能而区分的部门组织，不仅符合专业化的需求，且易获得最大利益，尤其是在中央集权式的管理控制下，更能发挥其优点。问题点：1、 随着规模的扩大，控制的范围受限制，而组织多阶层化时，容易发生沟通障碍及决策缓慢等问题；2、 职能不同的部门较难设定共通目标，且难以具体化的分担职务及掌握企业目标，容易陷入成为个别职能部门单独目标的状况。因此，职能部门的业务评估，不易以公司整体的观点观察，各个部门的责任追究也较困难；3、 职能部门彼此间容易发生本位主义和职能部门间协调不畅等问题；4、 在此结果影响下，具有整体经营观点者仅限于高阶经营层的人员，凡属职能部门间的协调性工作，最后均推至经营层处理，因而增加高层人员的负担，分散了高层人员策略性决策的精力。公司组织架构（图）二、 分公司/办事处/联络处的组织形态及组织架构分公司：直线幕僚组织优点：1、 直线系统可得到幕僚的忠告和建议，故可专注于本身主要业务上；2、 可保持组织整体方针的一贯性；3、 尊重幕僚的建议及协助可避免独断专行之倾向；4、 直线部门活动的实际情形，可透过幕僚进行客观的评估；缺点：1、 有时幕僚的行为过当，发生越权之事；2、 直线系统有时过分依赖幕僚，或有时反而不运用幕僚；3、 幕僚有时成为对实际工作并无助益的空谈家；分公司组织架构（图）办事处/联络处：直线组织 优点：1、 每人的权限及责任均十分明确；2、 命令迅速、彻底，不易发生错误；3、 规律及秩序易于遵守；4、 经营上无须庞大的经费； 缺点：1、 横向的联络及协调不够充分；2、 直线系统主管，需负担不同性质的业务3、 直线系统主管，责任的负担易过重；办事处/联络处组织架构（图）三、 组织运作四原则1、 职务的确定：明确组织内的所有成员隶属于何单位，由何人指挥，担负何种职责，并使周围人员充分尊重其职责；2、 职务意识的形成：由人所形成的组织中的个人，莫不期待受到上司的适当指导及鼓励，因此而形成的职务意识，成为激起达成组织目标意愿的主要因素，因此，主管应坚持与下属的相互沟通，实施适当的管理；3、 职务认知的统一：为达成共同目标，主管须充分与下属交换意见，以统一认识，并使下属形成坚定的职务意识；4、 自主与创造的发挥：主管应授权给下属，使下属有发挥创意的机会，并多给下属自由裁量的余地，使其能充分发挥自己的能力；四、 岗位职责责任：分配于该职位的工作，职务内容；职责：对职务执行结果所负责任；权限：该职务在组织内，可以公开执行的权力，或以此为依据的权力；（附司办各岗位两书）五、 授权分辨自身工作必须保留的部分，与可授权部分，对可授权部分尽量给予授权；授权时，应充分掌握欲授权的下属的能力、态度，而做相符合的授权；授权内容，尤其针对工作成果，应与下属充分确认；授权后，尽可能认可下属的自由裁量权；对已授权的工作，主管仍然负有责任；人事权、财权不可授权；第二章 司办业务的管理第一节 目标一、 目标金字塔集团使命集团目标安洽公司目标销售公司目标司办目标个人目标/经销商目标二、 目标制订原则（SMART原则）Specific 具体的，有针对性的Measurable 可以衡量的Ambitious 有进取心的Realistic 实际可行的Timed 有时间/期限的三、 目标设定的基本考量市场规模产品在市场之占有率产品在市场之成长机会竞品的市场活动客户数季节指数区域性差异新产品上市促销企图心四、 目标管理：比较去年同期前三个月趋势竞品比较五、 司办目标设定的流程1、 年度预算：每年10月份，由营销中心制订次年各产品单项全年目标，销售公司将营销中心目标分解至司办的全年整体目标，司办根据此目标分解至分月、分品项目标并反馈逐级反馈；2、 月度目标：每月20日，司办主管根据淡旺季指数、本区域特性及司办月度营销计划（驻区企划拟订）针对次月的年度预算作出合理性分配，并于当天将业务次月个人目标反馈至营销人事部，且于每月25日后之月会中分配至业务个人（业务个人目标之和必须等同司办月度目标）；3、 经销商年度目标：经销商年度合约签订时间为每年3月26日，签订期限为本年度3月26日至次年3月25日；司办主管根据司办全年预算，综合考虑区域特性、营销投入、人力配置等因素，制订经销商分月、分品项目标，并于合同中确定；4、 经销商月度目标：每月25日前，司办主管根据目标制订原则及上述各项考量因素将次月司办整体目标合理调整、分解至各经销商处，并以文本传真确认（不可低于年度合约中签订之目标）；六、 目标管理项目1、 销售（ABC城市达标指标）达成率铺货率2、 市场定期拜访客户关系促销执行同业动态店头执行不良品.3、 帐款（销管文件：应收帐款管理）应收帐款逾期帐款坏帐4、 报表业务报表看板专案追踪表第二节 计划一、 计划制定的程序明确目标确定什么是问题所在；所欲达成的目标；区分阶段目标与最终目标；考量投入/产生。掌握事实描绘全貌、抓住要因、不疏漏、不做无用功；运用“5w2H”，汇集重点事实。针对事实做考量有无遗漏，相互间的关联如何；整理、区分、评估、推断；列出计划架构。制订计划方案制订若干备选方案；运用“5w2H”法则；列出计划执行日程表；列出检查进度的方法。计划的决定正确性、经济性、迅速性、容易性、安全性；符合目标、方针；决断和实施的时机。二、 司办计划的种类工作计划月计划上月工作总结及下月工作计划，并列出异常状况（附月计划表）； 传递范围：片区经理，销售公司销售部，部门内部（每月28日前）。周计划上周工作总结及下周工作计划，并列出异常状况（附周计划表）； 传递范围：片区经理，部门内部（每周六）。日计划时间管理，以重要性、紧急性为坐标，计划当天工作（坐标图）。销售计划（附销管文件）营销计划月提报营销方案第三节 工作分配一、 工作分配的原则使公司主管的意图能让下属正确的理解，接受，且有意愿积极地去行动；用自己的话，充分了解公司上级的意图及下属所具有的条件，实际情况以分配，不可借上级之名“虎假虎威”或“照本宣科”，不可规避责任；避免下属的关切与意愿，引起下属接受挑战的举意愿，如可在司/办内部发起工作竞争和相互挑战等；鼓励、信赖、期待的心态，并使下属了解。二、 工作分配的方式1、 命令情况紧急、特殊，必须严格管制时，主管需担负命令内容的一切责任，原则上，下属不得另行提出建议或加上自己的判断；2、 请托一般状况，给予下属部分自由裁量的余地，下属亦对请托内容负有相当责任，下属可提出个人建议以及运用自己的创意；3、 征询培养下属，使其产生强烈意愿及责任感，与下属站在同一起点上；4、 暗示能力强，主动工作的下属，启发其积极态度，下属对此内容承担责任，使下属了解执行事项的工作概要，以期自动自发的执行；5、 征求不可勉强，超出原职务范围，有危险性的工作时，主管对内容担负一切责任且需率先带头。第四节 控制控制的流程 控制是指为达成目标，透过计划、标准与绩效间的比较和研讨后，所采取的措施，预估可能会发生的问题，预先采取处置的方法。 观察：调查、测试、检讨及接收工作进程报告，为控制的前置手段，需有敏锐的问题意识与慎重对待； 评估：招待状况与计划，标准的对比，及原因的探究，针对事实状况作考量； 修正、指导：修正错误，排除阻碍，完善条件，指导工作。二、控制不足或过当 1、控制不足或过当的原因： 控制手段使用频率过多，过少； 限制、指导过于专制、放任； 沟通不足； 主管的不安与意志动摇； 主管对计划的松懈，标准了解不足； 主管的观察力迟钝； 主管对下属不信任。 2、控制不足的表现 下属违反规定； 工作延迟； 工作效率降低； 浪费、勉强。3、控制过当的表现 降低下属的自主性，积极性； 主管接收的信息减少，没有申诉或提案； 缺乏朝气，阳奉阴违； 工作流于表面，形式； 掩饰错误； 对上司反感，只讲表面好听的话； 成为依赖型的下属。三、 司/办主管的控制工具1、 与下属的沟通认真的态度，注意倾听；区别事实与意见；不要让主观偏见先入为主；确认模糊不清的地方；表达对下属辛劳的勉励；确实掌握问题点所在；按结论、理由、过程、意见的顺序听取。2、 业务报表（见报表管理）3、 看板（看板相关文件）4、 协同作业（见销管文件）5、 工作稽核（见销管文件）四、 下属的自我控制 让下属参与计划拟定，接纳其意见想法； 工作推动状况的变化及对应，与下属充分沟通； 下达命令时让下属正确了解； 扩大授权，让下属有自主权； 中间单位评估； 培育有能力，责任心高，问题意识高的下属。第五节 协调一、 协调的意义 原则上任何工作，如在事前制订完善的计划，做合理的工作分配，采取必要的控制措施，则工作必能按既定计划顺利进行，然而，实际上目前主管的大多时间都花费在上述以外的工作上。 为找出部门内部、部门之间、上下级间对工作的方向、方针以及处理方法与任务分配等观点的一致，或为外部单位的协助与合作所进行的沟通，因实施方法的不同，对工作效率影响颇大，此类管理活动称为“协调”。 协调，带给部门作业富有弹性及机动性是主管不可或缺的重要手段。二、 司/办主管的协调工作沟通一定的沟通方法 心理准备确定沟通目的分析问题所在 分析对方，预估对方的态度事先听取相关人员意见选择适当的时机与场地 让对方产生好感表示诚恳亲切的态度尽量与对方站在共同的基础上以建设性的心态接纳正当事实与正确意见 注意倾听 不受对方的观点，立场拘束 保持公正的态度 仔细听出对方的想法及信息适当地发问5w2H不草率表示认同，冷静思考对方所提意见的理由不宜急辩，不贸然否定或批评避免盛气凌人或卑躬屈膝的态度 争取对方的赞同阐明理由互相确认问题的关键针对提案分析利害及影响 意见对立或结论方向及目的与我方方案偏离时对事实再确认归纳整理彼此意见保持冷静保留重新对话的机会接受上级的指点 2、会议（附销管文件、会议管理办法） 主持会议的程序 会议的准备：准备好必要的资料及数据 预先通知与会人员会议议程 导入议题：介绍议题，并说明相关背景及数据。 引发意见：利用发问方式引起与会人员针对议题的讨论意见。 导向结论：就与会人员发表的意见与资讯进行归纳、分析、将有助于解决问题的意见、观点加以确认。 归纳要点：针对会议整体讨论结果加以摘要整理，并做重点回顾。 主持会议的要点 会议所需的各项准备均已齐全 会议按预定时间举行 请每一位与会人员都发表意见，不使任何人袖手旁观，顺利推动议程 自然诱导与会人员讨论 讨论始终不背离主题，并逐渐导向目标 会议过程中，不强行说数或使用自我本位的言词 诱导与会人员倾听别人的意见 始终本着公平立场， 同等对待与会人员 参会人员发问时，不立即作答，以便于全体与会者共同思考 讨论时，言词简单扼要 经常留意作摘要归纳 有效利用白板及图表 重要事项无遗漏 与会人员共同归纳，完成结论 按预定时间结束会议3、公共关系协调（见销管文件） 第三章 下属的培育 主管是否称职，主要是依据其下属的工作成果来评估，培育下属，提高其工作能力，是主管责无旁贷的责任。 综前所述的目标、计划、工作分配、控制、协调等功能，皆在于促使下属能做到自主计划、自主决定、自我控制等。 主管的一切管理行为，从本质上讲，皆属于培育下属的范畴。 主管培育下属的首要任何就是：使之具备与现行工作直接有关的知识技能和态度。 长期展望，需将下属个人的生涯规划与组织目标相切合，纳入培育计划，培育出符合未来需求的下属。第一节 个人能力的培育 培育下属，最重要的是主管于工作场所，以工作本身为教材，实施培育。 主管不是企图教下属会什么，而是先使下属从内心产生自我提高的欲望，唯有下属本人具有学习的意愿，培育才能奏效。 主管需认清下属当前所面临的问题是什么，才能引发他的兴趣与关心，让下属面对工作与责任、困难与障碍、培育其成为人才，是培育下属的根本。一、新员工的接待与指导 1、迎接新员工的准备 查阅其所拥有的资格、经历及教育训练记录 准备该岗位两书 准备培训材料及用具 2、态度亲切 自我介绍 使其心情放轻松 引导其发问3、表示对其个人的关心 对其经历，所关心事项的面谈 薪资福利制度，公司各项规定的说明4、说明其工作内容 岗位两书培训5、介绍给部门同事 请同事给予新员工帮助和指导，简要说明各同事工作内容6、 入职培训（飞翔工程：新员工培训部分）7、 专人辅导追踪指定专人为其导怀对其学习，工作进度追踪定时面谈，鼓励二、日常工作中的培育 1、发掘下属成长的可能性并激发其动机 通过直接的指导与接触，掌握下属的个性与才能 通过下属的自我分析和评估，掌握其意愿和需求 交办挑战性的目标与工作，让下属展现潜能 唤起下属自我成长的自觉意识 2、协助下属提高工作能力 主管以身作则讲给他听，做给他看，让他做做看。 个别指导，与下属面谈其职涯规划、生涯规划，说出自己的规划让他参考，交办需自我提高的工作。 让下属自我评估，并告之其主管评估的结果。 3、提供机会让下属发挥自己的能力 职务轮调及组织改革 授权，强化其责任 让其担任内容充实之职务 4、使下属感受到完成工作的成就感 绩效考核与其工作成果直接有关 运用公司相关制度进行奖惩。三、 下属的自我启发1、 自我启发意愿强烈的下属其特征将被赋予的机会和工作，认为是自我成长的一步了解自己的能力，明确的自我认识不归咎于别人或环境有明确的人生目标，生涯规划不拘泥于自己的想法与经验，积极接受他人的意见与想法2、 缺乏自我启发意愿的下属其特征缺乏上进心，满足于现状对自己的能力过份自信或茫然无知受过挫折，成为退缩的想法没有生涯规划对环境不满，认为自己没有问题，责任在于他人3、 主管对于下属自我启发的协助尽可能提供信息指导读书，推荐好书引介给上级主管奖励、协助其自我学习给予参加公司培训的机会让他自己思考人生目标，生涯规划部门内部其工作经验的共享部门内部培训，让其准备课件并做讲师四、 下属培育实务（相关文件）1、 会议2、 40+23、 协同作业4、 团体活动 第二节 团队能力的培育 组织是个人组成的集合体，因此主管首先需提高下属个人的能力，同时加以引导，以提高组织的效率。 个人能力受到团体的鼓励，经常会发挥出超出原有能力以上的情形，这是团体的力量提高了组织的能力，即“组织综合能力的激发”。 所谓“组织的综合力量”，指该组织具有的综合能力，是达成组织目标必备的解决问题的能力，状况适应能力，这种能力是由组织的成员朝向组织目标，相互分担职责，充满意愿，相互推动才能产生。 为此，“启发性的环境”是所有管理活动的基础。一、组织效率的提高 1、何事为对象（组织效率化的对象） 职务本身、职务执行的方法 工作场所人际关系 工作场所团体间相互关系 组织整体经营政策 2、如何效率化（组织效率化的方法）变更组织结构或程序因素的方法 引进新的作业方式 规则、制度变更 岗位、组织变更改变组织成员的内涵及人际关系的方法 组织成员态度及想法的变动 组织成员人际关系变动 组织效率化矩阵 组织效率化对象职务个人相互关系团体相互关系经营政策组织的结构性程序面ABCD组织成员人性面EFGH组织效率化方法 A：责任明确化 B：职务功能的相互依赖关系，项目小组 C：部门间纠葛处理 D：决策系统、组织明确化 E：授权 F：塑造启发性环境，小团体活动的活性化 G：协调的有效化 H：共识形成，主管人格磨练二、组织内小团体的对应 1、小团体的类型 两三人型：意气相投的两三人结合 小团体内部彼此相互合作，外部可能形成对立 星型：核心人物影响，若干人所形成 网状型：两三人型的复杂化、相互交织，因无核心人物，易瓦解 对立型：两个团体彼此对立，缺乏团队精神，工作中易出问题 孤立型：离群独处的人物，易成问题人物，对团队造成不良影响 2、小团体的对应方法 主管的态度：引起多数下属共同的反应，并持续存在，可形成对主管态度的团体，如果不被肯定，