（产业经济学专业论文）品类管理策略及案例研究——以潍坊中百连锁超市为例.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不 包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研 究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完 全意识到本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名：盗金垒日期：型篮主：三2 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论 文被查阅和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部或部分 内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段 保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名： 搔金盔导师签名 山东大学硕士学位论文 i i i 摘要 中国的零售业已经步入了一个快速发展的新的历史阶段，随之而来的零售 业之间的竞争也是愈加激烈在中国加入w t o 以后，竞争的形式更加严峻 对于国内大部分零售商来说，如何在这残酷的时期能够生存并发展壮大，是每 个零售商亟待解决的问题。 对零售商们来说，真正可以提高生意利润的重要因素，不是。价格战”，也 不是花样繁多的“促销战”，而是服务与品类管理许多零售商通过品类管理改 变了传统的管理方式，实现了销售量的增加和利润增长品类管理同时也改变 了传统的零售商与生产商之间对立的关系，强调零售商与生产商的共同合作， 以消费者的需求为导向，通过电子信息的沟通，最终实现零售商与生产商的“双 赢” 随着中国零售业的不断发展，越来越多的零售企业开始意识到品类管理的 重要性企业开始更多地了解顾客的心理特征，以数据分析为基础，研究购买 者行为，为目标顾客提供精确的商品品类，最大限度地满足特定目标消费群。 对于零售商而言，品类管理是一个突破性的管理工具，是一种正确应用e c r 概 念来实现自我发展的先进管理方法沃尔玛等知名外资企业已经拥有多年实施 品类管理的经验。国内的联华、北京华联、华润万佳等也已经经历了从理念到 实施的转化 本文以中百连锁超市( 山东潍坊百货集团股份有限公司) “福海店”为实例， 分析研究品类管理( 品类角色与功能定位) 在连锁超市中的应用，以期给其它 的零售商们提供一些实践经验，共同研究品类管理的实旌，促进中国零售业的 发展 关键词：品类管理品类角色与功能定位应用研究 张信锯 山东大学硕士学位论文 c h i n e s er e t a i lh a se n t e r e daf a s t - d e v e l o p i n gn e ws t a g e ，a n dt h ec o m p e t i t i o ni n r e t a i li sb e c o m i n gf i e r c e ra n df i e r c e r a r e re n t e r i n gw t o ，t h ec o m p e t i t i o ni sm o r e s e v e r e h o wt o $ v i v ea n dd e v e l o pt h e m s e l v e sd u r i n gt h i sp e r i o di sap r o b l e mt o m o s to f t h ed o m e s t i cr e t a i l e r s t ot h er e t a i l e r s ，t h ei m p o r t a n tf a c t o r st oi m p r o v et h e i rp r o f i ti sn o t p r i c ew a r o r “w a ro fp r o m o t i n gs a l e ，b u ts e r v i c ea n dc a t e g o r ym a n a g e m e n t m a n yr e t a i l e r s c h a n g e dt h e i rt r a d i t i o n a lm a n a g e m e n tt h r o u g hc a t e g o r ym a n a g e m e n ta n dr e a l i z e d i n c r e a s ei ns a l ea n dp r o f i la tt h e 髭1 1 1 et i m e ，c a t e g o r ym a n a g e m e n tc h a n g e dt h e a n t a g o n i s t i c r e l a t i o n sb e t w e e nr e t a i l e r sa n dp r o d u c e r s ，e m p h a s i z ec o o p e r a t i o n b o t w c c nt h e m , t a k et h ec o n s u m e r s n e e da st h e i rg u i d e ，a n di e a l i z c “c o m m o nw i n 9 9 t h r o u g he l e c t r o n i ci n f o r m a t i o n a st h ed e v e l o p m e n to fc h i n e s er e t a i l ，m o r ea n dm o r er e t a i l e r sb e c o m et o _ 一 r e a l i z et h ei m p o r t a n c eo fc a t e g o r ym a n a g e m e n t e n t e r p r i s e ss t a r t st ou n d e r s t a n dt h e i d e a so f c u s t o m e r s ，s t u d yt h ea c t i o n so f b u y e r so nt h eb a s i so f d a t aa n a l y s i s ，p r o v i d e a c c u r a t em e r c h a n d i s ec a t e g o r ya n dd ot h e i rb e s tt om e e tt h en e e do fc e r t a i nt a r g e t c o n s u m e r sg r o u p t or e t a i l e r s , c a t e g o r ym a n a g e m e n ti sam a n a g e m e n tt o o lo f 蛐u g h , a n d a na d v a n c e dm a n a g e m e n tm e t h o du n d e rp r o p e rp r a c t i c eo fe c r s o m ef a m o u sf o r e i g ne n t e r p r i s e s i e w a t m a r t , h a sh a dal o to fe x p e r i e n c e si n c a t e g o r ym a n a g e m e n ld o m e s t i ce n t e i p f i s e $ ，i e 1 i a n h u a , h u a l i a n , h u n n me t c , h a s e x p e r i e n c e dt h ec h a n g ef t o mt h e o r yt op r a c t i c e 1 1 地t e x tt a k e s “f i l h a i ”s t o r ew h i c hb e l o n g st oz h o n g b a ic h a i n - s u l x m m r k e t ( s h a n d o n gw e i f a n gd e p a r 衄e n t ( g r o u p ) l t d ) a sa l l e x a m p l e , a n a l y z e t h e a p p l i c a t i o no fc a t e g o r ym a n a g e m e n t ( o r i e n t a t i o no fc a t e g o r yr o l ea n dp u r p o s e ) i n c h a i n - s u p e r m a r k e t ，h o p i n gt oo f f e rs ；o m ee x p c r i c n st oo t h e rr e t a i l e r s ，a n ds t u d y t h ep r a c t i c eo fc a t e g o r ym a n a g e m e n tt o g e t h e rt op r o m o mt h ed e v e l o p m e n to f c h i n e s er e t a i l k e yw o r d s ：c a t e g o r ym a n a g e m e n to r i e n t a t i o no fc a t e g o r yr o l ea n df u n c t i o n a p p l i c a t i o ns t u d y 2 山东大学硕士学位论文 l 第一章渠道演变与品类管理 渠道策略的本质是厂商之间的博弈很多人都知道海尔品牌好，其实在相 当程度上，海尔品牌是通过渠道建设成功的当其他家电品牌还在通过经销商 销售时，海尔已经开始采取终端策略，即在综合家电商场中，设立海尔家电园 即店中店，在县城成立海尔家电专卖店正是控制了终端，才取得了定价权， 在给予较高定价的基础上，海尔才有实力和可能来加大服务和宣传力度，从而 进入良性循环 目前，对多数消费品生产企业来讲，如何选择渠道是一个关系到生存的问 题在市场的实践中，供应商和零售商之间存在着激烈的矛盾关系为此，在 本章主要分析渠道演变，并通过渠道演变，来确定厂商之间的矛盾只有通过 品类管理，厂商之间的矛盾才能得到有效的解决 一、渠道演变与演变动力 ， 一 销售渠道，是实现产品价值转换的物流通道也是品牌信用建设最重要的 体现形式 1 、渠道演变的五个阶段 建立畅通的销售渠道，是每个企业，每个地区销售经理的梦想和任务为 了实现精确开发所要求的不可替代性，地区销售经理必须不断的创新销售渠道 为此，就必须清楚销售渠道本身存在的发展阶段规律掌握了销售渠道演变的 规律，不仅可以“先发制人”，而且也可以。后发制人”从发达国家的工业化 1 0 0 多年的实践看，商业形态的演变，可以分为五个阶段： 第一阶段是批发商主导在短缺经济时代，生产型企业所生产的商品，总 是能够销售出去因此，在这个阶段，生产型企业的投资热情和投资重点，自 然是不断扩大生产规模，不仅没有经验，也没有必要来拓展销售环节销售由 专业的批发商承担。 第二阶段是百货店与专卖店双重主导随着生产规模的扩大，直至供求基 本均衡在这个阶段，生产型企业为了加强对市场和销售的控制，采取不断加 山东大学硕士学位论文 强与零售商的合作强度主要是百货店和专卖店。到目前为止，每个城市都存 在一个或多个层次明显的商业街生态系统：百货大楼是。乔木”，周边分布众多 的专卖店是。灌木”，马路边人行道上分布的固定地摊是“草本”，手持，肩挑 或车驮的流动商贩是“地衣”在这种商业街生态系统中，百货大楼和专卖店起 主导作用 第三阶段是廉价店主导主要表现为连锁商店、仓储式超市随着城市化 水平的提高和郊区化的增加，导致女性就业率的提高以及生活节奏的加快，以 女性为主的购物群体的购物时问在减少而预期收入水平的降低，又导致消费 者对商品价格的敏感为了适应消费者的这种购物行为变化，在住宅区发展出 连锁超市，在城市郊区则出现仓储式超市。 第四阶段是购物城主导随着购物与娱乐时间的减少，人们需要种多功 能的购物场所这样，由集购物、饮食、娱乐、金融等多功能于一体的巨型综 合购物城便应运而生 第五阶段是无店面主导包括目录邮购、直接销售、电视直销、网络销售 等具体形式根据预测。到2 0 1 0 年。美国销售商品的- 5 5 ，将通过无店面方式 销售 由此得出的结论，就是对消费品来讲，当市场进入过剩经济时。零售商将 处于优势地位，因为零售商不仅占据着区位和品牌优势，而且其短缺的货架和 同行业之间激烈的竞争，导致零售商与供应商( 厂家) 的矛盾。 2 、渠道演变的动力 销售渠道为何有这种演变? 其主要动力是交易费用和购物费用的降低 第一，厂商之间的交易费用：是指企业获取市场信息、谈判签约、履行合 同等所发生的费用交易费用的高低，决定了厂商之间的合作方式当企业生 产规模小时，没有必要和许多经销商合作，只需和几个批发商合作即可。但是， 随着企业生产规模的扩大，资本分离的厂商关系，导致厂商之间的交易费用较 高，这时候，厂方采取建设自己的销售网络，将原来的厂商交易，转变为厂商 一体，将外部的交易费用转变为内部的管理费用，只要管理费用低于交易费用 即可 第二，商客之间的购物成本：是指“商品价格+ 交通费用+ 购物时间成本”， 4 山东大学硕士学位论文 购物费用揭示的是顾客与商方的关系随着顾客收入水平的不断提高，顾客必 然选择购物成本不断降低的商业形态 因此，如果对手企业采取批发方式为主，我方则没有必要与之争夺批发商， 即使争夺到手，也需要付出很高的交易费用此时有效的对策是进一步降低顾 客购物成本，直接开发终端零售网络 3 、渠道演变的原因 随着工业化发展，从企业来看，标准化大生产，导致产量迅速增加，通过 直接进入商业销售，可以降低交易成本从消费者个人来看，城市规模迅速扩 大，导致交通费用增加生活节奏加快，导致业余时间减少，购物时间减少 而收入水平的提高，又增加了时间机会成本进一步分析，商业形态演变的具 体原因，可以概括为五个方面： 第一，随着大量生产的发展，要求大量销售而实践证明，靠独立的批发 商是无法实现大量销售的同时，这些批发商还缺乏良好的服务，并且由于定 货不及时，对企业产品生产计划产生不利影响为此，大批量生产的企业逐渐 建立起了自己的销售渠道体系在日本，则称为企业系歹i 店例如，松下系列 店最多时高达2 2 万家。 第二，企业建立起自己的完善的销售渠道，对后来的竞争者构成了有利的 市场进入壁垒，对企业来讲，扩大生产规模相对是容易的，而要建立起完善的 销售渠道，则需较长时间和较大投资( 因而，企业销售渠道本身是企业的无形 资产) 第三，随着城市交通的拥挤及人们生活节奏的加快。人们购物费用中的交 通费用也较大增加，就近购买可以大大节省时间和费用。这样，上门服务与直 销增长率很快自8 0 年代以来，发达国家直销业务发展非常迅速，代表了一个 新的销售时代 第四，许多新产品开始多以高价进入市场，故在导入期主要是面向高收入 阶层随着产量增加，成本下降，在成长期和成熟期，则转向大众市场，这样 的产品通过低费用的超级市场、连锁店就比较容易销售 第五，为了有效的控制市场，生产企业通过建立自己的销售渠道直接进入 批发领域，其目的不是为了取得批发差价利润，而是为了更有效的控制市场， 山东大学硕士学位论文 同时，降低销售价格。 在这五个阶段中，第二个阶段持续时间比较长，在欧美国家，该阶段持续 了近1 0 0 年( 1 9 世纪7 0 年代2 0 世纪6 0 年代末) ，但在日本，该阶段鼎盛时 期是2 0 年( 2 0 世纪5 0 年代末8 0 年代初) ，目前仍然起很大作用 销售渠道或商业形态的这种历史演变的主动力，是厂商之间的交易成本和 商顾之间的购物费用随着经济的迅速发展，消费者的收入水平不断增加，工 作节奏不断提高，从而导致购物的时间机会成本上升，也就促进了廉价商业的 迅速发展从欧美发达国家的实践经验看，在人均收入1 0 0 0 美元的时候，以连 锁店为代表的廉价商业将迅速发展在我国，连锁商业在上海市的发展最为发 达，主要原因就是上海市的人均收入水平已经很高。 二、厂商行为差异 对商业资本来讲，核心是如何提高资金周转率正是这个行业属性，决定 了零售商的行为是短期化的，他们在与生产型企业合作时，特别要求取得地区 总经销的垄断权这样，他可以通过控制价格而不是销售量的增加，来获取较 高的利润换言之，商家追求的是销售利润率一 再进一步分析，商业客户可以分两类，即大户和小户所谓大户，并不简 单是销量大，关键是其具备一定的分销网络或连锁店数量，而且其盈利模式是 进价销售以求增量，然后从厂家获取返利。所谓小户，就是没有分销能力，其 盈利模式是获取进出差价大户之所以大，就是因为采取了上量返利的策略 小户之所以小，就是因为采取了进出差价的策略 与追求销售利润率的多数经销商相反，厂家追求的是市场占有率，即通过 增加销售量。来扩大生产规模，从而不断提高生产能力利用率，以此降低成本 而成本的降低，可以适当降低销售价格，进一步增加销售。因此，厂家在每个 地区的实际销售过程中，在导入期，往往都采取选定总经销商的方式，该总经 销商在取得价格垄断权后，必然要求厂家提供广告和促销投入。而厂家为了打 开该地区市场，也必须投入广告和促销，这样，该厂家的产品在该地区的市场 占有率就不断提高 但是，随着占有率的提高，该产品在该地区的价格处于两难状态；如果保 持高价格，必然吸引周边地区的窜货，导致价格下降如果降低价格，导致总 山东大学硕士学位论文 经销商的利润率下降，在相同时间、相同场地条件下，销售量越大，总经销商 付出的劳动量越大，尽管总利润可能增加。但是，利润率下降这种情况与初 期的导入期所获得的高利润率形成很大反差，从而其经销积极性下降由于窜 货问题是一种制度安摔，因此，在现有的厂商经销关系下，窜货是必然这样 的结果。导致市场占有率越高的地区，窜货越严重，总经销商进一步销售的收 益越少对此，总经销商是很清楚的，聪明的总经销商的最佳决策，不是增加 市场占有率，而是控制销售量，以此来控制较高的价格，通过进出货物的价差， 而不是通过增加销量来增加利润。这与生产型企业追求市场占有率的行为正好 构成矛盾 根据上述分析，本文将厂商之间的关系分为四个阶段，见下图示意。 第一阶段即蜜月期。这个阶段厂商都高兴，因为厂家的销量在增长，商家 的销售利润率也很高第二阶段即摩擦期在这个阶段，厂家销量得到显著增 长，但商家的销售利润率开始出现明显的下降商家明显感觉到投入在增加， 付出在增加，但销售利润率在明显下降但由于总的利润好不错，故虽然满腹 牢骚，但也还愿意合作。第三阶段即分居期，随着厂家品牌信用被该地区顾客 所广为接受，销量达到较大阶段时。商家的销售利润率很低，这时作为总经销 的商家，往往是引入一个新的品牌，并作为该新品牌的地区总经销但这时仍 然经销原来的品牌，只不过将其作为带货走的产品第四阶段即离异期一旦 该商家代理了新的品牌，原品牌的厂家将提出抗议并有可能中断合作 比 率 7 山东大学硕士学位论文 三、企业渠道策略 根据厂商行为的差异性，生产型企业在进入某个新地区，建立销售渠道时， 可以有三种拓展策略： l 、急功近利的大户策略 即地区销售人员- - n 所负责地区，首先去寻找该地区在本行业的销售大户 并希望通过提供更优惠的销售政策，吸引该大户能与自己合作该大户可有两 个选择；同意合作或不同意合作如果该大户很爽快的答应同意合作，则表明 该大户在采取。买死”的方式，将你的产品杀死在摇篮里 道理很简单，该大户耳前销售状况很好，否则，也成不了大户他一定有 自己的主销产品如果你作为一个新加入该地区的，并且对该大户现有主销产 品构成竞争，那么，如果该大户自己不代理，而由其他商家总经销，必然对自 己构成威胁反之，如果自己经销，则可以控制该产品的销售。同时，该大户 可以借助新来产品，加大与现经销产品生产企业的谈判筹码 因此，某个生产型企业的产品要开发某个新地区，如果马上寻找当地的销 售大户，在与其交易谈判的过程中，大户占据主动权，而生产型企业则处于谈 判的被动地位如果该大户同意经销，不仅要求获得总经销的权利，而且要求 企业必须提供广告和促销支持 作为企业，则往往要求该大户承诺一定的销售量。实际上，该大户也敢承 诺问题是，即使到年底完不成目标销量，该大户可以找出很多理由，来证明 没有完成原定销量的原因，不是自己，而是企业配合不好不好的理由主要有 四个：一是价格太高，没有竞争力二是广告力度太弱，没有知名度。三是促 销活动太少，没有刺激力四是窜货严重，没有盈利保证。而这四个“理由一 又往往不仅难以验证，而且更多的是“实情”。 2 、稳扎稳打的双道策略 即采取“以零售带批发，以批发增销量”的策略。采取双道策略，一般采 取以下5 个步骤。 第一步：在选定地区成立办事处 第- - 步：开发终端客户。通过1 - 2 个月内，将产品打进该地区的主要零售 店或重点终端用户。同时，举行促销活动或产品展示此类终端构成企业的自 控终端必须牢牢控制在自己手中 第三步：开展促销活动终端销售开始后，必须在终端售点开展有效的促 销活动，通过促销活动，在当地形成一定的旺销效应。此时，该地区的大、中， 山东大学硕士学位论文 小批发商自己会找上门，要求取得地区总经销权在这个时候，企业办事处可 以从批发商中优选l _ 2 家具有较大零售网络的批发商，作为合作伙伴 第四步t 协助经销商增加销售量经销商具有资金实力，则负责向公司打 款但是，该大户自己的分销体系往往不能很快消化为了降低经销商一次付 款的安全性，公司地区办事处可以利用自控终端零售系统，帮助该大户销售 假定经销商一次付款1 0 0 万元，他自己的分销能力是6 0 万元，其他4 0 万则由 办事处在自己控制的自控终端零售网络销售，将销售回收的货款经办事处转给 经销商为了增加经销商的盈利性，从而增加经销商付款的积极性，可以仍然 按照1 0 0 万的销售额奖励经销商。 第五步：办事处销售业务员，必须将2 0 的精力用于大户的沟通、巩固、 服务，但是，8 0 * , 6 的精力应放在大户的客户，即通过顺藤摸瓜，将工作重点下移 到该大户的分销及其终端客户不仅可以协助大户增加销售，而且可以将该大 户的分销及其终端系统逐步控制在自己手中 如果生产型企业追求短期行为，可以采取大户策略，但该地区的市场和销 售的控制权，掌握在大户手中。如果追求长期行为，则必须采取双道策略，将 该地区的销售与市场的主权，掌握在自己手中。 一 3 、步步为营的终端策略 即企业直接开发终端零售店，为此，需要生产企业在选定地区，按照以下 6 个步骤开发： 第一步：首先成立办事处，同时，建立地区仓库 第二步：由地区销售业务员直接拜访各类终端零售店，并确定货架或柜台 的位置、面积，签定供销合同 第三步：向签定供销合同的终端零售店铺货。 第四步：配置柜台导购人员，启动促销活动 第五步：对柜台导购人员，进行精确导购培训 第六步：持续性的进行促销活动 终端销售的最大特点，在于企业掌握市场与销售的控制权从而可以有效 的防止窜货等问题最大的问题是需要一定的时问，并要求企业销售人员有坚 强的毅力，同时，要求企业市场部具有良好的促销策划能力 无论那种厂商渠道策略，对商家来讲，厂家产品只是其众多商品中的一种 或几种，但对厂家来讲，这一种或几种产品，就是其生存发展的依靠因此， 在厂商合作中，除了少数著名品牌厂家外，多数厂家处于不利的地位但反过 9 山东大学硕士学位论文 来讲，任何商家也不可能只靠这几个著名品牌的产品，原因很简单，没有一件 产品能够满足所有人的需要因此，面对消费者的多样性，商家又要求商品的 多样性如何处理好商品之间的关系，就是品类管理。 换言之，无论是厂家还是商家，只有站在消费者角度，研究清楚消费者在 实际采购时，是如何选择不同品种、品类的关系，才能把利益统一起来。 1 0 山东大学硕士学位论文 第二章品类管理综述与现状 通过第一章可见，多数消费类商品最终都要进入零售系统销售，特别是大 卖场厂商之间尽管有诸多矛盾，但又共同面对消费者从世界发达国家实践 看，品类管理可以较好的解决厂商矛盾为此，本章主要对品类管理综述与现 状进行分析。 一、品类管理综述 1 、品类管理的概念及内涵 欧洲商业快速反应( e r c ) 推动委员会为“品类管理”所下的正式定义为： 品类管理( c a t e g o r ym a n a g e m e n t ) 是零售商与生产商将品类视为一个策略 经营单位，以提升消费者价值为焦点，共同管理品类的过程( c a t e g o r y m a n a g e m e n ti sad i s t r i b u t o r s u p p l i e rp r o c e s so fm a n a g i n gc a t e g o r i e sa s s t r a t e g i c ，b u s i n e s su n i t s ，p r o d u c i n ge n h a n c e db u s i n e s sr e s u l t sb y f o c u s i n go nd e l i v e r i n gc o n s u m e rv a l u e ) 品类管理是e c r ( 高效率消费者回应) 的重要组成部分e c r 是e f f i c i e n t c o n s u m e rr e s p o n s e 的缩写，中文译作。高效率消费者回应”它是一种新兴的 商业流通模式，根据e c r 欧洲执行董事会( e e be u r o p ee x e c u t i v eb o a r d ) 的 定义，e c r 是一种通过对制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最 低的成本，最快最好地实现利润的流动模式意为企业通过零售商与供应商的 紧密合作，提高供应链的效率，减少不必要的系统成本、库存和固定资产，增 加消费者对高品质产品的选择e c r 包括三方面内容：一是品类管理，主要解 决商店的前端问题，包括商店战略、品类定义、品类角色、品类策略、品类战 术等；二是供应链管理，着重解决商店的后端问题，包括采购、库存管理、配 送等；三是支持技术，包括支持品类管理和供应链管理的各种技术，主要是信 息技术，如数据分析技术等 品类管理是零售业经营中零售商与供应商合作的重要战略，强调通过零售 商与供应商的共同合作，以顾客的需求为中心来提升消费者价值；同时使零 山东大掌硕士学位论文 售商与供应商共同获利，达到“双赢”的最终目标 从实施的角度来讲，品类管理就是通过对大量数据的分析，将相互之间有 关联的商品划归一类进行管理，然后统一制定品类策略及品类战术需要说明 的是，品类管理中所指的商品之间的关联性，不是根据商品的固有属性( 如用途、 包装量等) 进行划分，而是根据消费者的购买行为，特别是在采购过程中经常同 时采购哪些商品 例如，美国沃尔玛通过数据分析发现，啤酒的消费量与婴儿尿布有惊人的 关联性根据这种关联性，沃尔玛采取了将两者进行捆绑促销的方案，使两者 的销量都提高了3 倍。事后分析发现因为很多家庭主妇都要求丈夫在回家时去 超市买一些婴儿的尿布，而丈夫在超市同时会带回去几瓶啤酒 2 、传统的超市管理与品类管理 我国的商品流通领域几十年来大致经过了三个阶段的变迁。第一阶段，从 建国以来到1 9 8 5 年，中国处于计划经济体制时期。当时最显著的特点就是商品 资源缺乏，商品的分配大多按计划进行因此，在这一阶段生产商处于主导地 位第二阶段，从1 9 8 5 年经济体制改革到目前。这一阶段，经济以市场为主导， 多数情况下商品供大于求，因此零售商在商品流通中占据主导地位。但企业只 是以利润最大化为目标，并不了解顾客的需求。在这个阶段，零售商与其说在 卖商品，不如说是在卖货架，通过向厂家或供应商收取各种费用成为主要利润 来源第三阶段，从现在以后的品类管理。企业的业务流程主要以消费者的需 求为中心，以数据分析为基础品类管理恰好适应了我国商品流通领域的这一 变革潮流 虽然超市采取了各种可能的办法来改善自己的经营，但是传统的超市管理 普遍存在一些问题：一是营销观念落后。“以消费者的需求为中心”一直是很多 超市的经营口号，但真正做到的却是寥寥无几。随着经济发展水平进一步提高， 我国消费者的消费日趋知识化、理性化，对商品质量和服务质量的要求越来越 高，但不少超市却没有充分重视这一点，大量假冒伪劣商品充斥在柜台上，更 有不少服务人员面无表情，严重抑制了消费者的购买欲望。 二是市场定位不明确。超市没有自己的特色，“千店一面”的现象普遍存在。 而整个市场的顾客数量是有限的，只有锁定稳定的消费群体，从经营品种、服 务时间、商品价位等各方面为他们考虑，才能在竞争中取胜。 三是物流管理存在漏洞。首先，“统一采购”只是停留在理论阶段，并没有 1 2 山东大学硕士学位论文 真正实现，导致物流成本太高如果我们去家乐福的连锁超市走一走的话，就 会发现每个店的差异几乎约等于零，在这一点上家乐福不知节约了多少费用 其次，对存货周转没有进行有效的管理我们大多数企业的存货周转周期在5 0 天到7 0 天之间，而家乐福、麦德龙在中国的平均周期不超过3 0 天，欧美标准 超市的平均周期在2 0 天以内。而超市管理者应该知道，保持存货要投入资金， 即使那是供应商的钱，也该明白信用是有成本的 四是供应链管理矛盾突出大多数连锁超市与供应商之间是一种。竞争关 系”，随着市场竞争的加剧，超市与供应商之间的矛盾日益突出，针对超市提出 的圈钱现象、收取费用名目繁多、推迟货款结算等几大问题，一直争论不体 福州最大连锁超市华榕超市的倒闭，其中一个重要原因也是超市长期占用供货 商资金、商业企业缺乏信用的结果，一旦超市资金链条断裂，就遭遇灭顶之灾 华榕超市的倒闭给国内零售企业敲响了警钟，并由此引发了有关超市赢利模式、 进场费、工商矛盾、商业企业信用等问题的持续讨论 随着中国w t o 的加入和零售业竞争的加剧，这些矛盾更是日益突出，围绕 着零售业也已经进行了各种战略上的调整，如：树立正确的营销观念，准确的 市场定位，发展企业自有品牌，优化供应链管理等，但都没有从根本上解决问题 品类管理就是为改变传统的超市管理中所出现的上述矛盾而创立的过去 的零售企业往往不是从消费者的需求方面来谈业绩的提升，而是单纯地从销售 量的增减上来改变其业绩品类管理则是着重通过对顾客需求的分析和研究来 提升超市的销售量与利润只有真正满足了顾客的需求，才能让企业长期稳定 的发展。品类管理之所以受到如此地重视，是因为品类管理使零售商改变了传 统的经营方式，而把目标转向以下几个方面： 一是以消费者的需求为中心品类管理充分重视顾客，通过为消费者提供 满意的服务、高质量的产品，使一个消费者站在商品琳琅满目的货架前，不必 为如何选购商品而发愁零售商的服务不仅让顾客满意，同时让他们对商品及 商场建立起忠诚度，从而使零售商与顾客建立起长期稳定的关系，创造一个良 好的市场营销环境，达到占领并扩大市场份额的目的 二是改善零售商与生产商之间的关系品类管理可以改善零售商与供应商 的关系，并使他们的市场决策更趋于一致，更有利于零售商与生产商的双赢 三是充分利用信息的共享依靠强大信息技术的支持，通过对各种数据的 分析，做出更好的决策，以满足消费者的需求，提高业务流程各个环节的效率 山东大学硕士学位论文 四是提高零售商的竞争能力品类管理使零售商在商品经营方面更具有自 己的特色，更能适应消费者的需求，从而更有能力应对零售业越来越激烈的竞 争 品类管理的目标就是通过零售商与供应商的合作，在提高消费者价值的同 时提升自己的经营业绩不过品类管理的前提是零售商与供应商一定要深入了 解消费者和购物者的需求，以便为消费者提供适销对路的商品而提高销量 3 、品类管理的业务流程 品类管理通常包括六大要素，其中两个核心要素( 品类策略、业务流程) ， 四个保障性要素( 品类指标、组织机构效能、信息技术和合作伙伴关系) 品类 管理的业务流程是品类管理的核心要素之一它从消费者的角度，指明零售商、 供应商在品类管理过程中的责任，权利及义务，在消费者、零售商、供应商三 者中创造了一个产品与投资的平衡其目标就是通过有序的业务流程帮助分销 商、供应商为消费者创造更多的价值通常情况下，品类管理的实施需要八个 步骤：( 见图1 ) 1 4 7 品类定义( c a t e g o r yd e f i n i t i o n ) 上 品类角色( c a t e g o r yr o l e ) 上 品类评估( c a t e g o r ya s s e s s m e n t ) o 工 品类指标( c a t e g o r yt a r g e t s ) 瓣 上 咯铲 崔 品类策略( c a t e g o r ys u - a t e g e s ) 上 品类战术( c a t e g o r yt a c t i c s ) 0 计划实施( p l a ni m p l e m e n t ) 对品类管理业务流程的说明： 图1 山东大学硕士学位论文 第一步，品类的定义 包括两个部分即品类描述和品类的结构所谓品类描述，就是指品类的划 分标准。根据划分标准将所有品种进行分类如洗发类、牙膏类、护肤类、纸 巾类等而所谓品类结构，是指不同品种类型之间的比例关系特别是根据消 费者的购物篮所购品种类型之间的比例，来确定消费者购买不同品类之间的关 联性 第二步，品类角色 品类角色是从顾客定位来确定的品类定位通常分为目标性品类角色、常 规性品类角色、季节性偶然性品类角色和便利性品类角色品类角色的设定要 充分考虑消费者的需要，反映消费者的购买行为目标性品类就是最能体现商 场特色，并且得到顾客认同的品类组合；常规性品类是指与其它商场没有差异 性的品类组合；季节性或偶然性品类则是根据节假日、或季节时鲜等导致需求 短时增加的品类组合；便利性品类是指为顾客提供方便的品类组合 第三步，品类评估 按照一定的标准对各个品类进行评估分析，除了销量、利润等财务指标外， 还要考虑购物者购物行为、购物者满意度、市场趋势、库存、脱销、单位产出、 人力投入等 第四步，品类指标 零售商和供应商共同针对某品类经营计划制定的具体目标包括销量、货 架陈列、促销、毛利、帐期等实际上，零售商正是根据自己对品类的评估， 与供应商就这些指标达成共识 第五步，品类策略 即制定具体的策略来确保确定的品类指标得以实现包括如何吸引人流， 如何提高消费量，如何提升购物档次，如何降低脱销率，如何加快现金流等。 这些具体的品类策略必须建立在对顾客消费行为研究之上 第六步，品类战术 是指通过采取短时活动来促进品类销售的活动包括商品陈列、商品组合、 商品定价，促销，供应链管理等品类战术是对品类策略的更加具体化特别 强调及时性或短期性 山东大学硕士学位论文 第七步，计划实施 根据品类策略和品类战术，在具体实施时，需要得到其他部门，如门店运 作部门、储运部门的支持因此，计划实施的关键在于明确各个部门的职责， 并通过职责分工来起到协调效应 第八步，品类回顾 4 定期回顾品类计划，以确保各项政策的实施从“品类定义”到“品类策 略0 一般相对稳定，而品类战术( 产品陈列、促销、商品组合、定价等) 随时 都可能变化 显然，每个零售商的品类管理，是一个不断完善的过程。没有一个特定的、 被验证一定能够取得成功的模式。每个零售商和供应商在实施品类管理时都会 因要考虑众多的因素而采取不同的方法，品类管理的实施通常要与企业特定的 环境相适应在具体的实施过程中，每个公司都可以根据自己的实际情况对品 类管理的实施流程有所变化，形成自己的特色如宝洁公司( p & g ) 经过多年的实 践，将其发展为如下所示模型；( 见图2 ) 某商店具体的品类 商店的宗旨 上 商店的目标 商店的策略 i 品类的定义 上 品类的角色 品类的策略 上 品类的战术 上 品类的计划 上 计划的实施 工 品类的回顾 图2 也就是说，宝洁公司从商店层面和品类层面来进行分析，以使品类的策略很 好地配合商店的策略，来确保整体商店的成功。 山东大学硕士学位论文 。 二、品类管理的研究现状 l 、品类管理在国外的研究现状 2 0 世纪8 0 年代特别是9 0 年代以后，随着美国零售业竞争的加剧，零售商 与供应商都意识到，要想在激烈的竞争中获得“双赢”，双方必需联合起来为 此，美国食品市场营销协会( f o o dm a r k e t i n gi n s t i t u t e ) 联合c o c a - c o l a ， p & g 、k u r ts a l m o na s s o c i a t i o n s 通过对供应链的详细调查、总结、分析，提 出了e c r 的概念体系。从而也提出了品类管理的概念 在超市领域，品类管理最早是1 9 9 2 年由美国的沃尔玛( w a l m r t ) 公司提 出来的沃尔玛公司在9 0 年代初创立了品类管理理论，到了9 0 年代中期，品 类管理在美国的零售业得到了大规模地推广应用现在沃尔玛的总体库存可以 控制在1 2 天之内沃尔玛与宝洁最近的一次合作结果表明，品类管理的效果使 得销售额上升了3 2 5 ，库存下降了4 6 ，周转速度提高了1 1 欧洲在推广品类管理方面虽然稍晚一些，但发展的速度却是非常地快。1 9 9 4 年，欧洲的一些国家成立了“欧洲e c r 协会”( e c re u r o p e ) ，大力推广应用品 类管理。品类管理在欧洲的实菔过程中，为欧洲企业创造了非常高的效益，来一 自p a r t n e r i n gg r o u p 及r o l a n db e r g e r p a r t n e r 的数据为：销售额及毛利 上升5 一1 0 ；库存回报上升5 - 1 0 ；库存投资减少1 0 - 2 0 ；每工时销售额上 升2 - 5 ；店铺人工成本减少0 2 5 经过近二十年的全球实践，品类管理大大地提高了零售业的竞争能力，提高 了供应链的效率，实现了零售商与供应商的“双赢”，被证明是连锁超市最有效 的商品经营技术之一。 2 、品类管理在国内的研究现状 品类管理进入中国的时间是在上个世纪末，早在1 9 9 7 年初，中国连锁经营 协会致力于在连锁企业中推广品类管理，在中国连锁经营协会及行业专家等的 共同推动下，制造商、供应商和零售商都已经认识到了品类管理的重要性，开始 把品类管理作为市场经营的重要策略之一 香港、台湾两地区对品类管理的实施要晚于欧美国家1 9 9 7 年，香港货品 编码协会成立了香港e c r 。该委员会与香港的几家公司进行了一些品类管理方 面的试验，并与“屈臣氏大药房”及宝洁有限公司合作完成了针对“纸尿裤类 山东大学硕士学位论文 产品”的品类管理试验台湾地区的“经济部商业司”制定并实行了一个“商 业快速回应”推进计划，其目的就是在台湾的企业中，通过对品类管理的推广 及经验交流，加快品类管理的应用速度该。商业司”还对测试结果建立了档 案以实现品类管理经验的共享由此可见，在我国香港、台湾两个地区，已经 完成了品类管理的试验阶段，并且进入了品类管理的推广应用阶段 在大陆地区，品类管理最初是由一些合资或外资超市带入的，如沃尔玛在 1 9 9 6 年进入中国大陆时，把品类管理也一起带了进来。目前实施了品类管理的 外资企业以沃尔玛、家乐福、欧尚为代表国内的零售商们对品类管理尚处于 摸索阶段但中国大多数处于领先地位的零售商都实施过或者正在实施品类管 理，例如华润万家、上海联华、北京华联、华普超市、物美超市、青岛利群超 市等，但是由于各方面的限制，它们只是在一定品类、一定程度上开展了品类 管理2 0 0 4 年7 月5 日，联华与宝洁公司、可口可乐、光明乳业以及捷强烟草 四家重要供应商的战略合作联盟峰会在上海举行宝洁与联华给出了这样一组 数据：通过项目执行，宝洁产品在联华的库存天数从6 9 5 天降到4 0 天；缺货 一 率从1 1 2 降到5 ；新品上架速度从4 周减少为2 周；在降低缺货和加快新品 上架的基础上提高1 0 9 6 的销售 对很多人来说，品类管理是一个比较陌生的词，可实际上零售商们每时每 刻都在进行着品类管理例如，家电、音响附近大多都陈列着文化用品类的c d 、 磁带这其实就是运用了品类管理商品陈列策略中的关联陈列，这种陈列方式 会引导人们在购买了音响的同时不自觉地又去购买磁带，既给消费者提供了方 便，又给经销商提高了利润。只是，每个零售商自身的资源和对品类管理的认 识有区别，从而使他们对品类管理的具体应用大不相同。规模小、资金比较紧 张的零售商只是简单地依据过去的经验实施品类管理；而规模大、资金充足的 零售商，如果能充分认识到品类管理的重要性，就会与供应商的紧密合作，通 过各种品类战术来最大限度地满足消费者需要，如沃尔玛与宝洁的成功合作 山东大学硕士学位论文 第三章品类管理案例研究以潍坊中百连锁超市为例 潍坊中百连锁超市隶属于山东潍坊百货集团，该集团创建于1 9 4 8 年5 月， 1 9 9 3 年改制为股份制公司，是以商业经营为主的大型商业企业，是全省2 2 家 重点商贸企业之一，也是全国2 8 3 家重点物流配送企业之一山东潍坊百货集 团股份有限公司现有营业场所1 4 0 余处，员工1 2 0 0 0 余人，下设中百配送中心、 中百大厦、中百佳乐家超市、中百连锁超市，中百实业发展有限公司、中百益 家园等六家经营单位，是集商品批发配送，百货店，超级市场，连锁超市、便 利店、生产加工等于一体的大型商业集团公司以。尊重、真诚、规范、创新” 作为企业精神，遵循。为顾客提供服务、为社会创造价值、为员工谋求福祉” 的经营宗旨和“从点滴做起，向规范看齐”的管理理念，确立了。贴近、合作、 共赢”的战略思想，立志打造“资源市场化、经营多元化、管理科学化、顾客 价值化、服务社会化”的现代化大型商业企业