单品牌与多品牌的辩证法－－松下品牌策略转变的思考

单品牌与多品牌的辩证法松下品牌策略转变的思考 2003 年 7 月 21 日，随着松下电器全球第一款以品牌命名的冰箱在上海的亮相，松下的全球单一品牌策略开始启动。曾经熟悉和使用了近百年的带有 national商标的松下所有家电产品将渐渐谈出人们的视野，退出市场，而被的品牌所全面替代。松下电器全球单一品牌策略的出台，不仅仅代表着松下品牌策略的转变，更带给人们对品牌认识的种种疑问：松下电器为什么会放弃带给他们无数荣耀的 National 品牌？松下电器为什么要花 200 亿日元来统一品牌？松 下电器为什么要使用统一的Panasonic 品牌？难道多品牌策略已经过时？难道单一品牌策略比多品牌策略更优？ 由多品牌向单品牌转变：品牌收缩 松下电器放弃自 1918 年创立以来就开始使用的“发家品牌” National，将原松下白色家电品牌 National 退出日本本部以外的海外市场，统一品牌，保留单一品牌 Panasonic，把 Panasonic 定位为全球性的品牌，这就是松下品牌策略的转变。出于维护与加强品牌资产的目的，将原有的多个品牌策略性地进行缩减，以形成更为合理有效的品牌架构的行为就是品牌收缩。 品牌收缩不是放弃，而是有目的的战略调整，是为了更好地进攻而进行的防御。 National 是松下电器创始人松下幸之助为体现“为国为民造福”理想而自创的品牌，并得到了日本政府特别批准使用的，是松下电器光辉历史的标志。 Panasonic 是 1961 年，松下电器欲进入北美市场时，发现 National 的商标早已被注册，而开始使用的作为北美市场的松下品牌。在以后的发展中，在民用电器产品领域，就逐步形成了电视机、录像机等黑色家电使用 Panasonic 品牌，而空调、冰箱、洗衣机、微波炉、电饭煲等白色家电产品使用National 品牌的品牌架构。 Panasonic 品牌一向给人以科技含量高、时尚前卫的印象，而 National 品牌下的产品则似乎代表传统、经典。这样不同的品牌定位，注定了两大品牌不同的命运。品牌收缩要以品牌定位研究为出发点，找出企业众多品牌在消费者心目中的定位，根据不同品牌要占据不同细分市场的要求，收缩放弃定位重叠的弱势品牌，明确与加强符合企业发展战略要求的强势品牌。 Panasonic 品牌自面向北美洲使用以来，品牌价值在海外得到了很大的提高，而海外市场的松下商品中使用 National 商标的仅有 10%，在品牌 认知度上 Panasonic 要远远高于 National。因此松下电器希望将 Panasonic 作为全球统一品牌，把“ idea for life”作为统一的品牌概念，与松下电器的商品一起呈现给目标顾客，并以此加速全球的发展战略，以提高其整体竞争力。“ Panasonic ideas for life” 的含义是“松下电器的所有员工，通过开发、制造、销售、服务，为人们富足的生活和社会的发展，不断提供有价值的提案”。 品牌收缩是个系统的、复杂工程，正确与否关系到企业的存亡，因此品牌收缩要在品牌战略的指导下，有步骤 地按计划进行。松下电器的品牌收缩计划早在 2003 年的 4 月都已经开始了，为此将以“营销专家”著称的松下电器欧洲本部部长伊势富一调到中国任松下电器（中国）有限公司总裁，首要目的就是督战松下新品牌战略的实施。为了实现品牌策略的转变，进行品牌收缩，该规模宏大的松下海外品牌转化工程将历时一年，耗资超过 200 亿日元，约合 14 亿元人民币。松下品牌转化除冰箱外，还包括数码相机等产品在内的其它白电、数码产品，大部分新品将在 2003 年 10 月前正式登陆全球市场；由 National 到 Panasonic品牌更换也将在明年 3 月份以前完 成。此后，新上市的松下电器所有家用产品都使用统一的 Panasonic 品牌，而现有的 national 品牌产品将在明年 3 月前继续销售。这一单一品牌战略是松下在全球的海外市场采取的统一部署，而由于这两个品牌在日本市场上享有极高的知名度，因此还将在日本本土继续同时使用。 松下电器正是希望通过品牌收缩，进行品牌统一，来维护与加强松下企业品牌资产，以Panasonic 科技含量高的品牌定位向消费者传递一种信息 松下电器是运用于普通消费者生活中的高科技电器产品，以科技理念来推动企业长久发展。 品牌收缩结果： 单一品牌策略 松下电器品牌收缩的结果是形成了以 Panasonic 作为全球统一品牌的单一品牌策略。当然品牌收缩的结果并不一定都会产生单一品牌策略，品牌收缩会导致品牌策略性地减少，依靠整合企业资源，塑造强势品牌，维护与加强企业的品牌资产。 其实，松下电器早在 1979 年就开始在欧洲实行 National 向 Panasonic 的过渡，并于1983 年实现完全过渡，现在在欧洲已统一使用 Panasonic 品牌。而在美国，从开始松下全部产品都是以 Panasonic 品牌推广的，并获得了很高的评价。此次品牌策略转变，主 要是针对中国、东南亚、中东地区的松下电器商品还继续使用 National 的品牌，通过实施品牌的统一，从而实现全球单一品牌策略。 如此规模宏大的松下海外品牌转化工程，将耗资 200 亿至 300 亿日元，约为 14 亿元人民币，其中仅在中国地区就将花费 70 亿日元，约合近 5 亿元人民币。松下电器花费巨资启动单一品牌战略意欲何为？ 理清品牌概念 多品牌如果定位不当，没有清晰明确的品牌架构，就会造成自己品牌内部的竞争，给消费者带来品牌概念的混淆。 National 和 Panasonic 都是松下电器旗下的品牌，早期 National一直用于松下白色家电产品类，而松下其他的产品则用 Panasonic 品牌。松下电器在多品牌策略下的品牌架构是不当的，并不是在对消费者需求分析的基础上，细分市场，从而选择目标市场，进行品牌定位的。而是按照不同的产品类型来自主地定位品牌，这样以自我为中心，而不是以消费者为中心的品牌理念，经常会混淆用户的品牌概念，弄不清它们跟松下的关系，分散了松下的品牌资源，不利于增强松下电器的整体竞争力这样宣传投资比较分散，难以发挥整合优势。松下决定使用 Panasonic 作为全球海外市场统一的品牌商标，实行品牌策略转 变，有利于资源的整合，可以避免投资的分散，压缩经营成本，集中资源提高品牌的资产价值和品牌竞争力。 服务海外扩张 松下将 Panasonic 作为全球品牌，这也是松下海外扩张的需要。松下电器 1978 年进入中国，目前在中国有 53 家分公司，北京和苏州有两个研发中心，松下电器 2002 年在中国的销售额达到 285 亿元人民币。伊势富一指出，海外事业已成为松下的成长引擎，松下海外市场的销售额超过了本土，达到 53%，而中国占到松下海外市场的 11%。单一品牌策略的出台，可以利用松下原有的企业品牌资产，集中资源，全力打造 Panasonic 全球品牌，强化其品牌知名度，从而塑造成强势品牌，更进一步推进松下电器的国际化进程。松下电器7 月 21 日在中国发布的全无氟 BCD-220U冰箱，是松下统一品牌 Panasonic 的首发产品，松下电器希望以单一品牌策略带来松下中国战略的新契机，更是提出了 2005 年中国销售将要实现 700 亿元的目标。 扭转亏损局面 松下电器自 2001 年 7 月历史上首次宣布亏损 200 亿日元以来，如图所示，一直无法摆脱亏损的阴影。 2002 年 3 月份当财年结束之时，公司债务总额达到了 36亿美元，真正降到了 1918 年 公司成立以来的谷底。 2001 年松下全年亏损高达 2650 亿日元，而 2002 年虽然情况有所好转，但仍旧亏损 200 亿日元。 在遭遇了连续两个财政年度的巨额亏损后，日本松下这个电子业巨头急需以品牌战略重新恢复市场优势。以“营销专家”著称的伊势富一来华的首要目的就是督战松下新品牌战略的实施。随着松下海外事业部地位的不断强化 以及中国大陆市场的迅猛发展，中国已经成为了松下海外事业引擎。 2003 年松下电器正逐渐恢复自己在全球市场的影响，无论是在日本还是在全球其它国家的家用电器市场中，松下夺取的市场份额不断扩大。商业周刊曾经撰文就该公司两年来的表现进行了分析，指出松下公司即将重现昔日辉煌。在这种情况下，松下集团对海外市场销售愈发依赖。松下电器此时提出单一品牌策略，既有希望全力摆脱亏损阴影，又有为集团复苏，重新取得全球电子市场领导地位的考虑。 单一品牌策略运用：品牌延伸 实行单一品牌策略，不可避免地要进行品牌延伸。如果 一个公司采用一个已有的品牌作为刚推出的新产品的品牌，这种做法就是品牌延伸。品牌延伸是最近几十年才开始流行的，并显示出愈演愈烈的态势。品牌延伸目前已经是企业品牌策略的核心策略。一项针对美国超级市场快速流通的商品研究显示，过去十年，成功品牌（销售在 1500 万美元以上的品牌）有 2/3 属于延伸品牌，而不是新上市的品牌。日本索尼公司就是品牌延伸的典型代表，依靠其不断创新的技术优势，通过品牌延伸，形成了一系列为消费者信赖的高质量的索尼产品，从而引领电子产品技术发展的潮流。 当然，品牌延伸也受到很多人的批判。以定位 论闻名于世的营销学大师杰克 .特劳特就是品牌延伸的坚决反对者。在他的成名作定位中，他以很大的篇幅来论述“产品延伸陷阱”，指出最容易毁掉一个品牌的做法就是把该品牌加以延伸。品牌延伸往往会模糊品牌定位，混淆品牌概念。早期的派克笔高贵典雅，是身份与地位的象征，人们以佩带派克笔而引以为荣。自从派克为扩大市场占有率，进入低端市场，进行品牌延伸，推出 3 美元的低价派克笔以来，派克不但没有取得理想的占有率，相反损害了原有高贵的品牌形象，在高端市场的份额也下降不少。 诚然，任何事情都要辩证地来看，没有绝对的真理。品牌 延伸既有其有益一面，又有其风险的一面，如表中所列，可以清楚地看到品牌延伸的利与弊，企业要做的就是能否利用其优点，同时把可能的风险控制在可行的范围内，这就是成功与失败的区别。 在品牌延伸中，需要特别注意两个问题： 品牌宽度 品牌宽度就是企业品牌下产品的变动幅度。品牌宽度是衡量原产品与品牌延伸产品相关性的 重要标准。品牌宽度窄的品牌，该品牌下所覆盖的产品类型就少，产品相关性要高。相关性高的品牌就可以避免给消费者造成的混淆品牌概念以及损害母品牌形象的影响。如果企业总是将品牌延伸到相类似的产品上，那么品牌宽度会比较窄，这样的品牌延伸的成功率要比品牌宽度宽的品牌延伸大得多。 品牌延伸的时机 品牌延伸的时机并不是越早越好，相反，在市场发展的早期，品牌延伸相对于新品牌获得的市场份额要小，生存的可能性也弱。这是因为在市场引入期风险较大，如果产品失败，品牌延伸就会损害到母品牌的形象，品牌延伸应延后推出。还有就是 品牌延伸在定位上缺乏伸缩性，原品牌的某些特有形象限制了品牌定位的适应与调整。因此，在市场相对成熟的条件下推出品牌延伸，就可以尽量避免不确定因素带来的风险，避开“产品延伸陷阱”。 由单品牌向多品牌发展：品牌拓展 与品牌收缩相对，品牌拓展就是为了实现企业进入市场的战略目的，引入新品牌，利用品牌间的协同效应，形成整体优势，提高品牌资产的行为。品牌拓展不是盲目的发展，而是建立在原有品牌资产基础上的拓展。品牌拓展不仅仅意味着品牌数量的增加，更重要的是代表着细分市场的增加，市场机会的增加。品牌拓展是建立在 消费者行为分析以及市场细分基础上的，偏离了这个基础，就不能取得品牌拓展的成功。松下电器单一品牌策略的推出是其品牌拓展失败的结果， National 和 Panasonic 品牌的区别是松下根据产品类型的不同主观而定的，并不是消费者心中的品牌定位。所谓的“白色家电”与“黑色家电”只能会使消费者混淆品牌概念，无法发挥松下品牌的整体优势。 由单品牌向多品牌发展，进行品牌拓展，要注意保持品牌有很大的区隔。我国虽然很多家电企业拥有多个品牌，并给自己现有的多个品牌在做中、高、低端的定位，但抱歉的是这种安排只是一厢情愿，因 为在市场上这些产品同处在一个档次，几乎就没有差别。这样的品牌拓展也是失败的。尤其是在同类产品的前提下，品牌的作用实际就是区隔不同的消费空间，如果在现实的消费环境中这些品牌没有差别的话，它们的存在就显得没有任何必要。无论是用不同的企业操作这些品牌，或者是整合之后一只手来操作这些品牌，因为没有区隔，品牌之间实际上在打架，自己竞争，运行的成本当然会很高。松下电器在海外放弃使用NATIONAL，集中力量推广 PANASONIC 品牌就说明了这样的问题，在品牌没有太大的区隔作用的话，根本没有必要维持多品牌策略。要集中资源 做自己的拿手事情，而不是广为散布自己的资源，自己降低自己的竞争力。 品牌拓展结果：多品牌策略 1931 年，宝洁公司的一名普通员工尼尔 .麦克罗向公司高层建议实行一种品牌管理的方法，进行多品牌经营。这一建议被采纳，以“品牌经理”为核心的营销管理体系建立，从而开创了多品牌经营的新时代。多品牌策略是品牌拓展的结果，纵观国内外成功的大企业，可以说大部分采取的都是多品牌策略。 我国国内也同样存在着一家以多品牌经营取得辉煌业绩的企业，这就是以生产“金龙鱼”系列而著称的嘉里粮油（中国）有限公司。截止到 2002 年底，金龙鱼系列共推出了 16 个品牌，除金龙鱼是中国食用油的领导品牌外，还有鲤鱼、元宝、胡姬花、香满园、花旗、手标、巧厨、嘉龙、万黛兰、海皇、花鼓、卫星等 15 个品牌。嘉里粮油的多品牌策略发挥了品牌的整体优势，提高了品牌价值。用嘉里粮油（中国）有限公司董事兼总经理李福官的话说，其麾下的金龙鱼、元宝、胡姬花、鲤鱼等品牌市场占有率之和超过了从第名到第名的市场份额总和。如果再加上其他个品牌的销量，嘉里粮油差不多占据了中国小包装食用油市场的半壁江山。为了适应日趋激烈的市场竞争，嘉里粮油推出了多品牌策略，我们也可以从中看出多品牌策略的竞争优势。 领导品牌塑造领导形象 这就是嘉里的高明之处。如果将金龙鱼延伸到中、低端市场，那么低档产品的形象通过品牌效应势必会波及到高档产品上，就会对消费者心中“食品油专家”的品牌形象造成冲击，损害到金龙鱼的品牌资产。因为，在消费者的头脑中，高品质是不等于低价的！而为了不失去份额巨大的中、低端市场，明智的做法就是推出新的品牌，强占这一市场。 低价品牌应对价格战 为了应对价格战，而又不能损害到金龙鱼的品牌形象，嘉里粮油推出元宝、胡姬花等二、三线品牌与主要竞争对手 福临门进行价格竞争。依靠推出低价品牌，参与价格竞争，不但不会损害到核心品牌的价值，相反可以提高产品的市场占有率，维护企业的品牌资产。 竞争品牌紧跟竞争对手 为了应对鲁花花生油咄咄逼人的势头，嘉里粮油适时地推出了胡姬花花生油，扰乱了对方的部署，也提高了核心品牌金龙鱼策略的灵活性。 新品牌开拓新市场 新的市场变幻莫测，如果直接以核心品牌进入新的市场会存在风险。利用新品牌进入新的细分市场，就可以把风险控制在可行的范围内。 区域品牌形成区域优势 目前的市场是存在着一定程度的地区分 割的，如果以全国性的品牌进行推广会有一定的难度，而嘉里的策略是继续以金龙鱼为全国性品牌面向全国推广，同时，在某些地方设立分厂，生产区域品牌，从而形成区域优势。 相对于单一品牌策略，多品牌策略最大的优点就是分散风险，利用品牌间的协调效应，发挥整体优势，提高策略的灵活性。当然多品牌策略还有一个优势是这个案例所没有提到的，就是可以提升企业品牌的价值。日本汽车长期以来给人以低档庸俗的形象，日本丰田汽车想要挤进高端市场，他们用了各种办法来进行品牌提升，但效果并不理想。这也是单一品牌策略造成的恶果。后来丰田汽车利 用新的品牌凌志，成功打入高档汽车市场，该变了以往丰田车是低档品牌的形象。 多品牌策略运用：品牌定位 品牌定位就是为品牌在消费者心目中找到一个合适的位置，也就是确立消费者对品牌的特殊偏好。品牌定位是多品牌策略运用的关键，准确的品牌定位，不仅可以形成品牌特有的优势，而且可以理顺品牌架构，避免内部竞争，不致让消费者混淆品牌概念。宝洁公司多品牌策略的成功，要归功于其准确的品牌定位，依靠“品牌经理”制，在市场细分的基础上，为每个产品确定一个目标市场，有