毕马威项目管理

通讯与媒体部 项目管理 毕马威管理咨询 赵弘强（总监，博士） 2002.8 苏州 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 2 目录 第一 部分 : 简介 第二 部分 : 项目定义 第 三部分 : 项目计划 第 四部分 : 项目 控制 第 五部分 : 制定 工作规则 第六 部分：与项目管理相关的一些代表性问题 第 七部分：问题讨论 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 3 简介 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 4 变革时代的项目管理 科技进步商业模式变化 市场需求变化步伐加快 竞争日益激烈 重大变革更多创新更多项目 每个人都会从出色的项目管理中受益 项目管理是科学也是艺术 大、中、小各类企业中的 IT项目 产品或服务的开发与升级 设计、研发与生产分离操作 外包服务项目 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 5 项目环境（ 1） 任何一个项目都是在特定的环境下进行的 项目需要项目管理 如何说明项目 所有的项目都有两个基本的特点 每一个项目都有开始和结束 每一个项目都有与之对应的“产品” KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 6 项目环境（ 2） 项目管理的挑战 人事调度与安排 工作量评估 财政预算 责与权的分配与平衡 操作与调控 沟通，沟通，沟通 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 7 项目环境（ 3） 项目经理需要以下三方面的主要技能 项目管理 业务技能 技术背景 项目管理 业务技能 技术背景 一个重新设计航空器机翼的 8人研发项目的项目经理 注：三维图表示不同项目环境下项目经理应具备的技能要求 项目管理 业务技能 技术背景 领导一个集成多种信息和电信技术的 60人 IT咨询企业的项目经理 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 8 项目环境（ 4） 项目成功的定义 三要素 : 按时完成 预算内 质量符合预期要求 功能 绩效 期望管理 项目经理的成功规则 “成本时限质量”平衡的现实的期望 在整个项目期间进行期望管理 在预算内准时交付承诺成果 质量 时间 成本 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 9 项目环境（ 5） 项目管理功能 项目定义 项目计划 项目控制 招募项目人员 明确项目利益相关人 制定项目规则 定 义 风险管理 详细工作进度表 估算 计 划 估算 沟通 微调 终止 控 制 工作一览表 责任矩阵 沟通计划 风险日志 进度表 预算 资源计划 反馈、变化、微调 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 10 项目环境（ 6） 项目生命周期 项目定义 制定计划 计划实施 项目终止 项目开始 定义 计划 实施 终止 标准的项目生命周期 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 11 项目定义 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 12 项目环境 项目管理功能 项目定义 项目计划 项目控制 项目背景与目的 明确项目利益相关人 项目规则的制定和明确 招募项目人员 定义 风险管理 详细工作进度表 估算 计 划 估算 沟通 微调 终止 控 制 工作一览表 责任矩阵 沟通计划 项目合约 风险日志 进度表 预算 资源计划 反馈、变化、微调 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 13 项目利益相关人（ stakeholder） 确定利益相关人 项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的重要决策都是他们作出的 项目阶段 / 活动 确定利益相关人类型 项目说明阶段 设置项目目标 建立组织结构 设立责任矩阵 发布项目纲要 定义变化管理程序 沟通计划 客户 高层主管 , 职能管理部门主管 , 项目团队 客户 , 高层主管 , 职能管理部门主管 项目经理 , 高层主管 客户 , 高层主管 ,职能管理部门主管 客户 , 高层主管 ,职能管理部门主管 , 项目团队 计划阶段 风险分析与应变计划 详细预算及进度开发 工作量估算 客户 , 高层主管 ,职能管理部门主管 ,项目团队 客户 , 高层主管 , 项目团队 职能管理部门主管 , 项目团队 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 14 项目利益相关人（ stakeholder） 利益相关人的责任 角色 职责 项目经理 项目团队 高层主管 客户 职能管理部门主管 说明、计划、控制和领导项目 完成具体项目任务 授权、指导、多个项目的优先权分配 产品要求、 资金 公司政策、资源 利益相关人是项目成功的关键 每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 15 规则的制定和明确 项目规则是基础 一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素 目标一致 控制范围 领导支持 使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法 发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 16 规则的制定和明确 发布项目书 明确项目目的 建立对项目的理解的基本共识 为项目及项目经理提供管理支持 建立项目经理的决策和领导权力 发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 17 规则的制定和明确 发布工作一览表 首先建立工作一览表 至少应包括以下内容 项目目的 项目目的一定要清晰 范围 详细说明什么不在项目范围之列 交付成果 从详细的产品描述开始 成本及进度估算 详尽描述相关一切 项目目标 详细、可衡量 利益相关人 工作一览表 发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 18 规则的制定和明确 设置责任矩阵 列出项目主要活动 列出利益相关人 定义活动与利益相关人的关系 编制责任矩阵 发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 19 规则的制定和明确 制定沟通计划 沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息 沟通的三大原则 及时 准确 信息量恰到好处 利益相关人 所需信息 频率 方法 回应 高层主管 高水平的成本、进度、质量绩效控制 问题及目标行为 每月 报告 会议 三天之内 . 发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 制定沟通计划 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 20 项目计划 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 21 项目环境 项目管理功能 项目定义 项目计划 项目控制 招募项目人员 明确项目利益相关人 制定项目规则 定 义 风险管理 详细工作进度表 估算 计 划 估算 沟通 微调 终止 控 制 工作一览表 责任矩阵 沟通计划 项目合约 风险日志 进度表 预算 资源计划 反馈、变化、微调 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 22 风险管理 工作明细结构图（ WBS） 现实的进度计划 动态的精确估算 项目调控 项目计划 在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 项目计划 有助于项目的组织管理 制定计划的工具 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 23 风险管理 风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化 所有利益相关人 授权项目参与者 定 义 计 划 风险管理 进度及预算开发 项目交付成果 开发方法 职责 风险监控 新的风险 工作一览表 职责 沟通计划 范围变化 交付成果 , 职责 , 成本及进度 沟通计划 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 24 风险管理 风险管理框架 新的风险 新的风险 分析项目以识别风险的来源 风险识别 风险管理过程 风险定义，包括潜在的消极影响 计算风险概率 找出减少可能发生损害的策略 反应 执行风险策略 继续监测新的项目风险 控制 已知风险 风险管理计划 风险管理有三个主要步骤，在项目过程中也许会重复 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 25 风险管理 工作明细结构图（ WBS） 现实的进度表 动态精确估算 项目调控 项目计划 在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 项目计划 有助于项目的组织管理 制定计划的工具 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 26 制作产品说明书的材料费用 资源约束 开发方法 风险管理任务 工作明细结构图（ WBS） 计划 详细计划开发模型 工作明细结构图使用项目说明和风险管理的输出，它识别的任务是所有后来计划的基础 预先计划 风险管理 第一步 开发工作明细结构图 第二步 任务序列 第四步 计算初始进度表 第五步 分配资源 网络图 关键路径、关键事件 第三步 工作量估算 第六步 编制预算 项目计划 所有项目任务 进度表 职责 预算 资源预测 现实进度表 资源预测 非员工成本 所有项目任务 来自项目定义 项目规则 范围和交付成果 期间估算 设备要求及员工和技能的估算 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 27 工作明细结构图 开发一个有用的工作明细结构图的方针 开发一个成功的工作明细结构图的关键 : 必须从顶层开始细化 使用标准的项目管理软件 在任务概述层给出主要的项目信息 必须在任务概述中加入相应工作 每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一“产品”的活动 第一步 开发工作明细结构图 第一步 从整体开始 第二步 明确所有任务 第三步 组织工作明细结构图 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 28 风险管理 工作明细结构图（ WBS） 现实的进度表 动态的精确估算 项目平衡 项目计划 在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 项目计划 有助于项目的组织管理 制定计划的工具 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 29 现实的进度表 计划概要 编制项目说明 开发风险 编制工作分类结构 任务序列 工作量估算 计算初步进度表 资源分配 预算制定 制作产品说明书的材料费用 资源约束 开发方法 风险管理任务 计划 详细计划开发模型 预先计划 风险管理 第一步 开发工作明细结构图 第二步 任务序列 第四步 计算初步进度表 第五步 资源分配 网络图 关键路径、关键事件 第三步 工作量估算 第六步 预算制定 项目计划 所有项目任务 进度表 职责 预算 资源预测 现实的进度表 资源预测 无员工成本 所有项目任务 项目规则 范围和交付成果 期间估算 设备要求及员工和技能的估算 来自项目定义 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 30 现实的进度表 # 任务 前置任务 资源 1 获取花园材料 房东 2 打扫地块 甲和乙 3 准备土壤 1,2 甲 4 种草 3 甲 5 种花 2 甲 开始 结束 1 3 4 2 5 从开始到结束的关键事件网络图 这个网络图有两条并列的路径 第二步 任务序列 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 31 现实的进度表 第三步 进度与成本估算 自下而上的估算 进度估算 经常参考项目生命周期 与项目周期相关的员工数量 与项目周期相关的工作效率 成本估算 来自四个方面 员工估算 设备估算 原料估算 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 32 现实的进度表 第四步 初步进度估算 具体进度数据 若干天 若干周 第一步 : 项目经理估算 第二步 : 项目经理与具体实施人员共同估算 两个步骤 计算 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 33 现实的进度表 第四步 初步进度估算 甘特图 时间网络图 胜过长篇大论 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 34 现实的进度表 第五步 分配资源 IT Finance Technology Rationalizing the current IT cost pools and next year budgets Re - evaluating large project ROI Assessing infrastructure cost alternatives Introducing the right technology to ensure scalability, reliability, maintainability, and availability Consolidating, then integrating Effective knowledge management framework and tools Embedding a consistently used methodology for projects Ensuring accountability for project success Automating inter - and intra - enterprise processes to enhance efficiency and accuracy People Establishing correct organizational structure Clearly defining business functions of each organization Clearly defining performance measurement matrix and policies Sourcing talent strategically and cost effectively Process 第一步 资源分配与平衡 用初始进度表预测整个项目的资源需求 第二步 识别资源使用的峰点 第三步 在每一个资源使用高峰期，推迟非关键任务 第四步 消除资源使用瓶颈，重新估算 资源平衡主要集中于人员和设备 资源使用开始于初始进度表及工作资源需求 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 35 风险管理 工作明细结构图（ WBS） 现实的进度表 动态的精确估算 项目平衡 项目计划 在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 项目计划 有助于项目的组织管理 制定计划的工具 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 36 动态的精确估算 遵守以下黄金规则 使用正确的人来做估算 基于经验进行估算 商议平衡点而非进度 估算技巧 阶段性估算 参数式估算 自下而上地估算 项目支出规划 知道什么时候花和知道该花多少一样重要 一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划就迎刃而解 建立详细的预算评估 具体预算的数据来源 内部人力资源成本 o使用负荷劳动率 o不要遗漏项目人员成本 内部设备成本 o估算在项目种使用完的设备成本 o估算在多个项目中使用的设备成本 外部人力资源和设备的成本 材料成本 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 37 风险管理 工作明细结构图（ WBS） 现实的进度表 动态的精确估算 项目调控 项目计划 在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 项目计划 有助于项目的组织管理 制定计划的工具 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 38 项目调控 项目层 企业领导层 业务部门层 重新估算项目 利用工作进度表改变任务分配 为项目增加人员 使用来自公司内部的专家提高工作效率 使用来自公司外部的专家提高工作效率 外包整个项目或者外包重要的部分 项目工作转至高层主管或者客户 加班工作 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 39 项目调控 项目层 企业领导层 业务部门层 减少工作范围 快速频繁地跟踪 分阶段的 “ 产品 ” 交付 改变利润或期望要求 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 40 项目调控 项目层 企业领导层 业务部门层 外包 分阶段的 “ 产品 ” 交付 工作量转移到客户 减少工作范围 使用提高工作效率的工具 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 41 项目控制 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 42 项目环境 项目管理功能 项目定义 项目计划 项目控制 招募项目人员 明确项目利益相关人 制定项目规则 定 义 风险管理 详细工作进度表 估算 计 划 估算 沟通 微调 终止 控 制 工作一览表 责任矩阵 沟通计划 项目合约 风险日志 进度表 预算 资源计划 反馈、变化、微调 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 43 沟通 项目组内沟通 在项目中，项目成员之间有效而公开的沟通是绝对必要的 以项目为中心的沟通 管理层和客户之间的沟通 变化管理 项目结束报告 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 44 沟通 项目组成员有四个主要的沟通需求 : 职责 协调 状态 授权 任务分配清晰 会议 : 项目启动会 成员进度汇报 项目进展会 设置沟通期望 及时、公开、恰到好处 有下面的一些问题要问 : 谁、为什么需要信息 ? 他们需要什么类型的信息 ?何种详尽程度？频度如何？ 当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？ Communicating with the team 项目组内的沟通 管理层和客户之间的沟通 KPMG Consulting Inc 2002, Proprietary & Confidential COMMUNICATIONS & CONTENT Page 45 沟通 变化管理 识别变化管理的主题 项目管理及项目组产生交付成果 利益相关人的审查及修改 利益相关人的正式接受 新项目活动基础 项目组评估变化及提出建议 在变化日志里记录要求 原来的方案 变化过程 一个典型的变化管理过程 KPMG Consulting Inc 2002, P