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网通国际的绩效考核( k p l ) 研究 中文摘要 随着通信技术和竞争形势的发展以及国外电信运营商的不断涌入，中国电信业 的人力资源核心竞争力也面临着严峻的考验。中国网通集团国际通信有限公司f 以 下简称网通国际1 是由网通集团和网通( 控股) 公司拥有的国际通信相关资产、网 络、业务和人员进行融合组建而成的专注经营国际电信业务的公司。人力资源管理 的绩效考核问题一直困扰着公司管理人员和入力资源工作者。如何让绩效考核真正 发挥作用，成为企业发展的现代化管理工具已刻不容缓地摆在管理者面前。 第一章通过网通国际所处电信行业的s w o t 分析，指出未来电信业的竞争将 是人才的竞争。而留住人才的办法之一就是建立一套行之有效的战略、计划、执行、 考核体制。 第二章笔者针对前网通控股绩效考核存在的问题，提出引入k p i 管理来改善 网通国际的绩效考核体系。因为关键绩效指标( k p i ) 与一般绩效指标相比，把个 人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。k p i 考核 体系也符合一个重要的管理原理“- - ) t 原理”，即8 0 的工作任务是由2 0 的 关键行为完成的。因此，必须抓住2 0 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样 就能抓住业绩评价的重心。 第三章介绍网通国际关键绩效指标的建立流程j 首先，由于以前绩效考核只注 重财务指标，笔者建议采用平衡积分卡思想建立k p i 考核体系。按照平衡计分卡 的原则建立包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合指 标体系，通过四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核、绩效改进以及 战略实施、战略修正的目标，从而将企业的长期和短期绩效、财务和非财务指标协 调在一起、。其次，k p i 指标的提取可以用“十字对焦、职责修正”一句话概括，即 纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，以确定企业当期需要重点关 注的关键绩效指标。最后，通过同各业务单元签订业绩合同来落实k p i 指标。 第四章指出k p i 指标体系的成功实施还需建立一套完善的支持体系。 关键词：绩效考核、关键绩效指标、平衡积分卡 s t u d y o fp e r f o r m a n c e a s s e s s m e n t ( k p i ) o nc n ci n t e r n a t i o n a l a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to fc o r r e s p o n dt e c h n i q u ea n dc o m p e t i t i o ns i t u a t i o n ，t h e h u m a nr e s o u r c e c o r ec o m p e t e n c i e so ft h ec h i n e s et e l e c o m m u n i c a t i o ni n d u s t r ya l s o f a c e st h e r i g o r o u s t e s t ，c n ci n t e r n a t i o n a l c o r p o r a t i o nl t d ，( n e x t n a m e dc n c i n t e r n a t i o n a l ) i s c o n s i s t e do fc h i n an e t w o r kc o m m u n i c a t i o n sg r o u pc o r p o r a t i o n ( c n c ) a n dc n ch o l d i n gc o m p a n y w i t hr e l a t e dp r o p e r t y ，n e t w o r k ，b u s i n e s sa n d p e o p l e t h ea s s e s s m e n tp r o b l e mo ft h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n th a sb e e nb o t h e r i n gt h eh r w o r k e r s h o wt ol e tt h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tb r i n gi n t o p l a y a n db e c o m et h e m o d e r n i z a t i o no ft h eb u s i n e s st o o l sw i l lb ea q u e s t i o n i nt h ef i r s t c h a p t e r ，t h r o u g h t h es w o ta n a l y s i sf o rc n ci n t e r n a t i o n a l ，t h e c o m p e t i t i o no ff u t u r et e l e c o m m u n i c a t i o nw i l lf o c u so np e r s o nw i t ha b i l i t y t h eb e s t w a y t ok e e pt h et a l e n t e dp e r s o n si ss t i l lt h a te s t a b l i s has e to f s t r a t e g y ，p l a n ，c a r r yo u t a n da s s e s s m e n ts y s t e m i nt h es e c o n dc h a p t e r ，t h et h e s i sf o c u so n k e y p e r f o r m a n c ei n d e xa n di m p r o v et h e 0 c n ci n t e r n a t i o n a l p e r f o r m a n c e a s s e s s s y s t e m s i n c ec o m p a r e d w i t ht h e 1 o t h e r p e r f o r m a n c ei n d e xt h ek p i a s s e s ss y s t e ms e tu pr e l a t i o n st h eg o a lo fi n d i v i d u a l sa n d d e p a r t m e n t w i t ht h es u c c e s s f u lo ft h ec o o p e r a t i o n ，i th a sl o n gt e r ms t r a t e g i cv a l u e t h e k p ia s s e s ss y s t e ma c c o r dw i t ha ni m p o r t a n tm a n a g e m e n t p r i n c i p l e 一2 0 8 0 t h e o r y w h i c hi s8 0p e r c e n tw o r ki sd o n eb y2 0p e r c e n tk e ya c t i o n s t h e r e f o r ea n a l y z i n ga n d m e a s u r i n gb a s e o n2 0 p e r c e n tk e ya c t i o n sw o u l dc a t c h t h e k e y o fp e r f o r m a n c e a s s e s s m e n t i nt h et h i r dc h a p t e r ，t h et h e s i sd i s c u s so nt h ep r o c e s st ob u i l dt h en e t c o mk e y p e r f o r m a n c e a s s e s ss y s t e m f i r s t ，s i n c et h ei n d e xb e f o r ef o c u so nf i n a n c i a lf a c t o r so n l y ， i tw o u l db eb e t t e rb u i l d i n gt h ek p ia s s e s ss y s t e mb a s e do nt h eb a l a n c es c o r ec a r d a c c o r d i n gt h e b s cp r i n c i p l et h e i n t e g r a t e d i n d e xw o u l di n c l u d ef i n a n c i a l i n d e x ， c u s t o m e ri n d e x ，i n t e r n a lo p e r a t i o ni n d e xa n de m p l o y e e p e r s o n a ld e v e l o p m e n t i n d e xa n d t h r o u g h t h ei n t e r a c t i o no ft h i sf o u ri n d e xt o a c c o m p l i s h t h e g o a l o fp e r f o r m a n c e a s s e s s m e n t ，p e r f o r m a n c ei m p r o v e m e n t ，s t r a t e g i ci m p l e m e n t a t i o na n d ，s t r a t e g i cr e v i s i o n s e c o n d l y , t h es e l e c to f k p in e e dt oa n a l y s et h es t r a t e g i co b j e c t i v e 。f i n a l l y 。f u l 是l lt h e k p i s ”t e mw i t hs i g n i n gp e r f o r m a n c ec o n t r a c tw i t hb u s i n e s su n i t s i nt h ef o u r t hc h a p t e r ，t h et h e s i ss h o wt h a tt h es u c c e s s f u li m p l e m e n t a t i o no fk p i s y s t e mn e e d s e tu pa l le f f e c t i v es u p p o r ts y s t e m c a r d k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c e a s s e s s m e n t ，k e y p e r f o r m a n c ei n d e x ，b a l a n c e s c o r e 北京邮电大学硕士学位论文第1 页共3 1 页 第一章网通国际所处电信行业的环境分析 1 1 网通国际的背景介绍 中国网通集团国际通信有限公司( 以下简称网通国际) 于2 0 0 3 年1 1 月6 日在北 京亦庄讵式挂牌成立，它是由网通集团和网通( 控股) 公司拥有的国际通信相关资 产、网络、业务和人员进行融合组建而成的专注经营国际电信业务的公司，是集团 三大业务公司之一。网通国际融合了中国网通集团以及原网通( 控股) 公司的优秀 人才与强大的资源优势，是国内第一家，也是目前唯一一家专注于国际业务拓展的 国际全业务电信企业。网通国际的成立，为中国网通集团经营国际业务打开一个崭 新的窗口。 网通国际的职责主要在于统一运营和管理网通集团的国际网络资产，面向国际 运营商和境外企业客户，经营所有境内国际基础设施；所有境外国际业务；所有境 外发起到中国落地的数据业务；所有国际来话：所有境内发起到境外的数据业务及 所有国际去话的结算业务等所有国际相关业务。 1 2 网通国际所处电信行业的外部环境分析 国家从1 9 9 8 年开始改革到2 0 0 2 年5 月1 6 日新中国电信集团和新中国网通集 团两大公司成立为标志，经过4 年的大力度改革重组，在先后经历邮电分营、寻呼 剥离、移动分营、政企分开等一系列大力度改革之后，电信企业所处的运营环境发 生了根本性的变化。“打破垄断，政企分开，放开市场，鼓励竞争”已经成为电信 企业所处时代的主旋律。 中国电信业已经探讨出“在发展中改革，在改革中发展”的一条新路，中国电 信业得到持续、稳定、健康地发展。面对今天的新形势和局面，各电信运营商如何 保持自己的竞争优势和电信业务如何”确保存量、发展增量”已经成为不可回避的大 问题，电信企业必须认真分析企业环境、研究电信市场行为和探讨企业经营策略。 只有这样，电信企业才能立足于不败之地，才能在激烈的市场竞争中得到发展。 1 2 1 机会 ( 1 ) 加入w t 0 ，对于中国电信企业是难得的机遇 中国的开放经济以加入w t o 为标志，这就要求电信运营商必须面对全球化、 超竞争和微利时代，以理性的思维创造电信市场的辉煌。 在我国加入w t o 以后，中国的市场实际上已经成为世界市场的重要组成部分 网通国际的绩散考棱( k p i ) 的研究 北京邮电大学硕士学位论文第2 页共3 1 页 在中央提出的有条件的企业“走出去”的发展战略的指引下，中国的企业要更加注重 国际化的发展战略。更多地参与国际间的竞争，不断提高国际竞争能力。从长远来看， 中国加入w t o 协议，对于中国电信企业整体素质的提高以及产业结构的优化升级 是一次难得的机遇。具体体现在如下方面： 促进中国电信业的进一步成熟。通过开放基础电信设施和服务的市场，引入 良好的竞争机制和运营体系，能够加快中国电信市场形成有效竞争的局面。中国电 信运营在突破调整探索学习曲线的瓶颈之后，会逐步与国际接轨，从而提高中国电 信业的整体水平。 提高中国电信企业的竞争力。中国电信工业企业可以利用w t o 协定对发展 中国家的普惠政策，获得多边无条件最惠国待遇，这将使中国通信工业企业能获得 和采购最先进的电信技术与设备，降低通信工业企业的生产运营和市场准入成本， 增强中国通信工业企业产品与服务的竞争力。 利于中国通信企业的国际市场拓展。中国在打丌电信业大门的同时，实际上 也是跨进了世界电信市场的门槛。随着中国电信运营企业日益成熟，中国运营业也 可走出国门，展开国际市场运营。同时，对于日益崛起的中国通信制造业，将会在 国际市场上如鱼得水，占取更大国际市场份额，在国际电信舞台打造“中国牌”。 ( 2 ) 用户对电信业务的需求越来越大 众所周知，改革开放以来我国电信事业持续高速发展，取得了举世瞩目的喊就。 特别是在2 0 0 3 年上半年，我国电信业继续保持两倍国民经济的增速增长，多项经济 指标完成情况好于前两年。即使受上半年“非典”的影响，全国电信业务收入也达到 了2 1 9 9 7 亿元，比上年同期增长1 2 1 ；电信业增加值完成1 3 1 9 _ 8 亿元，增长1 9 2 ， 比g d p 的增幅高于1 1 个百分点。这说明随着我国经济的发展，对于电信服务的需 求也越来越大，为电信运营商的发展提供了更为广阔的空间。 ( 3 ) 技术的进步 技术的进步，正在使通过提供电话线路而轻松赚钱的传统电信时代逐步成为过 去，无论在技术上，还是市场上，这种趋势势不可挡。人们对技术发展的速度归结 为三个定律：一是摩尔定律，即芯片的集成度每9 1 8 个月翻一番，成本降低5 0 。 有了这定律，计算机和各种自动化、智能化设备广泛应用，实验室里已经研制出 硬币大小的蜂窝电话、钱包大小的p c 机等产品。二是光定律，即光纤传输痞量每 9 个月增加1 倍，按此速度，l o 年内一根光纤将可携带1 0 1 5 b i t s ，信息的传输距 离和单位成本可以忽略不计。三是w e b 定律，即网上的信息流量每6 - 9 个月翻一 番，目前，在发达国家，网上的数据信息流量已经超过语音信息流量，信息流量发 生质的变化。专家预测，到2 0 0 5 年，语音信息流量将只占网上信息总量的3 。 5 年前，电信公司的精力主要用于电话网，利润主要来自语音业务：而今数据 通信迅速增长，即便语音业务，也被移动通信、互联网络夺走一大块。据统计，9 0 网通国际的绩效考核( k p i ) 的研究 北京邮电大学硕士学位论文第3 页共3 l 负 年代以来，全世界固定电话平均年增长率为6 2 ，而移动电话达到4 9 2 ，数据 通信的增长则在1 0 0 以上，按照这一发展趋势，用不了多长时间，移动电话、数 据通信的用户就要超过固定电话，以数据业务量为主导的宽带多媒体网络将会成为 主体网络。 表l l 中国主要电信运营商的经营范围 资料来源于信息产业部网站 中国网通中国中国网通中国卫星铁 电信集团联通移动国际集团公司通 本地电话 长途电话 移动电话 互联网 国际通信 i p 电话 卫星通信 表1 1 说明中国联通是全业务运营商，网通国际基本上集中在数据业务与互联 网业务，所以其发展潜力很大。 1 2 2 威胁 ( 1 ) 垄断打破，竞争激励 为了使中国电信业能簸走向世界，国家对中国电信业实行全方位的改革，总的 改革指导思想是：打破垄断，政企分开，放开市场，鼓励竞争，加强监管。经过邮 电分家、移动业务和固定业务的分离、一轮眼花缭乱的分离重组，机构调整，新兴 的电信运营商不断崛起，中国电信由邮电部一统天下的局面彻底被打破，在i p 电 话、宽带接入、i s p 、i d c 等业务的运营已经形成了激烈的竞争。 经过改革，中国电信业形成”5 + 1 “的模式，即中国电信、中国移动、中国联通、 中国网通、中国铁通和中国卫通。现在从电信业务收入来看，没有一家处于绝对地 位，中国移动占3 8 ，中国电信占3 3 ，中国网通占1 7 ，中国联通占1 1 ，中 国铁通占1 ，在不同的电信主要业务中形成从独家垄断变成寡头垄断局面，而电 信增值业务已经有4 0 0 0 多家在经营，形成激烈的竞争局面。今年1 月份，信息产 业部将特殊服务号码“9 5 7 7 7 ”批准给新网作为国际互联网业务专用号码，成曲首家 非电信部门拥有特服号的i s p 服务商，这也向社会传递了电信市场进一步开放的信 阿通国际的绩效考核( k p i ) 的研究 韭塞塑皇查兰堡主堂垡堡塞 笙! 盟基3 l 页 号。 由于电信竞争主体增多电信企业之间为了自身的效益展开全方位的市场竞争 和业务竞争，电信企业目前普遍碰到的问题是a r p u 值下降，新的业务增长点乏 力，服务质量有待提高等，电信企业竞争已经由网络竞争、规模竞争向服务竞争、 品牌竞争转变。 ( 2 ) “入世”后，国内电信公司面临着挑战 中国电信业长期垄断经营，落后的运营机制和管理模式，政府的长期保护，使 它难以应对入世后激烈的市场竞争。随着电信市场的逐渐放开、中国加入w t o ， 外国的电信运营商早就蠢蠢欲动，拥有丰富的市场化运作经验，先进的管理和实力 雄厚的资金，再加上领先的技术和业务，对并不成熟的中国电信市场来说，绝对是 群凶悍的狼。外资电信企业抢滩中国电信市场的行动已经展开，在中国通信的大 门还没完全打开之前，他们实行“兵马未动，粮草先行”的策略。国外电信巨头将 会以不同的形式进入，电信竞争主体将会更加多元化，中国电信运营商必须充分做 好思想准备迎接挑战。据业内人士分析，中国目前外国进军中国电信市场的投资方 式主要有四种：一是直接投资股票，二是成立合资公司，三是投资电信业风险投资 资金，四是承揽外包业务。 另一方面，国外电信运营商进入中国后，为了迅速切入市场，必然要实行人才 的本土化战略。他们会采用高薪、完善的培训计划和良好的职业发展设计来吸引中 国电信人才。同时，随着国企改革的深入。企业原有的福利分房、公费医疗等政策 都已不复存在，这也在一定程度上削弱了中国电信对人才的吸引力。 ( 3 ) 国家扶持性政策的减少 过去，由于电信企业发展缓慢，政府给予许多优惠政策，随着电信企业不断发 展壮大，已经由制约国民经济发展的瓶颈变成国民经济发展的重要力量，腮以，国 家给电信企业的优惠政策基本取消。同时，国家对电信企业的监管力度也在加大， 其目的是要创造一个公平的电信竞争环境。应该说中华人民共和国电信条例的 出台是中国电信业改革进程中最主要的亮点之一。今后，中国电信业将依据电信 管理条例等法规来管理市场，而电信基本业务将由各大公司在市场上自主经营， 这样，更加彻底地打破以往的垄断格局。 1 3 网通国际所处电信行业的内部环境分析 1 3 1 优势 ( 1 ) 管理者竞争意识加强 当前，电信企业不再是垄断的行业，电信市场已经由卖方市场变为买方市场。 月通国际的缝教考攘酗l 酚姘究 北京邮电大学硕士学位论文第5 页共3 1 页 公司管理者已经意识到客户地位发生了变化，“用户至上、用心服务”是当今全球 经济中最重要的观念。公司管理者和员工都已转变观念。使之为客户提供最好的服 务。 ( 2 ) 发达的基础设施和国际网络覆盖 中国网通集团国际通信有限公司已经形成了统一的国际通信网，开展包括语 音、数据、i p 等在内的国际业务，资源丰富、覆盖面广、调度灵活、质量更有保 证，可以为各专业网络提供优质服务。网通国际将会以我国东部沿海地区为腹地。 不断开拓东北亚、东南亚等泛亚洲区域电信市场，并努力在日益国际化的电信竞争 中有所作为。 拥有以北京、上海、广州三个国际出入口局为节点，通达亚太、美国、欧洲和 中东等各主要国际及地区的国际网络；作为中日、中韩、f l a g 、中美、亚欧、亚 太2 号共6 条海缆组织的正式参与方，中日、中韩、f l a g 、c 2 c 海缆的中国登陆 方，拥有该7 条国际海缆的容量所有权，同事还拥有日美、p c 1 、t p c 5 、s a f e 等其它共1 7 条国际海缆的容量；拥有中俄、中朝、中蒙、中港陆缆系统：拥有南 汇登陆站、青岛登陆站、黑龙江抚远边境站、辽宁丹东边境站、内蒙二连浩特边境 站、深圳边境站；在香港、台湾、美国圊时拥有p o p 点，并建立了香港、台湾、 美国分公司；拥有统一的国际网管中心；拥有服务于国际企业客户的国际互联网 ( a s 9 9 2 9 ) ，和服务于大众用户的互联网( a s 4 8 3 7 ) 。a s 9 9 2 9 网络源于网通( 控股) 的c n c n e t ，专注向国际企业客户提供互联网业务；a s 4 8 3 7 网络是网通集团 c h i n a l 6 9 网络，将专注向大众用户提供互联网业务。 中国网通集团国际通信有限公司作为网通集团的子公司，不但拥有丰富的国际 网络资源，还与网通集团的国内网络资源形成了完整、统一的网络平台，为国际用 户提供更全面、优质的服务。完整、统一、先进，覆盖全国的长途电信骨干传输网 络；干线传输网普遍采用密集波分复用技术，光缆总长度5 8 万皮长公里，接入网 光缆1 6 万皮长公里；长途电话交换机达到1 8 0 万路端，长途业务电路达到5 4 2 力 路。全网技术层次达到世界先进水平，建成了规模庞大的本地数字电话交换网，交 换机总容量达到9 5 6 7 万门，建成了技术先进、功能完善、覆盖全国的各类数据通 信网；宽带城域网基本通达全国主要大中城市和北方1 0 省( 区、市) 县级以上城 市，实现了千兆到大楼、百兆到楼层、十兆到桌面的网络环境。i p 电话网通达全 国：智能网、同步网、支撑网得到了较快发展；形成了通达全圈、耐承载爹业务的 卫星通信恻，拥有1 8 0 多个卫星地面。 ( 3 ) 公司拥有优秀人才 网通国际将全面推行符合现代企业制度要求的管理运营机制，选拔自中国网通 集团总部、北京通信公司和网通控股盼国际业务相关人员和管理团队将构成网通国 际的中坚力量。他们是一批熟悉通信业发展状况、具有丰富实践经验的管理队伍， 是一批熟悉电信网络架构、具有丰富实践经验的高素质维护力量。 两通嗣际盼缝蓉考棱( k p i ) 臆研究 北京邮电大学硕士学位论文 第6 页共3 l 页 1 3 2 劣势 ( 1 ) 绩效考核主要是财务指标 前嘲通控股在进行绩效考核是以结果论英雄，考核指标主要是财务指标。以当 前的财务指标来考核员工，就无异于向员工发出这样一个信号：公司的短期赢利对 他的利益是至关重要的。在这样的制度安排下，员工的行为往往背离公司战略的方 向，其利益取向可能会和公司的长期利益发生冲突。其实财务指标只能反映企业的 短期绩效，不能反映长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程：采用单一 的财务指标进行绩效评价，过于强调股东的价值取向，偏重短期利益，势必引发公 司经营管理者和员工的行为短期化。笔者建议使用平衡计分卡来兼顾财务和啡财务 指标，在第三章将有详细说明。 ( 2 ) 缺乏完善的激励、约束机制 前网通控股在相当长的时间内实行的是固定的薪酬制度，个人报酬与业绩关系 不大。这种薪酬体系虽然在公司高速发展过程中起到了稳定人才的作用，但从长远 看不利于调动员工的积极性，不利于在激烈的市场竞争中保持企业活力 现在，公司已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用，但是却面 临着一个尴尬的现实：一方面认识到绩效考核的重要价值；另一方面又不清楚如何 实施正确的绩效考核。一方面深知传统人事考核的弊病，另一方面又不得不继续操 作以“德政勤绩”为特征的人事考核。从许多企业以往绩效考核的结果来看，结果 却并不尽如人意：管理层觉得考核并没有对员工进行恰当区分，员工业绩优鹳不明 显；员工觉得考核结果并未反映出自己的工作实绩，自己受到不公正待遇，因而满 腹牢骚甚至萌生离意。那么这一切又是怎么产生的? 考核者往往背离绩效考核的目 的，只是为了考核而考核，绩效考核只是用来评价员工的工作状况，人为的拉开距 离，抓住那些绩效低下的员工甚至把他们淘汰掉。而被考核者对考核标准的不认 同，有抵触情绪，从而影响员工的工作绩效。他们往往觉得自己是被监视、被责备 的对象，不被尊重，没有安全感。所以往往会出现消极抵触、防御心理。 ( 3 ) 员工组织归属感不强 网通国际由中国网通集团总部、北京通信公司和网通( 控股) 的国际业务部相关 人员中组建新的管理团队，其员工以前分属于不同的公司，每人的公司理念和价值 观都不同。新员工分配到不同的工作岗位以后，如果没有升迁或违纪这类事情发生， 人力资源管理部门很少会再次与员工直接接触。尽管在组织中工作，每月都拿着不 菲的收入，但是员工们的内心很空虚，缺乏组织归属感，因为没有人对他们的价值 给予确认，为他们设计以后发展的方向，这种思想在青年员工中比较普遍。于是， 霹通国际的绩绶考棱( k p ”静研究 嚣京邮电太学硕士学位论文 第7 页共3 1 面 一部分员工开始懈怠，产生了混日子的思想；一部分骨干开始跳槽，严重影响企业 的发展。网通国际应首先完成自身内部的改革，企业对内部环境整合，为企业的发 展创造一个良好的内部空间，这样同时也为企业的员工提供一个充分展示自己能力 的舞台，并利用员工的这种前跃式发展来带动电信企业的向前发展。这种员工与企 业间的互动发展的方式，最终会将企业与员工都送入良性地向前发展的轨道中，取 得员工利益与企业效益双丰收的结果。 网通国际的绩效考棱缳p n 豹研究 北京邮电大学硕士学位论文第8 页共3 1 页 第二章网通国际实施k p l 管理的必要性 2 1 网通国际人力资源管理现状 ( 1 ) 人力资源管理理念陈旧 在现实的管理中，很多管理者以一种“我是管你的，你是被我管”的思维去对待 自己的员工，表现出极强的“以自我为中心”的管理理念。强调个人服从组织需要， 服从工作的需要，而很少考虑员工个人的特长、兴趣及需要。长此以往，电信企业 中便会形成一种管理层独断专行、员工安于现状的氛围。员工只是被动地完成份内 的工作，不愿意主动为企业的发展出谋划策，导致管理工作陷入被动状态。 ( 2 ) 忽视人力资源开发，重使用轻培养 以前公司只注重对员工现有才能的使用，而不注重开发员工潜能，增加人力资 源的储量。电信企业是一个技术密集型企业，设备与技术的更新换代非常快，例如 前几年x 2 5 分组交换还是数据通信的主要方式，但是现在几乎已经被d d n 和f r 所取代。技术人员如果不培训，仅靠原有的知识根本不能适应工作需要。当前，公 司已经注意到这个问题，相应地开始对员工开展各种培训，但是培训面很狭窄，仅 限于各级业务骨干，一般的技术人员培训机会少。这种对人才时使用只重存量、不 重增量的方式，犹如竭泽而渔，将导致企业发展的后劲不足。 要改变上述情况，必须要转变观念，树立“以人为本”的人力资源管理理念，把 人力当成组织中最大的资本，当成能带来更多价值的价值来对待，尊重人、理解人、 关心人、爱护人、帮助人、造就人，这是实施一系列人力资源管理工作的前提所在。 在国际化竞争日益激烈的背景下，积极实施人才开发战略，将是中国电信不断发展 的重要推动力。网通国际是新成立的公司，公司更要从战略层面重视吸引人才，使 用人才，重视通过提高员工素质，增强企业竞争力。 ( 3 ) 人才竞争激烈 世界经济在经历争夺市场、争夺资源之后，人才成为各国、各企业争夺的焦点。 可以说，2 1 世纪是人才竞争的世纪。国内电信要参与竞争，在竞争中取胜，要成 为具有综合国际竞争力的一流企业，必须要有强大的人才资源作后盾，人才是企业 的核心竞争力。笔者认为，目前公司人力资源的核心竞争力主要体现在两仑方面。 一是拥有一批熟悉通信业发展状况、具有丰富实践经验的管理队伍。二是中国电信 拥有一批熟悉电信网络架构、具有丰富实践经验的高素质维护力量。这种人才是其 它新兴的电信运营商所不具备的，同时也是国外电信运营商在我国开展经营最需要 的人才。 但是，随着通信技术和竞争形势的发展以及国外电信运营商的不断涌入，中国 网通圄际的绩效考棱甏p 1 ) 的研究 北京邮电大学硕士学位论文第9 负共3 i 贞 电信的人力资源核心竞争力正面临着严峻的考验，从而使其人力资源管理工作面临 新的挑战。尽管电信行业的员工收入几年来一直位居社会平均收入排行榜的前列， 是人才市场上的热门行业，但是近几年电信行业竞争日益激烈，行业利润趋薄，加 入w t o 后，外资运营企业的进入，将使电信运营行业内的人才争夺愈演愈烈。与 此同时，电信行业内电信企业之间的人才战也在走向白热化局面，电信、网通、移 动、联通等运营商纷纷在移动技术、客户服务、数据业务、经营管理等方面下大力 重金挖掘与培养人才，为即将到来的市场大战做出准备。 2 2 公司为什么要重视绩效考核 公司经常碰到这类问题。如何确定有效的目标? 如何在管理者与员工之间就目 标及如何达到目标达成共识? 如何对实现目标的过程进行监控? 如何对实现的业 绩进行评价和对目标业绩进行改进? 如果你想奖励那些出色的员工，你将以什么标 准评价他们? 如果一些员工实际所具备的水平与工作要求有差距，那么差距有多大 呢? 如果你要辞退员工，你如何面对他的质疑? 诸如此类的问题一直困扰着公司的管理人员和人力资源工作者。要想解决这些 问题，使绩效管理真正成为管理者手中的有效的管理工具，就必须将员工的实际绩 效与预先确定的绩效标准相比较，使绩效考核对员工起到引导作用，并发挥出绩效 考核的管理作用。 2 2 1 绩效考核在人力资源管理中的作用 ( 1 ) 绩效管理的简介 绩效管理是人力资源的核心，在人力资源管理中起到举足轻重的作用，这已经 是业界的一个共识。绩效管理通过提高员工的绩效和开发团队、个人的潜能，使组 织不断获得成功的具有战略意义的、整合的方案。绩效管理是面向组织绩效的全面 管理方法，重点强调对绩效的界定、测量、反馈和改进，强调绩效管理过程和企业 战略的匹配。在绩效管理中，我们认为绩效管理不仅强调结果导向( 即做了什么) ， 而且重视达成目标的过程( 即是用什么样的行为做的) 。 绩效管理的目的可以分为三类：第一，战略目的。帮助实现组织绩效的持续提 高：促进形成一个更加绩效导向的文化。第二，管理的目的。激励员工，使他们工 作更投入；给员工提供表达自己的工作愿望的机会，提高员工工作满意感：通过不 断的工作沟通，建立员工和管理者之间的建设性、开放的关系；评价员工的绩效， 作为加薪和升、降、调离的依据。第三，开发的目的。对员工进行进一步开发，以 使他们能够有效地完成工作。绩效管理总的目的在于提高员工的能力和素质，改进 与提高公司绩效水平。 网通国际的绩效考核( k p i ) 韵研究 北京邮电大学硕士学位论文第1 0 页共3 1 页 ( 2 ) 绩效考核的作用 绩效考核的含义 绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作能力、工作态度进 行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。绩效考核为人力资源 管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务 等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。 绩效考核的目的 美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的 目的：一是为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；二是组织对员工的绩效考 评的反馈；三对员工和团队对组织的贡献进行评估；四为员工的薪酬决策提供依据； 五对招聘选择和工作分配的决策进行评估；六是了解员工和团队韵培训和教育的需 要；七对培训和员工职业生涯规划效果的评估；八对工作计划、预算评估和人力资 源规划提供信息 需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注 结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程，即员工在未来耿得优 异绩效的行为和素质，所以讲，这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为 与素质的总和。 对于员工来讲，他对于企业的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与 发展的核心要素。而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断在于人 是成本；而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源。因此 绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。 2 2 2 前网通控股绩效考核存在的问题 ( 1 ) 与考核标准有关的问题 考核准备不充分 在考核之前，公司部允部门和员工对考核的思想认识不统一，有的部门能够按 照人力资源部的安排及时进行述职报告，有的部门则比较拖沓，步伐不一致：有些 部门和员工对考核的重要性认识不足，认为只是走过场而已，最终还是老总说了算； 同时，部门主管对考核中必需的基本数据准备不够，造成在绩效考核时实际上无法 t f 确掌握下属工作完成情况，只能根据个人印象或零星数据来打分，主观性很强。 考核目标不合理 前网通控股的考核目标方面出现的问题相对比较多，员工在这方面的反应也比 较激烈，主要表现在：一是考核目标未能体现出二八法则，事无巨细，均囊括在考 核目标之中。二是目标分解不合理。一方面，公司在年初制定总体目标任务后，只 是简单地按照部门进行分解，没有在高管层和普通员工层级进行分解，导致目标体 系不完整。另一方面，公司在分解具体目标时也出现问题。譬如，x x 电信公司全 同避国际的绩效考棱x p l ) 的磷究 北京邮电大学硕士学位论文第1 1 页共3 1 页 年销售额定为4 亿，实行年终考核，结果上半年完成1 亿，下半年完成3 亿，年终 考核结果就是完成目标。但在具体执行时，年度目标却被分解为上、下半年各2 亿的目标。这样一来，销售部上半年的考核就是不合格。销售部对此很不满意。三 是目标权重设定比较随意。个别部门在设定权重时往往不是根据部门职责及工作目 标的重要性来设定权重，而是比较随意地分配权重，结果是对某些职责或工作目标 赋予了不恰当的权重。 考核标准不严谨 考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考 核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以 使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些使考核者打分存在一定的随意性， 人为操纵可能性强，考核结果争议比较大，很难使员工信服，结果使考核流于形式。 比如有些公司虽然在部门目标管理卡中确定了考核目标，但却没有明确的考核标 准。例如公司项目管理部的目标管理卡中规定在6 月底完成+ 工程，但却没有规定 考核的具体标准，使得考核者无法根据工程按期完工、提前完工、拖延工期等情况 进行评价。 考核的内容不够完整 考核的内容不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键指标有缺失等。因 此，无法正确评价人的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类 别部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度影响了考核结果的客观性、 真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、 能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不 能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本 上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免造成考核者判断的主 观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化指标一 定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。 ( 2 ) 与主考人有关的问题 晕轮效应 晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被 考核人其他方面的表现和品质。在考核中将被考核者的某一优点扩大化，以偏概全， 通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核 结果。例如，某经理看到某员工经常加班、忙忙碌碌、对他的工作态度很肴好感， 在年终考核他时对他的评价就较高，从而忽视了对他工作效率和经济效益等综合表 现的考察。 宽严倾向。 宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评 价过高：严格倾向是指考核中所作出的评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺 乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行 判断，在评价标准上主观性很强。 网通孱际的缋效考核( k p i ) 的研究 北京邮电大学硕士学位论文第1 2 页共3 1 页 平均倾向。 平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平均水 平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平，这也是考核结果具有统计意义上 的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。产 生这种现象的原因之一是利益驱动，管理者给自己下属员工普遍高的评价，有助于 在本部门薪酬预算时得利：原因之二是对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩 效考核的相关事实和依据；原因之三为有些主考人信奉中庸之道，不愿意做反面考 核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响，挫伤工作信心和士气。在管理者 如此心态下所做的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。 近因和首因效应 近因效应是考核者只看到考核期束- d , 段时间内的情况，对整个考核期间内的 工作表现缺乏长期了解和记忆，以近代全，只是对最后一阶段的考核。首因数应是 指考核者凭第一印象下判断的问题。这与人的思维习惯有关，考核结果并不能反映 整个考核期间内员工绩效表现，在一定程度上影响考核的得分。 2 3 引入k p i ，可以完善当前公司的绩效考核体系 如何让绩效考核真正发挥作用，成为企业发展的现代化管理工具已刻不容缓地 摆在管理者面前。 当然与员工绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效要素做 出全面的评价，有些要素只能通过其他价值评价体系( 如素质评价，任职资格评价 等) 来完成。在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就 考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关键绩效指标就是实 施这一原则的成功思路。 2 3 1k p i 管理的背景介绍 ( 1 ) k p i 的含义 k p i ( k e y p e r f o r m a n c d i n d i c a t i o n ) 即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流 程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是 企业绩效管理系统的基础。k p i 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。k p i 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指 标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的k p i 指标体系是 做好绩效管理的关键。 k p i 符合一个重要的管理原理- 二八原理”。在一个企业的价值创造过程中， 存在着“2 0 8 0 ”的规律，即2 0 的骨干人员创造企业8 0 的价值；而且在每一位员 工身上“二八原理”同样适用，即8 0 的工作任务是由2 0 的关键行为完成的。因此， 必须抓住2 0 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 舟通国际的绩效考按( k v d 韵研究 北京邮电大学硕士学位论文第13 页共3 i 页 ( 2 ) 关键绩效指标具有以下特征 将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每 一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。 保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。 员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 ( 3 ) k p i 体系和一般绩效考核体系的区别 表2 - 1k p i 体系和一般绩效考核体系的区别 战略导向的k p i 体系一般的绩效考核体系 假假定人们会采取一切假定人们不会主动采取行动以实 设前提必要的行动以达到事先确现目标；假定人们不清楚应采取什么行 定的目标动以实现目标；假定制定和实施战略与 一般员工无关 老 以战略为中心，指标以控制为中心，指标体系的设计与 核目的体系的设计与运用都是为运用来源于控制的意图，也是为更有效 战略服务的地控制个人的行为服务 指在组织内部自上而下通常是自下而上根据。个人以往的 标的产对战略目标进行层层分解绩效与目标产生的 生产生 指来源于组织的战略目来源于特定的程序，即对过去行为 标来源标与竞争的需要与绩效的修正 指通过财务与非财务指以财务指标为主，非财务指标为 标的构标相结合，体现