薪酬管理_现代企业酬偿与薪资管理

第九章,酬償與薪資,HRM09,2,薪酬政策的策略性目標,報償員工的過去績效維持在勞動力巿場的競爭力維持員工間的薪資公平性將員工未來績效與組織目標相結合控制公司薪酬預算吸引員工進入公司降低不必要的流動率,HRM09,3,薪酬(Compensation)的類型直接財務給付間接財務給付給付的基礎工作時數:工資(wage)及薪資(salary)工作績效:論件計酬(piecework)決定薪資的基本要素法律、公司薪資政策、公平性、工會,薪酬的基本觀念,HRM09,4,非財務酬償系統,內生激勵因素參與決策、更多裁量權、更大的責任及職責有意義的工作成長的機會、工作多樣化,榮譽性的報酬辦公室的裝潢較佳的工作指派較自由的時間限制汽車及停車位名片頭銜、私人秘書,HRM09,5,酬償給付基礎的意義與類別,包括本薪與績效薪資兩部分職務本位(jobbased)嚴格的工作分析與工作評價結果、計時工資個人本位(person-based)技能、年資、教育（專業層級）薪資制度等產出/績效本位(output/performancebased)計件制、佣金、成果分享、提案獎金等,HRM09,6,薪資給付的控制效果,控制機制：輸入控制、過程控制、輸出控制績效本位：輸出控制量化的績效指標、績效與獎酬間密切連結職務本位：過程控制組織層級間的行為表現技能本位：輸入控制提供有效誘因激勵員工學習,HRM09,7,薪資水準與薪資結構,薪資水準是組織內工作的平均薪資薪資結構是組織內工作的相對薪資,HRM09,8,薪資結構及其影響,薪資水準薪資結構管理工具市場調查工作評價比較重點外部內部影響外部移動內部移動(員工吸引/留任)(升遷、轉調)勞動成本員工間合作員工態度員工態度,HRM09,9,員工薪資的公平考量,外部薪資比較的公平其他組織從事相同工作所得到的薪資和目前組織的差別內部薪資比較的公平在相同的組織中，從事不同工作的員工的薪資差異員工薪資比較的公平相同工作、不同表現的員工的薪資差異,HRM09,10,發展薪資水準,產品巿場的競爭組織內部的勞工成本太高，將會直接反映在產品售價上，而在產品競爭市場上則居於劣勢產品市場競爭是勞工成本及薪資的上限勞工巿場的競爭如果組織在勞工市場不具競爭力（薪資不夠誘人），那麼它也將喪失對員工的吸引力勞工競爭市場是薪資水準的下限,HRM09,11,進行薪資調查,目的作為工作價值的基準方式尋找代表性工作(benchmarkjobs)參考其他雇主的給付委託專業機構進行薪資調查地區、產業及專技人員類別調查,HRM09,12,工作評價,目的決定每項工作的相對價值報酬因素(compensationfactor)技能、努力、責任及工作環境專業知識、解決問題的能力、責任感工作評價的方法排序法(rankingmethod)依所有工作的共同因素排序工作分類分級法(jobclassification)決定報酬因素，各工作據以分類或分級工作評點法(pointmethod)由工作所需各種因素，決定所需等級後加總因素比較法(factorcomparison)類似排序法，但以多個報酬因素排序後加總,HRM09,13,排序法(rankingmethod),將不同的職位以整個工作來做比較，而後將職位依重要性由高而低排列。是一種主觀的判斷方法，又可分逐次比較與配對比較兩類。優點：簡便費用低，適合規模小職位少之公司使用。缺點：過於主觀，且無法區別出各職位間的相對重要性程度。,HRM09,14,工作分類分級法(jobclassification),實施步驟先將工作區分為若干類別與等級對每一等級訂定相關的標準(工作說明書)將各職位依所訂的標準逐一納入個別等級中相同等級的工作適用相當的薪資範圍優點極簡便且費用低，可適用於職位較多的公司。缺點不夠精確，各等級說明書的撰寫不易且難以歸類。,HRM09,15,工作評點法(pointmethod),實施步驟選定計酬因素決定各個計酬因素的內容(次因素)決定每一計酬次因素的相對重要性(權數)根據計酬因素分析並說明各個職位決定每個因素中那個程度最適合該職位根據評估的結果給予各個因素應得的分數根據各個職位的總分來決定職位等級將職位所得的薪點數換算成薪資,HRM09,16,因素比較法(factorcomparison),選擇特定的計酬因素。根據各個因素，針對每個職位做垂直的列比。依據各個因素對公司的相對重要程度決定其權數。計算每個職位的總分。依據各職位的總分決定層位的層級。,HRM09,17,設定給付比率(二),細部調整訂定薪資範圍,將類似工作分成同一個給付等級,決定各給付等級之工資,HRM09,18,薪資設計四要素模式（諸承明、戚樹誠、李長貴，民85）,HRM09,19,薪酬設計理論要素與實務制度之整合模式(諸承明,2001:3),HRM09,20,薪資結構圖,工作評價點數,HRM09,21,薪資結構的重要名詞釋義(一),薪資曲線(wagecurve)：依據每一職等之薪資率所折算而成的實際薪資數額，折算率愈高，薪資曲線的斜率愈大。管理人員的薪資曲線通常採邊際遞增方式(職等愈高薪資增加率愈高)。薪(職)等數目(paygrade)：以1015職等居多，若扁平化則以510個職等為宜。薪資全距(salaryrange)：同一職等最高薪與最低薪之間的差距，其計算方法為最高薪減最低薪，然後再除以最低薪，通常以百分比表示。薪資全距以不超過50%為宜，職等愈高全距愈大。,HRM09,22,薪資結構的重要名詞釋義(二),職等間之重疊(overlap)：相鄰的兩職等間，其薪資全距之間的重疊部分。一般重疊部分不宜超過60%，而跨薪等以不超過三個職等的重疊為原則。重疊的理由避免各職等間的薪資差距過大，造成不合理現象。可使年資久而職等低者獲得公平的對待。,HRM09,23,基本薪酬要件薪資、福利、短期獎金、長期獎金、主管加給及福利津貼以評點法、工作分類法搭配因素比較法進行工作評價較為適合高階主管的薪資考量因素績效(performance-based)產業差異工作複雜度、權力結構、股東的主動程度,管理工作的價值,HRM09,24,專業人員的薪酬,以知識及技能為基礎(knowledge-basedorskill-based)報酬因素：著重於解決問題的能力、創造力、工作範圍以評點法及因素比較法進行工作評價較為適合宜考慮就業巿場供需情形薪資給付政策以寬頻方式較佳,HRM09,25,台灣大型企業的薪酬設計分析(諸承明,2001),以營業額排名前一百大企業(製造業、服務業)及資產排名前一百大民營銀行為母體，就有效回收146家樣本進分析，結果如下：薪酬設計整合性模式可有效結合薪酬設計的理論要素與實務制度本薪比重約佔七成(68.92%)，其他特定性質薪酬約佔三成(32.68%)。本薪制度具有平坦型結構、薪等較多、薪資全距較窄等特性。各類特定性質薪酬制度中，分別以伙食津貼、主管加給、年終獎金、技術加給的實施比例最高。,HRM09,26,現階段關於薪資管理的若干議題,比較價值(comparableworth)因傳統工作上的性別差異所導致的薪資差異問題薪資壓縮(salarycompression)因薪資結構變動導致新進人員薪資優於年資較高者之薪資問題解決之道年資加薪、績效給付、主管調整因調職所產生的生活費用差異,HRM09,27,薪資管理的發展趨勢,寬頻(Broadbanding)增加薪資彈性增加員工職涯彈性特別適用於無邊界組織以技能為依據(Skill-based)較能確認是否具備足夠的能力工作變動對薪資的影響較小較不受年資的影響增加員工的工作調整彈性,HRM09,28,傳統與寬頻的薪資結構比較,傳統的薪資結構單純的薪資管理提供較實在的升遷機會強調專業分工反應職位在組織中的重要性績效評核標準的結構化評核個人過去的表現激勵職位升遷及技能的提升,寬頻幅的薪資結構配合經營策略的激勵減少層級的差異化鼓勵團隊運作反應市場薪資行情的變動趨勢全方位的績效評核，但主管的主觀判斷成分高強調個人未來的發展新酬的彈性化及激勵工作能力的成長,HRM09,29,傳統薪資結構轉變到扁平寬福薪資結構,HRM09,30,技能薪給的基本要素,工作分析的內容是技能單位(skillunits)要能準確地評估員工所具備的各種技能的熟練程度，並給予證照薪給的變動不必然與職務變動連結在一起幾乎不考慮員工的年資,HRM09,31,技能薪給制的優點,彈性員工擁有多樣性技能後，能相互支援，提高工作彈性效率員工擁有更進階的技能後，生產效率自然得以提升團隊績效在建立工作團隊，達成團隊組織績效,HRM09,32,技能薪給制的類別（一）,階梯層級模式適用於組織內只有少數具有明顯差異的工作時薪資與技能逐級提升，員工逐級進階技術模組模式工作進階不必然是逐級進階的薪資多以百分比的增加形式來管理學校課程模式類似階梯模式，但有所謂的核心技能與選擇性技能的差別,HRM09,33,技能薪給制的類別（二）,跨部門模式適用於強調部門間輪調與相互支援的組織技能愈具可移動性，則薪資愈高薪級進階模式類似原有的薪等薪級制，但以能力取代年資可設計為核心技能與擴展性技能兩類技能評核模式同時透過技能學習與績效評核方式來進行由績效推出所需技能，由技能取得之程度給薪,HRM09,34,設計技能給薪制時應考慮的一般事項,適用時機連續生產流程的產業顧客服務作業製造