（工商管理专业论文）山西能源产业集团公司薪酬设计方案.pdf

摘要 摘要 薪酬设计是企业建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分， 企业设计薪酬的主要目的是在企业经营战略的框架下，构造具有竞争 力的薪酬以吸引优秀人才，为企业创造期望的利润并实现企业的可持 续发展。在当今人力资本更加成为企业成败关键的时代，应煤炭资源 大整合的要求，一套适合煤炭企业的薪酬管理制度对于促进企业的发 展，推动企业的改革，提高企业的竞争能力，适应市场开放后的人才 竞争，制定煤炭企业的发展战略和国有企业转型具有深远的意义。 而国有企业大都面临着诸如薪酬制度和结构不合理、工作分析和 岗位评价不到位、绩效考核工作不完善等问题。本文以对煤炭运销企 业较具代表性的山西能源产业集团有限责任公司为研究对象，采取个 案研究的方式，在运用现代薪酬理论的基础上，结合能源集团的行业 背景和实际情况，对薪酬体系设计具体操作方面的问题进行了研究。 目的是将先进的薪酬管理思想转换为适合企业特点的可操作的技术 手段和措施，从而建立一个以人为本，符合国有企业特点和薪酬改革 需要的薪酬管理体系。 论文从能源集团现行薪酬制度入手，通过分析和研究，针对存在 的问题，提出了山西能源产业集团有限责任公司薪酬设计方案。论文 运用理论联系实践、定性结合定量的方法，吸收、借鉴和利用了现代 薪酬理论的研究成果，重点对薪酬体系的设计过程进行了阐述，着重 突出了三方面内容：一是通过工作分析、岗位评价，澄清职位，划分 等级；二是明确目标、多级考核，建立一套公平合理、奖罚分明的绩 效考评体系：三是提升团队绩效，关注个人业绩，建立团队薪酬整体 方案。 论文是作者的m b a 理论知识与实际工作经验的有机结合，重点 突出实用性和可操作性，力图通过此文的阐述对国有企业薪酬制度改 革起到一些积极的作用。 关键词：国有企业薪酬设计职位分析绩效考核 北京交通大学硕士学位论文 a b s t l a c t p a y m e n td e s i g n i sa n i m p o n a n tp a n o fam o d e mb u s i n e s s m a l l a g e m e n ts y s t 咖t h em a i np u r p o s eo fp a y m e n td e s i g nf o rac o m p a n y i st oc o n s t n l c tt h ec o m p e t i t i v ep a y m e n tt oa t t r a c tq u a l i f i e ds t a f fi no r d e ft o c f e a t e e x p e d e dp r o f i t s a n dt or e a l i z et h e c o m p a i l y s s u s t a i n e d d e v e l o p m e n t e s p e d a l i yt o d a y ，h u m 柚r e s o u r c e sh a v e b e c o m eak e y e l e m e n ti nac o m p 卸y ss u c c e s s a c c o r d i n gt ot l l ep 1 锄o fc b a l r e s o u r c e s r e o r g a n i z a t i o n ， as u i t a b l e p a y m e n tm 如a g e m e n ts y s t e m c a n h d p c o a l - e t e r p r i s ed e v e i o p ，p r o m o t et h et e f o 珊o fj t ，i n c r e a s et h ec o m p e t j t i v e p o w e ro fi t ，a d a p tt ot h et a l e n t m p c t i t i 彻a f t e rm a f k e to p e n i n gu p ，a l l d d r a f tt h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g ya di f l u c n c ct h es t a t e - m e de n t e t p f i s e s c h 觚g e s m o s to ft h es t a t c - o w n e d e n t e r p t i s e s f a c es u c h p r o b l c m s a st h e u n r e a s o n a b l ec o n s t 珈c t j o no fs a l a r ys y s t e m ，i i l c o m p l e t e l yw o r ka n a l y z e a n d p o s ta p p r a j s a l ，a n di n c o m p l e t e l yp e d b m l a i l c ea p p r a i s a l n j st c s ta i m sa ta 的l y z i n gt h e s ep r o b i e m sa n da t t e m p tt os t a nw i t h w o r k 锄a l y z ea n dp o s ta p p r a i s a l ，t h e nt h m u g l lp e r f b 肿a n c ea p p r a i s a la n d s a l a r y i n v e s t m e n t t o d e s i 伊 as c i e n t i f i c t l l e o r y o f m p e n s a t i o n m a n a g e m e n t ，s oa st ol e tt l l ec o m p e n s a t i o nm a n a g e m e mr e a l l y 舀v ep l a y t o j t si m p o n a l l tf u n c t i o ni nt h eh u m a nr e s 叫f c em a l l a g e m e n t t h i sa r t j c l ed e m o n s t 豫t e ss o m eo fm et e c h n i q u e su s e di nt h ep m c e s s o fd e s i 印i n gt b en e ws y s t c m s i n c es h a x ie l l e r g yl n d u s t r yc o ，u di sa t y p i c a lr 印r e s e n t a t j o no fag o v e m m e n to w n e dc o a l e n t e i p d s e ，ih o p et h i s a n i c l ec a l lb eo fc e n a i ng i l i d a n c et ot h ep a y m e n tr e s t r i l c t u r i n gi nt h e i i l d u s t r y k e yw o r d ：s o e ，s a l a r ys c h e m e ，j o be v a l u a t i o n ，p e r f o r m a n c e a p p r a is a l i l 独创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。尽本人所知，除了文中特别加以标注和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不 包含为获得北京交通大学或其他教学机构的学位或证书而使用过的 材料。与我一起工作的同志对本研究所做的任何贡献己在论文中作了 明确的说明并表示了谢意。 本人签名：0 绔 日期：世年上月卫日 绪论 1 绪论 1 1 行业背景 山西省矿产资源十分丰富，其中煤炭储量居全国之首，是世界年 产1 亿吨以上六大煤炭基地之一，已探明储量2 6 0 0 多亿吨，占全国已 探明储量的三分之一。全省煤炭年产量3 亿多吨，占全国总产量的四 分之一以上。煤炭调出量为2 亿多吨，占全国煤炭产地调出总量的五 分之四。“六五”期间，国家将山西确定为全国的能源重化工基地，为 了补充计划内煤炭调拨量不足，鼓励山西提高煤炭产量，增加晋煤外 调量，山西省从1 9 7 9 年开始执行能源基地建设基金政策，即出省煤每 吨收取4 0 2 0 元的能源基金，由山西省政府用于煤矿改扩建和环境改 造。从1 9 7 9 年至2 0 0 3 年，山西省累计征收能源基地建设基金3 5 8 1 3 亿 元，累计支出3 4 3 7 6 亿元。由此，煤炭发运成为山西的一个特色行业。 随着中国成功加入w t d ，煤炭能源基金将于2 0 0 7 年彻底取消，“十 一五”发展规划中，中国政府对煤炭开发重点做出调整，中国煤炭行业 开始进入以资源整合、提升改造为主的“大整合时代”。煤炭行业将真 正走向市场，煤炭运销企业将步入一个新的发展阶段。中国最大的煤 炭运销企业山西省煤炭运销总公司率先起步，与最大的煤炭生产 企业神华集团联手在山西河曲县整合改造地方小煤矿，一座5 0 0 万吨级的大煤矿将于2 0 0 6 年三季度投产。这一成功尝试，被业界视为 目前煤炭行业整合规模大、建设速度快的“样板工程”。 对此，山西省社科院能源研究所所长王宏英评价说：“国家对煤炭 生产开发重点做出战略调整，必须调整中国煤炭行业的产业结构，提 升竞争力，提高抗风险能力。这对于大型煤炭企业来说，是一个不可 多得的机遇。” 1 2 研究意义 面对未来竞争激烈且快速变迁的经营环境，只有进一步解放思 想、更新观念，以改革促发展、促管理、促服务水平的提高，以改革 激发广大员工的积极性、主动性和创造性，才能使企业更具生机、活 力，才能真正建立起适应市场竞争需要的现代企业制度。 北京交通大学硕士学位论文 为了在激烈的竞争中生存下去并不断作大作强，煤炭行业各企业 都在进行积极的探索和改革，但他们更多的是把改制和重组视为关 键，很少关注企业的人力资源管理。然而我们知道，在当今人力资本 己成为企业成败关键的人本管理新时代，只有做好人力资源管理，充 分发挥人力资源的优势，才能从根本上提高企业的竞争力。 一个有人才竞争力的企业，必然有一个有竞争力的薪资系统。传 统的薪酬设计理念已不足以满足现代高素质员工对工作生活质量的 追求，如何强化薪酬的激励功能，如何处理好既吸引人才又降低成本 这对矛盾，成为企业薪酬管理的难点。本文以国有大型企业山西能源 产业集团有限责任公司f 简称：能源集团1 为例，在企业经营战略的框 架下，结合工作分析、考核体系的建立及人力资源管理的其他环节， 运用比较研究、实证分析的方法，将“团队薪酬”引入薪酬设计中，从 企业实际及发展的角度设计和构建了一套以人为本、适应企业发展阶 段的薪酬管理体系，并希望对同样处于激烈行业竞争中的煤炭企业的 薪酬设计具有一定的借鉴作用。 1 3 本文的框架和结构安排 本文共分为六个部分。 第一部分简要阐述论文写作的选题背景、研究意义和论文的基本 框架； 第二部分介绍了山西能源产业集团有限责任公司( 简称能源集 团) 的概况，包括业务范围、组织机构、人员状况，着重介绍了公司 现行工资体系运行状况和存在的问题： 第三部分为薪酬理论的一般概述，包括薪酬的相关概念、薪酬设 计的基本步骤以及本文借鉴的薪酬管理理论； 第四部分根据薪酬设计理论，通过工作分析、岗位评价和绩效考 核体系的建立，将团队绩效引入薪酬体系中，提出了能源集团薪酬体 系设计方案： 第五部分对实施该方案提出了建议； 第六部分为结论。 2 能源集团现行薪酬体系及分析 2 能源集团现行薪酬体系及分析 2 1 公司简介 山西能源产业集团有限责任公司是山西省国资委管理的国有大 型企业，前身是1 9 9 3 年3 月经山西省人民政府批准成立的山西能源产 业集团公司。公司在成立之初就承载了“加快山西能源重化工基地建 设，加速国家及山西省有关大型能源工程项目的实施，及落实山西省 输煤与输电并举的战略方针”的重大使命。 公司经营范围包括：山西省重点工程项目的投资、建设和管理； 电力、煤炭、煤层气、石油天然气、煤化工的开发、建设；向国内外 融资、筹资；高新技术产业的开发、建设；房地产开发物业及其它。 为实现对重大项目的建设筹措资金，作为政府的政策支持，公司 拥有年出省外运煤炭计划2 0 0 万吨( 至2 0 0 5 年已增加至3 1 1 万吨) ，享有 收取煤炭基金的政策，并可按照煤炭发运量收取管理费用。成立十多 年来，公司己与国内2 0 余家省市、自治区的电厂及其它煤炭用户建立 了稳定的供销合作关系，形成了一个可辐射全国的煤炭营销网络，由 煤炭发运计划获得的经营收入成为公司的主要资金来源。 1 9 9 5 年，能源集团在山西省开始了新型洁净能源煤层气开 发、利用的组织准备和前期开发工作，特别是与p h i l i p s 中国有限公 司等5 家单位共同投资对河东煤层气田进行了大量勘探和开发，在山 西省发挥了率先和示范性作用。1 9 9 7 年，经山西省人民政府批准，省 计委授权集团公司对山西省煤层气开发、利用实施专营。至2 0 0 5 年底， 公司已确立了三个煤层气开发利用项目：一是“储气式特种集装箱储运 压缩煤层气示范项目”；二是利用亚行贷款建设“沁水煤田煤层气利用 工程项目”，目前该项目已经被列为山西省重大利用外资项目，并被亚 行列为国际煤层气示范项目：三是以煤层气为原料的煤化工开发项 目，目前该项目已进入可研阶段。 根据国家和山西省委、省政府的能源产业政策，能源集团在“十一 五”期间将充分发挥集团公司在实旖新型能源和工业基地建设中的市 场化作用，以构建国际化、市场化融资平台为支撑，从整合资源入手， 通过资本运营，控股和建设一批煤、焦生产企业，加快集团公司煤源 基地建设和煤层气的开发、利用，走实体化、市场化、集团化的道路， 北京交通大学硕士学位论文 发挥规模优势，提高产业集中度和市场竞争力，努力实现跨越式发展。 综上，就现阶段而言，煤炭发运是能源集团发展的重要基础，是 现金流的重要来源，煤层气项目开发符合国家和山西省新型能源建设 的政策，必将成为能源集团可持续发展的依托。 2 2 公司组织架构和人力资源状况 山西能源产业集团有限责任公司作为母公司，通过资本投资取得 下属公司的控股权，直接控制全资公司。通过控股公司的股东会、董 事会对其经营活动进行控制与管理；母公司是管理中心，所属各公司 是经营中心，母公司的主要收益来自对全资公司收取的管理费、服务 费和下属公司盈利的分红。 集团公司目前拥有独资企业1 0 家、控股公司9 家、参股公司5 家， 分布在山西省各县市。 集团本部共设1 1 个职能处室： 党委系统：党委工作部、纪检监察室、机关工会 行政系统：总经理办公室、人力资源处、财务处、审计处、企业 管理处、煤炭运行处、煤层气开发处、物业管理中心。 山诬能源产业集团有限责任公司的组织结构见图2 1 。 截至2 0 0 4 年底，公司总资产7 3 8 亿元，员工1 2 0 0 人，其中，在岗 人员9 6 8 人，煤炭行业7 4 9 人。员工状况见表2 1 、表2 2 、表2 3 和表2 4 。 人力资源状况( 2 0 0 1 4 年统计结果) ： 表2 1 学历结构： l 研究生本科大专中专高中初中 l 46 61 1 93 9 53 8 4 表2 2 年龄结构 l2 9 岁以下3 0 一3 9 岁4 0 4 9 岁5 0 5 4 岁5 5 岁以上 i2 2 34 4 12 4 33 52 6 表2 - 3 岗位结构 处( 科) 室 l 管理人员生产人员营销人员财会人员 工作人员 i1 7 91 6 95 2 33 95 7 4 能源集团现行薪酬体系及分析 图2 - l山西能源产业集团有限责任公司组织结构图 5 北京交通大学硕士学位论文 表2 - 4 职称结构 憾 中级初级高级技高级技初级 职称职称技师师技工 工 技工 l1 36 22 1261 96 63 0 通过分析，能源集团虽然进行了现代企业制度改革，但基本上还 保留有直线职能制组织结构的特点，人员年龄结构虽然较为年轻，但 管理人员比例偏大，高学历人员比例偏低，高级技术人员、技师及高 级技师短缺，缺乏高级管理人才及煤炭、燃气、机械等专业技术人才， 部分专业人才及高技能人员难以通过内部培训产生，需要从外部引 进。能源集团要想实现“十一五”期间的发展规划，必须改善公司组织 结构设置，确立合理的激励机制，引入优秀人才。 2 3 能源集团现行考核办法及薪酬体系 集团公司从制度体制上看，整体上实行分级管理，集团公司领导 由山西省国资委负责考核与薪酬核算，母公司负责对各参股、控股公 司的绩效指标设置与考核，其余管理人员和工作人员分别由各自的分 管领导进行考核。具体考核办法和薪酬体系如下： 2 3 1 集团公司领导实行年薪制 根据晋国资发【2 0 0 4 1 1 2 号山西省人民政府国有资产监督管理委 员关于省属企业领导人员薪酬管理暂行办法文件精神及公司与省国 委签订的省属企业领导人员经营业绩责任书，公司制定了山西 能源产业集团有限责任公司年薪制方案，经山西省国资委核算、批 复后予以实施。 2 0 0 4 年山西能源产业集团有限责任公司经营业绩考核等级为b 级，考核得分：1 0 6 4 4 分。根据山西省国资委对国有领导人年薪的计 算办法，集团公司正职2 0 0 4 年度工资收入核定为：基薪7 5 万元，绩效 薪1 2 3 3 万元，共计1 9 8 3 万元，2 0 0 4 年当期兑现1 4 9 0 万元，其余部分 在任期结束后经考核确定后兑现。企业其他领导人员2 0 0 4 年度薪酬为 正职年薪的7 0 。 2 3 2 经营层实行以岗技工资为主体的业绩考核制度 能源集团近年来一直是通过集团董事长与各企业负责人签订“全 资及控股公司企业领导人员年度经营业绩责任书”的方式，实行对全资 能源集团现行薪酬体系及分析 及控股公司的年度经营业绩考核。 公司经理( 副经理及其他领导班子成员) 执行岗技工资制，年度 奖与公司经济效益指标挂钩，考核期内综合考核得分年终按地市公司 ( 煤炭发运企业) 和专业公司( 非煤炭发运企业) 分别排名，作为企 业上报先进集体和企业领导人员评选先进的主要依据，对全面完成年 度考核指标的企业主要领导和领导班子成员，集团公司考核委员会将 根据指标的实际完成情况予以奖励；对考核分值排在最后的企业，视 具体情况对该公司法定代表人及领导班子成员给予或通报批评、或下 浮工资、或免去职务的处罚。 根据能源集团人字【2 0 0 5 】2 9 号文件山西能源产业集团公司2 0 0 5 年度全资及控股公司企业领导人员年度经营业绩考核暂行办法有关 规定，经营业绩考核指标包括基本指标、分类指标和否决指标，企业 领导人员年度经营业绩考核各项指标分值及计分办法如下： a 经营业绩考核的综合计分 经营业绩考核综合得分( 1 0 0 分) = 基本指标得分( 5 0 分) + 分类 指标得分( 5 0 分) 经营业绩考核超额奖励得分( 3 0 分) = 基本指标奖励得分( 1 0 分) + 分类指标奖励得分( 2 0 分) b 基本指标计分( 5 0 分+ 1 0 分) 包括考核期( 月、季、年度) 利润总额、净资产收益率和资本保值增值率三项指标。 ( 1 )【利润总额】基本分值为2 0 分 利润总额指标指企业在考核期实现的全部利润( 税前利润) ，包 括企业当年营业利润、投资收益、营业外收支净额等项内容。 企业完成目标值时得基本分2 0 分。超过目标值时，每超过1 0 ( 含 1 0 ) 奖励1 分，最多奖励4 分；低于目标值时，每低1 0 扣2 分，直至 扣为零分。 ( 2 )【净资产收益率】基本分值为2 0 分 净资产收益率是指企业一定时期内的净利润( 税后利润) 与平均 净资产( 即年初所有者权益与年末所有者权益的平均数) 的比值。 净资产收益率= ( 净利润平均净资产) 1 0 0 企业完成目标值时得基本分2 0 分。高于目标值时，每高o 5 ( 含 0 5 ) 个百分点，奖励1 分，最多奖励4 分；低于目标值时，每低o 2 个 7 北京交通大学硕士学位论文 百分点扣4 分，直至扣为零分。 ( 3 )【资本保值增值率】基本分值为1 0 分 资本保值增值率是指企业考核期末扣除客观因素后的所有者权 益与考核期初所有者权益的比率，计算公式为： 资本保值增值率= ( 考核期末所有者权益考核期初所有者权 益) 1 0 0 企业完成目标值时得基本分1 0 分。每高于目标值1 个百分点奖励1 分，最多奖励2 分；低于目标值但大于1 0 0 时，每低于目标值1 个百分 点，扣o 5 分，最多扣2 分；低于1 0 0 时，为零分。 c 分类指标计分( 5 0 分+ 2 0 分) ： 集团公司根据所属企业的行业特点，按照能够综合反映企业经营 管理水平和可持续发展能力的原则确定。 地市公司( 5 0 分) 对于以煤炭运营为主的地市公司系统，分类指 标为煤炭发运量、上缴基金管理费、销售收入、成本费用总额主营业 务收入比重、流动资产周转率和归还欠缴集团基金管理费和借款六项 指标。 ( 1 ) 【煤炭发运量】 煤炭发运量指标的基本分值为1 5 分。 煤炭发运量指标得分= ( 实际发运量计划发运量) 1 0 0 1 5 分。 完成考核指标值( 1 0 0 ) ，得1 5 分，每超额完成指标值的1 0 ， 奖励1 分，最高奖励1 0 分。 ( 2 ) 【上缴基金管理费】 上缴基金管理费指标的基本分值为1 0 分。 上缴基金管理费指标得分= ( 实际上缴额计划上缴额) 1 0 0 1 0 分。 ( 3 ) 【销售收入】 销售收入指标的基本分值为5 分。 销售收入指标得分= ( 实际销售收入总额计划销售收入总额) 1 0 0 5 分。 ( 4 ) 【成本费用总额主营业务收入】 成本费用总额，主营业务收入指标的基本分值为5 分。 能源集团现行薪酬体系及分析 企业达到目标值时得基本分5 分。每低于目标值1 个百分点奖励1 分，最多奖励5 分：每高于目标值1 个百分点扣1 分，直至扣为零分。 ( 5 ) 【流动资产周转率】 流动资产周转率指标的基本分值为5 分。 企业达到目标值时得基本分5 分。每高于目标值o 1 次，奖励1 分， 最多奖励5 分；每低于目标值o 1 次，扣1 分，直至扣为零分。 ( 6 ) 【归还欠缴集团基金管理费和借款】 归还欠缴集团基金管理费和借款指标的基本分为1 0 分。 企业按集团每年下达当年归还以前年度欠缴的基金管理费和借 款指标，每完成指标值的1 0 ，得1 分，最高得1 0 分。 专业公司( 5 0 分+ 2 0 分) 对于非煤炭运营公司，分类指标为上缴 利润、销售( 营业) 收入、成本费用总额主营业务收入比重、流动资 产周转率和归还欠缴集团管理费和借款五项指标。 ( 1 ) 【上缴利润】 上缴利润指标的基本分值为1 5 分。 上缴利润指标得分= ( 实际上缴数应上缴数) 1 0 0 1 5 分。 ( 【销售( 营业) 收入1 销售( 营业) 收入指标的基本分值为l o 分。 销售( 营业) 收入指标得分= ( 实际销售收入总额计划销售总 额) 1 0 0 1 0 分。 。 完成考核指标值( 1 0 0 ) ，得1 0 分，每超额完成指标值的1 0 ， 奖励1 分，最高奖励1 0 分。 ( 3 ) 【成本费用总额主营业务收入】 成本费用总额主营业务收入指标的基本分值1 0 分。 企业达到目标值时得基本分1 0 分。每低于目标值1 个百分点奖励1 分，最多奖励5 分；每高于目标值1 个百分点扣1 分，直至扣为零分。 ( 4 ) 【流动资产周转率】 流动资产周转率指标的基本分值为5 分。 企业达到目标值时得基本分5 分。每高于目标值o 1 次，奖励1 分， 最多奖励5 分；每低于目标值o 1 次，扣1 分，直至扣为零分。 ( 5 ) 【归还欠缴集团管理费和借款】 归还欠缴集团管理费和借款指标的基本分为1 0 分。 9 北京交通大学硕士学位论文 企业按集团每年下达的当年归还以前年度欠缴的管理费和借款 指标，每完成指标值的1 0 ，得1 分，最高得1 0 分。 d 否决指标： 设立“杜绝重特大安全事故和经济责任事故”指标，凡是年内发 生重特大安全事故和经济责任事故的企业，不论经营业绩考核结果如 何，一律予以否决。 2 3 3 公司员工实行岗位技能工资 公司员工由分管领导根据其现实表现，实行一年一聘，执行的是 集团公司1 9 9 9 年根据山西省工资实施规范制订的岗位技能工资制，薪 酬体系由基本工资、辅助工资、奖金、福利四部分组成，公司岗位技 能工资框架结构见图2 2 。 a 基本工资 基本工资由岗位工资和技能工资两个单元构成。 考虑到在相同岗位的不同职工之间存在的劳动差别，同时为使企 业的岗位工资形成能升能降的动态激励机制，岗位工资实行一岗四 薪，即一档、二档、三档、四档的等级标准。为鼓励广大职工在不断 学习和实践中提高自己的技能，技能工资也实行一岗四薪。 图2 2 能源集团现行薪酬体系基本框架图 能源集团现行薪酬体系及分析 ( 1 ) 岗位归类归级和岗位工资档次的确定办法： 岗位工资是指公司员工按照岗位不同所对应的不同等级的工资。 根据岗位、工作年限、学历、职称等划分为7 级，每级确定不同档次 ( 见表2 5 ) 。 表2 5 山西能源产业集团有限责任公司岗位工资标准表 岗位工资l岗位工资等级线 岗序f 工资额 5 6 2 2 l 2 0 1 9 1 8 1 7 5 1 0 4 8 4 4 5 8 4 3 2 4 0 6 集 团 正 职 1 6 1 5 1 4 1 33 l o 1 2 1 0 9 8 2 6 6 2 4 4 2 2 3 2 0 2 四 岗 7 6 5 4 3 2 1 8 1 1 6 2 1 4 4 1 2 8 1 1 4 1 0 l 9 0 集 团 副 职 冈 处 级 冈 副 处 级 冈 科 级 副 科 级 科 口 贝 、 办 事 口 贝 管理人员岗位工资按照员工所担任的职务划分为7 岗，从高到低 1 l 北京交通大学硕士学位论文 依次为集团正职领导、集团副职领导、处长( 所属单位正职领导) 、 副处长( 所属单位副职领导) 、科长、副科长、科员与办事员。 专业技术岗位按照专业技术职称划分为5 岗，从高到低依次为教 授级高师、高级师、中级师、助理师、员级。 生产人员的岗位工资标准，是以劳动评价中劳动责任、劳动强度、 劳动条件的评价结果为依据，分为5 岗，从高到低依次为五岗、四岗、 三岗、二岗、一岗。 各岗序人员的确定，以集团公司聘任的职务和划分的岗类为准， 科员与办事员岗位工资档次的确定办法为转正定级后每工作三年向 上递增一个档次，但不得超过本岗序最高档工资线。 生产岗位人员的工资档次的确定办法为：转正定级后工龄在三年 以下的执行一档；工龄满四年不满十年的执行二档；工龄满十年不满 二十年的执行三档；工龄在二十年以上的执行四档。 ( 2 ) 技能归级和技能工资档次的确定办法 从表2 6 中可以看到，能源集团技能工资的划分方式，管理人员 的技能分为7 个等级：从高到低依次为集团正职领导、集团副职领导、 处长( 所属单位正职领导) 、副处长( 所属单位副职领导) 、科长、副 科长、科员与办事员。 专业技术技能分为5 个等级，教授级高师、高级师、中级师、助 理师、员级。 生产人员技能分为5 个等级：高级技师、技师、高级技工、中级 技工、处级技工 技能工资档次的确定办法：取得等级资格不满一年的执行一档； 满一年不满二年的执行二档；满两年不满三年的执行三档；三年以上 的执行四档。 对于没有取得专业技术职务任职资格的科员与办事员和没有取 得技术等级的普通工与熟练工，其技能工资按转正定级后每工作两年 上调一个档次，但最高不得超过本级别的最高档次工资线。 能源集团现行薪酬体系及分析 表2 6 山西能源产业集团有限责任公司技能工资标准表 技能工资i技能工资等级线 等级 2 3 2 2 2 l 2 0 1 9 工资额 8 4 2 8 0 0 7 6 2 7 2 4 6 8 6 1 8 1 7 1 6 1 5 1 4 6 4 8 6 1 0 5 7 4 5 3 8 5 0 2 教 授 级 一 i 曷 师 1 3 4 局 级 师 中 级 师 助 理 师 局 级 技 师 技 术 口 贝 技 师 局 级 工 d j 级 工 初 级 工 b 辅助工资 辅助工资是指支付给职工的基本工资以外的各种形式的其他工 资性收入，主要包括工龄工资、补贴性工资、岗位补贴等。 工龄工资：工龄工资以职工连续工龄为依据，发放标准为每工作 一年，累计增加l o 元； 硒一驼一鳃一明一一全jn鸵一协一s一伯一矾4433332221一ll墙一抱一nm一08一，一65000 北京交通人学硕士学位论文 补贴性工资：包括尚未进入基本工资单元，由国家和省市规定的 各种津贴、补贴，主要项目有：交通费1 5 元，洗理费2 0 2 5 元，1 5 的 工资性补贴，误餐补助3 0 0 元，独生子女费l o 元等； 岗位补贴：根据岗位不同给予电话费补贴。 c 奖金：奖金根据员工的级别确定不同的基数，月奖金与集团 主业煤炭发运量挂钩，根据煤炭发运任务的完成情况按比例计发奖 金。设立年终奖，主要与考勤挂钩。 d 福利 包括法定社会保险、养老金、住房公积金、折价工作餐、福利品 的发放等。设有夏季防暑降温费、国庆中秋两节费、春节过节费。 根据上述工资结构，我们可以从某中层管理人员的工资构成中看 能源集团现行工资制度的工资水平( 见表2 7 ) 。 表2 7 某管理人员岗位技能工资结构( 其中补贴为八项之和) 技能工岗位工工龄工 补贴奖金工资总额 资资资 金额( 元)3 5 84 6 63 0 07 3 35 0 02 3 5 7 比例( ) 1 52 01 33 12 11 0 0 各注补贴、奖金与员工出勤率和职务挂钩 2 4 能源集团现行薪酬体系分析 解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书作 为公司人力资源管理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所 具有的特性进行重要性评价，形成公司职级图。再次，就同行业、同 类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外， 根据公司职级图、薪酬调查的数据、公司的业务状况以及实际支付能 力，对薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制定薪酬结构、制定不 同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后形成 公司可执行、公布的薪酬政策。 我在调研中发现，能源集团的薪酬系统存在着以下不足： 1 4 能源集团现行薪酬体系及分析 2 4 1 工作分析、岗位评价不到位，缺乏公平付薪的依据 集团母公司除对各职能部门的职责有一定的说明和简单界定外， 公司没有岗位说明书，集团所属各单位的组织结构划分和岗位设置更 是随意性很大，工作任务不清晰，责任不明确。公司所有员工执行统 一的岗技工资制度，没有考虑不同岗位的工作性质差别，员工工资的 增加除了全省统一调整以外，只能通过提拔晋升等“官本位”渠道。结 果是，企业的决策层感觉公司每年支付的工资总额已经很高了，但从 中、高级管理人员到一线工人，都抱怨工资太低，虽然月月有奖金， 但是职工仍然不满意，感到企业分配不公平。 2 4 2 缺乏规范化、定量化的绩效考核体系 虽然能源集团对所属各单位领导层实施了考核，但这种考核只关 注于对各企业业绩的考核，并将组织的考核结果与组织的负责人一定 程度的联系起来，而对大部分员工的个人考核则没有和组织的业绩挂 钩，这样极易造成员工个人实际的业绩结果部分或全部与企业或部门 的业绩目标相背离。 公司对员工进行考核时，由于大部分员工的k p i 都是非量化的， 考核变成了各级考核者对被考核员工的主观评价。由于各级考核者在 主观评价判断标准上的差异，造成评价结果在各部门间的严重不公 平，最终，虽然考核在做，但是考核结果不再与员工的报酬和其它激 励相挂钩，考核变成了形式。这样，在同一岗位系数上的员工，业绩 表现好、贡献大的没有得到更好的报酬，而业绩差的员工搭了便车。 员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接 相关。这种考核体系致使职工个人的收入与贡献大小关系并不紧密， 奖金的分配与员工的业绩几乎不相关，员工干好干坏一个样，奖金按 职务高低分配且幅度不大，不同程度地存在平均主义，薪酬激励的针 对性、公平性、导向性大为减弱，不能有效地促进员工围绕公司的战 略与目标开展工作。 2 4 3 企业工资水平未与市场薪酬水平接轨 企业不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位 薪酬整体水平。企业内部各类工种的工资水平与市场上可比工种的工 资水平差异很大，存在“一高一低”的现象，即一般岗位的员工工资 北京交通大学硕士学位论文 收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要岗位员工的工资水平普 遍低于劳动力市场价位，管理人员与技术人员的工资在市场上几乎没 有吸引力，导致核心员工频繁跳槽，而招聘难度又很大。这种状况致 使企业想留的人留不住，想用的人招不来，想分流的人分流不出去， 导致劳动力需求配置结构不合理。 往往8 0 的业绩是由2 0 的精英来完成的，在薪酬有限的情况下， 企业为了发展，应有重点地向重点员工和业务骨干倾斜。 2 4 4 岗位技能工资未能真正体现岗位价值和技能水平 薪酬分配原则不明晰，岗位工资只能反映不同岗位的劳动差别， 却无法反映不同素质的劳动者在同一岗位上的劳动差别，未能正确反 映岗位价值的大小；不同职位之间薪酬差别基本上是凭论资排辈来确 定，行政职务的高低和工龄等对岗位工资具有决定性的影响，使薪酬 分配变成了“官本位”和论资排辈。 技能工资也未体现员工的技能水平，不同个人之间薪酬差别，仅 仅取决于学历层次、职称级别和工龄等因素，无法反映每一等级内部 各工作之间劳动复杂程度、繁重程度等方面的差别，未能充分、准确 地反映一个职工的真实技术水平，也不能反映出同岗位员工之问劳动 熟练程度上的差别，从而弱化了员工实际贡献度的差别，不利于有效 激励员工。 2 4 5 薪酬体系单一 该公司大部分单位的员工工资，不管是实行计时工资还是计件工 资，都是以岗位技能工资为基础计算的。即日工资标准= ( 岗位工资十 技能工资) 2 0 9 2 ，计件单价= 日工资标准综合作业定额。 在企业改革中，企业体制、经营管理制度的调整和变化，都要最 终落实到人的身上，而企业中不同职工群体一方面是企业制度的执行 者，另一方面又会基于自己特定的身份地位和利益考虑，而对企业制 度安排做出独有的行为反应。因此，如何通过薪酬体系设计，更好地 发挥不同职工群体的作用，对于提高企业管理效率，促进企业经营生 产，具有十分重要的作用。 另外，尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱， 但为了促使团队成员之间相互合作，我们还是可以采用“团队激励机 能源集团现行薪酬体系及分析 制”。当每个成员自身的努力和其他成员的帮助在战略上互补时，来自 别人的帮助越多，自己的工作越努力，工作团队的产出就越大，那么我 们通过激励机制，使每个成员的收益依赖于工作团队的产出，诱使“团 队互助”为最优，则团队的产出就会达到最大，这个团队就会成为企业 发展的引擎。 1 7 北京交通大学硕士学位论文 3 薪酬设计的理论研究 薪酬管理理论是薪酬设计的基础和依据，要想完成对能源集团薪 酬方案再设计，就必须理解薪酬的含义及相笑的基本理论。 3 1 薪酬的含义 薪酬的本意是补偿、平衡的意义。组织管理借“薪酬_ 词反映了 组织对员工所付出的知识、技能、经验、创新、努力和时间的补偿。 薪酬从企业的角度讲是一种人力成本的支出，但随着人力资本理论的 发展，企业人本管理理念的深化，薪酬的内涵也在变化。现代薪酬一 方面是企业从人力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供的有 形与无形的酬劳的总和；另一方面从员工角度讲，薪酬就是企业员工 从企业获得物质或精神回报的过程。 因此，薪酬包括外在报酬和内在报酬两个部分，员工的外在报酬 包括工资、奖金、福利、津贴、员工的股权收益等直接外在报酬，还 包括保险、带薪休假、免费午餐等间接的外在报酬；员工的内在报酬 包括对工作的胜任感和成就感、领导的重视、满意的硬件环境、满意 的工作分工、满意的时日j 安排等非金钱性报酬。 实际上，薪酬是报酬的部分，主要涉及其外在报酬部分，本文 所提到的薪酬设计，也主要是针对外在报酬。 3 2 薪酬体系设计的基础理论与现实依据 。 3 2 1 薪酬体系设计的理论依据 激励是薪酬众多功能中最重要的功能之一。激励理论是薪酬管理 理论的基础。如何通过薪酬杠杆激励员1 的r 作热情和工作效率，是 薪酬研究、设计和管理的核心内容。合理、公平和富有竞争力的薪酬 是激励员工努力工作的最重要因素之一。有效的薪酬体系及其管理机 制与激励之间是一个良性的互动过程。有效的薪酬机制必然激励员工 咀更高的数量和质量完成工作，而更高数量和质量的工作必然带来更 高的薪酬。作为一名人力资源工作者，对这些理论有一个基本的认识 是完全必要的，因为它们多年来一直影响着有关激励实务的拓展。 a 马斯浩的需求层次理论 以美国行为科学家马斯洛为代表的需求层次理论认为，人的需求 以美国行为科学家马斯洛为代表的需求层次理论认为，人的需求 薪酬设计的理论研究 是有层次的，归纳起来，可以分为五个层次，从下到上依次为生 理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。人的需求 是多样和逐层上升的，但在某个时段，总有一种需求占主导地位。在 主导需求被主要满足之后，人的需求就会向更高的层次发展。人的低 级需求被满足之后，曾经为满足这些需求所提出的措施，就不再具有 激励作用。但高级需求越是得到满足，越能产生令人满意的激励效果。 例如：如果一个人在收入和安全上都没有得到满足，他就不可能 被有挑战性的工作项目所激励。虽然需要层次理论尚不足以完全提示 人类复杂的行为秘密，但它对于了解个体是如何被一系列不同的因素 所激励是很有用处的。 b 麦格雷戈的x _ y 理论 x y 理论属行为科学的范畴，x 理论强调人的本性是坏的，一般人 都有好逸恶劳的特性，因此对绝大多数人来说，必须进行强制、监督、 指挥和惩罚，才能保证完成给定工作目标。y 理论则认为人并不懒惰， 他们对工作的喜欢和憎恶决定于工作对他是一种满足还是一种惩罚， 在正常情况下人们愿意承担责任，并热衷于发挥自己的才能和创造 性。 我们对这两种理论也不陌生，就激励方面来说，设计一套合理与 科学的薪酬体系，必须充分考虑并满足不同员工的需要，以激励员工 的工作热情，提高员工的工作绩效。联系马斯洛的需要层次理论， x 理论管理方式对具有低层次需要的员工来说是有效的。例如，如果员 工需要工作并担心失去它，他们就可能强制激励。然而，只有y 理论 模式管理才能在高层次需要上激励员工，这时整个公司的绩效会受到 员工需要的影响。当企业或管理者表明员工对实现公司绩效是多么重 要的时候，他们同时也在帮助员工实现其社会和自我实现需要。 c 赫兹伯格的双因素理论 双因素理论是美国心理学家赫兹伯格在需求层次理论基础上进 一步发展并创立的。他通过大量的调查、访谈和研究，区分出了影响 员工工作态度的两种层次的激励。一种是保健因素，如工作安全、工 资、福利、工作条件等。保健因素的缺乏会造成员工的不安全和不满 意。然而，它们的存在并不足以产生激励工作的力量。另一种是激励 因素，包括成就、承认、工作本身、责任感、进步和成长等，它们有 北京交通大学硕士学位论文 助于员工建立自尊和挖掘自我潜力，使其对工作满意； 赫兹伯格认为，激励因素只有满意和没有满意之分，它们的缺乏 不会引起不满意，然而，它们的存在却能提高劳动力的纯净水平和满 意度，创造一个积极而有活力的工作环境。保健因素只有不满意和没 有不满意之分。也就是说，不满意因素被消除之后，不一定会带来满 意，即激励作用。只有激励因素得以充分发挥，才能给员工带来工作 满意感，并产生有效的激励作用。 赫兹伯格的双因素理论告诉经理人，必须满足员工的高层次需 要，而不是基本需要，才能达到激励员工的目的。 d 费鲁姆的期望理论 费鲁姆的期望理论充分研究了激励过程中的各种变量因素，并具 体分析了激励力量大小与各种变量因素之间的函数关系。它认为当人 们预期到一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有足 够的吸引力时，个人才会采取这一特定的行为。它包括以下三种变量 因素的联系： 第一个因素是努力与绩效的联系，即有通过一定程度的努力而达 到工作绩效的可能性：如果员工相信他能够做，则动机就是强烈的， 如果认为不能，动机就降低。 第二个因素是绩效与奖赏的联系，即个人对达到一定工作绩效后 可能获得理想的奖赏结果的信任程度，如果员工相信从事这项工作会 带来渴望的结果，则做这项工作的动机会很强烈；相反，员工若认为 不能带来所期望的结果，则动机不足。 第三个因素是奖赏与满足的联系，即工作绩效达到所获得的奖赏 对个人需求的满足程度。员工对某种结果的偏好。如果一个员工真的 渴求加薪、晋升或其他结果，则动机会很强烈。但如果员工认为这是 一个消极的结果，如额外压力、更长的工作时间或合作者的嫉妒，则 他就不会受到激励。 显然，只有当个人感到上述三种联系十分密切时，他才会受到充 分的激励。换名话说，动机依赖于员工认为他们是否能达到某种结果， 这种结果是否能带来预期奖赏以及员工认为此奖赏是否有价值。这三 个因素员工评价都很高的话，动机强度便可能很高。但是，如果员工 对某个因素不感兴趣，激励作用就会降低或毫无意义。这种理论告 2 0 薪酬设计的理论研究 诉管理者，应努力让员工感觉到他们具有完成工作任务的能力，对他 们的工作成绩给以奖赏，且这种奖赏对他们而言极有价值。 e 公平理论 亚当斯的公平理论认为，每个员工不但关心自己工作所得到的绝 对报酬，而且更关心自己的相对报酬。他经常会把自己所得到的报酬 与付出的劳动之问的比率同他人的比率进行横向比较，也会把自己目 前所得到的报酬与付出劳动之间的比率同自己过去的比率进行纵向 比较。如果他认为，自己的这个比率和他人的以及自己过去的比率是 相同的，则会产生公平感