（工商管理专业论文）常州供电公司员工绩效管理体系的设计.pdf

南京理工大学硕士学位论文常州供电公司员工绩效管理体系的设计 摘要 随着经济全球化和信息时代的到来，企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞 争，人们越来越多地认识到，人力资源是“第一资源”，是企业获取竞争优势的核心竞 争力实践告诉我们，谁能更重视人力资源开发和管理并保持员工需求与企业目标的 一致，谁就能在激烈的市场竞争中取胜。而在人力资源的开发与管理中，绩效管理又 显得格外重要，但它犹如一把双刃剑，做好了可以留住优秀人才，提高企业整体效率， 创造最大经济效益；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。当前，电力企业正 处于由传统人事管理向现代人力资源管理的转变阶段，如何使电力企业的绩效管理与 世界著名企业接轨，是公司面临的重要课题。鉴于此，本论文以绩效管理相关理论和 方法为出发点，系统介绍了绩效管理的一般模式，结合常州供电公司的实际情况，全 面探讨了员工绩效管理系统的设计问题，并设计出一整套与该公司相适应的员工绩效 管理体系。希望员工绩效管理体系能对提升公司管理水平、提高公司的整体实力起到 积极的促进作用。 关键词：供电公司人力资源管理绩效管理绩效考核 南京理工大学硕士学位论文 常卅供电公司员工绩效管理体系的设计 a b s t r a c t w i t ht h ec o m i n go ft h ee l - ao ft h ee c o n o m yg l o b a l i z a t i o n , t h ec o m p e t i t i o nf r o mt h e i n t e r n a la n di n t e r n a t i o n a lm a r k e tb e c o m e sk e e n e ra n dk e e n e r m o r ea n dl l l o l 幛p e o p l e 把妇t h a tm a n p o w e rr e s o u r c ei sn o to n l yt h ef i r s tr c s 0 u l c e , b u ta l s ot h el 【e yt og i v i n ga c o m p a n yae 时m p e t i t i v ea d , a n t a g e p r a n c ep r o v e st h a ty o u l lw i ni nt h ec o m p e t i t i o ni f y o u p a yi n o l ea t t e n t i o nt ot h ed e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n to ft h em a n p o w e rr e ! s o u r c c 。a n d k e e pt h er e q l f i r e m e n to ft h ee m p l o y e e sc o n s i s t e n tw i t ht h ec o m p a n yg o a l ，d m i n gt b e c o u 嫩o ft h ed e v e l o p m e n ta n dn l 彻t a g e m e l l to fm a n p o w e rl t e s o t l r c e , t h ep e r f o m l a n e e m a n a g e m e n t 鞭g m sl l a o l ei m p o r t a n t i ti sj u s tl i l ( eas w o r dw i t ht w ob l a d e s i f t h er e s u l to f t h ep e r f o r m a e em a n a g c m c r i ti sg o o d , i tc a l lh e l pt h ec o m p a n ya t t a c tm o l ee x c e l l e n t t a l e n t sa n dr a i s et h ew h o l ec o m p a n ye f l f i e i e n e ya n dn 3 l l k et h eb e s te c o n o m i cb e n e f i ta tt b e s a m ct i m e , w h e r e a si tc a l ls h a k et h ee m p l o y e e sm o r a l ea n da f f e c tt h ep o w e ro ft h e c o m p a n yc o m p e t i t i o n a tp r e s e n t , t h ep o w e rs u p p l yc o m p a n yi sa tac h a n g i n gs t a g e - - f x o m t h et r a d i t i o n a lp e r s o n a la d m i n i s t r a t i o nt ot h em o d e mm a n p o w e rr c s o t t r e em a n a g e m e n t 而e p r e s e n ti m p o r t a n tt a s ki sh o wt ol n a k ct h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc o n n e c tw i t ht h e w o r d - f a m o u se o m l a a n i e s t h i sp a p e rs t a r t sf r o m 吐屺b a s i ct h e o r ya n dm e t h o do f p e r f o r m a n c em a n a g c m e l x t ，a n ds y s t e m a t i c a l l yi n t r o d u c e st h eg e n e r a lm o d e lo f p e r f b 翔瑚c c n l a n a g e m e n t i nc o m b i n a t i o nw 盐t h es p e c i f i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e l a to fc h a n g z h o u p o w e rs u p p l yc o m p a n y , t h i sp a p e rm a k e sa na l l r o u n ds t u d yo ft h ep e - - r f o m a n e e m a n a g e m e n ts y s t e md e s i g n ，a n ds u c c e s s f u l l yd e s i g n sa l li n t e g r a le m p l o y e ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mw l a i e l ai sg e a r e dt ot h en - , d so ft h ec o m p a n y ih o p et h i ss y s t e m 啪 h a v ea na c t i v ee f f e c to np r o m o t i n gt h ec o m p a n ym a n a g e m e n ta n di m p r o v i n gt h ew h o l e c o m p a n ys t r e n g t h k e yw o l d s ：p o w e rs u p p l yc o m p a n y , m a n a g e m e n t , p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n 声明 本学位论文是我在导师的指导下取得的研究成果，尽我所知，在本 学位论文中，除了加以标注和致谢的部分外，不包含其他人已经发表或 公布过的研究成果，也不包含我为获得任何教育机构的学位或学历而使 用过的材料。与我一同工作的同事对本学位论文做出的贡献均已在论文 中作了明确的说明。 研究生签名： i 车查蜩 加易年易月工g 日 学位论文使用授权声明 南京理工大学有权保存本学位论文的电子和纸质文档，可以借阅或 上网公布本学位论文的全部或部分内容，可以向有关部门或机构送交并 授权其保存、借阅或上网公布本学位论文的全部或部分内容。对于保密 论文，按保密的有关规定和程序处理。 研究生签名： ! 垂驷山n 6 年多月) 8 日 南京理工大学硕士学位论文 常卅i 供电公司员工绩效管理体系的设计 1 导论 1 1 本文研究的背景和问题 1 1 1 常州供电公司概况 常州供电局于1 9 7 6 年2 月建制，在计划经济时代，它具有政企双重职能。在我 国网厂分开、竞价上网的电力体制改革的框架下，2 0 0 1 年，实现了电网、电厂的分 离，在原国家电力公司部分企事业单位的基础上组建了国家电网公司，江苏省电力公 司隶属于国家电网公司。2 0 0 1 年5 月1 3 日，作为江苏省电力公司的分公司，常州供 电公司正式挂牌。是国家大型一档供电企业。常州供电公司担负着常州一市五区和两 个县级市的供电任务，由省公司授权委托行使常州地区电网规划、建设，调度和运行 等职责，直接经营受委托资产，并协助省公司管理市( 县) 子公司，对子公司的资产 保值增值进行监督。至2 0 0 4 年底，常州供电公司拥有固定资产原值5 4 9 3 亿元，固 定资产净值4 0 5 7 亿元；拥有3 5 千伏及以上变电所1 1 1 座，其中5 0 0 千伏变电所1 座，2 2 0 千伏变电所1 6 座，1 1 0 千伏变电所6 0 座，3 5 千伏变电所3 4 座，主变容量 1 0 2 1 8 6 万千伏安；1 0 千伏及以上输电线路1 2 1 2 1 公里：2 0 0 4 年公司共完成供电量 1 4 1 3 2 亿千瓦时，同比增长1 9 7 3 ；完成售电量1 3 0 7 5 亿千瓦时( 到户口径) ，同比 增长1 9 8 1 ；全年共完成电力销售收入5 9 2 3 亿元，实现利润o 6 1 6 亿元；固定资产 回报率1 1 2 ，资产负债率4 1 8 5 。 1 1 2 常州供电公司员工绩效管理问题 上个世纪九十年代，公司积极贯彻原国家电力部“加强企业管理”的要求，深入扎 实地开展了“双达标、刨一流”活动，企业安全生产、经营管理水平得到一定的提高。 但是，在公司员工绩效管理方面，还存在着许多问题和薄弱环节，主要表现在四个方 面。是在先后三轮实施的“劳动、人事、工资”三项制度改革中，员工上岗并没有真 正实现“双向选择”，而是一味强调个人必须服从组织，员工工作积极性不高，主动性 不强，部分滥竿充数者悠然自得，甚至是待岗的员工再安排工作时反而得到了很好的 岗位。二是员工薪酬与个人工作业绩并未挂钩。企业实行的是岗位工资制，岗位决定 分配，虽然改变了以资历定收入的分配方式，但员工的薪酬增长主要还是依赖于职位 的晋升，并没有真正解决“干多千少一个样，干好干坏一个样”的问题。三是对员工 的工作缺乏具体的、量化的、明确的评价体系，对员工个人业绩没有考核，管理粗放， 也就无法将收入和业绩、贡献挂起钩来。四是对工作缺乏过程管理和考核。“只重结 果，不看过程”，只求产值不计成本，只重能力不重品行，只重个人奋斗不重团结协 作，更有甚者为了所谓的“业绩”和“政绩”而不择手段。从1 9 9 8 年到2 0 0 3 年，公司进 l 南京理工大学硕士学位论文常州供电公司员工绩效管理体系的设计 行了员工分配机制改革和以责任书为载体的员工绩效管理，但由于制度本身的原因和 执行中存在的问题，员工绩效管理没有达到预期的目标。 1 2 常州供电公司员工绩效管理的意义 随着经济全球化和信息时代的到来，公司面临的市场竞争更加激烈，如何获取和 保持竞争优势，使公司立于不败之地，是每一个公司都必须考虑的问题。公司的竞争 力取决于三个基本因素：技术、资本和人力资源。尽管许多公司的技术与资本在同行 业中占有优势，但在这之中也有公司却因为员工的工作能力不够强而在整体竞争中处 于劣势。可见，人力资源是公司的“第一资源”，有效的人力资源管理是公司竞争能力 的核心所在，是公司获取竞争优势的有力武器，而绩效管理又是人力资源管理的核心。 如何提高公司中人力资源的素质，进行有效的绩效管理是关键的一环，建立和完善员 工的绩效管理体系，并发挥重要的作用，是公司提高竞争力的重要手段。 随着我国市场经济的发展和电力体制改革的深入，供电企业也将进入市场化竞 争，由此对供电企业的内部管理提出了新的要求。有关专家在研究电力改革的具体途 径时，建议把“实施有效的激励和约束机制，加强基础管理”作为电力改革的基本要点 之一。2 0 0 1 年，常州供电公司积极贯彻江苏省电力公司“四化一领先引的战略目标， 提出了创建国际一流供电企业的发展规划，计划用3 至5 年的时间，使公司综合实力、 管理水平达到国际同行先进水平。但是，由于我国电力企业长期处于政企不分的国有 地位和垄断地位，长期计划经济体制下的管理模式和观念的印迹依然十分明显，无论 是在管理理念还是管理方法上都滞后于市场化的要求。对员工绩效管理存在着一些认 识上的误区和片面的了解，使得绩效管理没有发挥出应有的作用，或绩效管理流于形 式，这对供电公司的发展十分不利。 鉴于常州供电公司员工绩效管理的重要性和员工绩效管理中存在的问题，本论文 从绩效管理的基础理论和绩效考核的基本方法着手，进一步研究绩效管理理论和绩效 考核方法，结合常州供电公司的具体情况，对其绩效管理的现状进行分析，在此基础 上探讨如何在绩效管理理论的指导下，设计出一套员工绩效管理体系，使之具有科学 性和实用性，以期提高公司的竞争力，完成公司的战略目标。 1 3 本文的研究方法和章节安排 1 3 1 本文的研究方法 在思考和写作过程中，笔者查阅了有关文献和资料，引用了权威的核心论断，作 了大量的调查和研究，掌握了许多第一手资料，力求文稿有理有据，并能达到一定的 l 。四化一领先。指集团化，多元化现代化田际化。居于国内同行领先水平，跻身国际同行先进行列 2 甫京理工大学硕士学位论文 常州供电公司员工缋效管理体系的设计 高度和深度。 1 3 2 本文的章节安捧 本论文主要分为五个部分。第一章介绍了本文研究的背景和问题。第二章介绍了 本文所要涉及到的绩效管理的相关理论，主要从绩效、绩效考核、绩效管理的概念出 发，分析三者之间的联系和区别。第三章对常州供电公司员工绩效管理的现状进行了 分析，指出了员工绩效管理中存在的主要问题和原因，提出了员工绩效管理深化改革 的必要性和重要意义。第四章是在前两章的基础上，在相关理论的指导下，结合常州 供电公司的实际情况，构思设计出一套常州供电公司员工绩效管理体系，并对实施员 工绩效管理体系设计方案提出了对策建议。最后是总结。 南京理工大学硕士学位论文常州供电公司员工绩效管理体系的设计 2 企业员工绩效管理的原理和方法 2 1 企业员工绩效管理的概念 2 1 1 绩效与员工绩效和组织绩效 所谓绩效就是业绩和效果是指员工在一定时间、空间等条件下完成相关任务所 表现出来的工作行为和所取得的工作结果。绩效随着时间、空间、工作任务及工作环 境等相关因素的变化而不同，其表现形式主要体现在三个方面：工作效率、工作数量 与质量、工作效益。绩效是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结 果。绩效具有多因性、多维性和动态性的特点。 多因性。绩效的多因性指一个员工绩效的商低是受多种因素影响的，包括职工 的技能、激励、环境和机会四种主要因素，员工绩效是技能、激励、环境和机会四个 变量的函数。其中前两种是主观性影响因素，后两种是客观性影响因素。 多维性。绩效的多维性指员工的绩效可分为不同的维度或方面，绩效既表现为 工作行为，又表现为工作结果。尽管行为与结果问存在某种程度的交叉，但行为与结 果往往不能保持完全的一致性。员工的工作行为可受员工自身直接控制，但工作结果 却不一定受其直接控制，因为绩效的高低受多方面因素决定，即便是完全相同的工作 行为，但在不同的工作环境下，其工作效果未必完全相同。因此，在进行绩效考核时， 要将工作效果和工作行为相结合进行考核，才能做到客观与公正。 动态性。绩效的动态性是说员工的绩效并不是一成不变的，影响绩效的多种制 约因素，会随着时间的变化而不断发生变化，最终导致员工的工作绩效也会发生这样 或那样的变化，原来绩效差的可能会变好，绩效好的也可能会退步交差因此，管理 者应以发展的、权变的观点看待员工的绩效。 对于不同的对象，绩效含义有所不同。对组织而言，绩效是组织在某一时期内任 务完成的数量、质量、效率等赢利状况；对员工而言，绩效是指员工在某一时期内的 工作结果、工作行为和工作态度的总和2 2 1 2 绩效管理和绩效考核 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所 预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核是一套 正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果， 考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。3 2 杜映梅绩效管理北京：对外经济贸易大学出版社，2 0 0 3 付亚和，许玉林续效管理上海：复旦大学出版社，2 0 0 3 4 南京理工大学硕士学位论文常州供电公司员工绩效管理体系的设计 绩效考核是绩效管理过程中的重要环节之一，绩效考核成功与否不仅取决于考核 本身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核有 利于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支 撑。绩效管理与绩效考核的主要区别如表2 1 。 表2 1绩效管理与绩效考核的主要区别 区别点过程的完整性侧重点出现的阶段 侧重于信息沟通与绩效提高，伴随着管理活动的全过 绩效管理一个完整的管理过程 强调事先沟通与承诺程 管理过程中的局部环侧重于判断和评估，强调事后 续效考核只出现在特定的时期 节和手段的评价 2 1 3 绩效管理系统的含义 绩效管理将绩效考核作为个系统来看待，而不是仅仅将绩效考核作为一个单一 的过程。在这个系统中，绩效考核不仅包含应用某种方法考核员工工作绩效这一核心 过程，而且将公司文化、公司战略以及人力资源政策对绩效考核的影响纳入其中，同 时把绩效考核结果反馈这一较孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起 来因此，在人力资源的各项工作中，绩效管理具有系统性。绩效管理系统模型见图 2 1 4 企业文化企业战略 li 职务说明巾定义绩效h 考核绩效h 反馈绩效h 员工开发培训 f 企业人力资源政策 图2 1 绩效管理系统模型 从模型可以看出，一个良好的绩效管理系统一般由三个部分组成。 定义绩效。定义绩效即界定绩效的具体维度及各维度的内容和权重，也就是让 4 邦晓明现代企业人力资源管理导论北京；机械工业出版社，2 0 0 2 南京理工大学硕士学位论文常州供电公司员工绩效管理体系的设计 各个层次的员工都明白自己努力的目标这是进行绩效考核的基础，也是绩效考核的 关键。在这个部分中，职务说明书为定义绩效的内容提供一般意义上的支持，公司文 化、公司战略为定义绩效、确定绩效明确了方向。这种方向( 通过加大某一维度的权 重实现) 要求定义的绩效保证员工努力的行为和方式与公司战略和公司文化相一致。 另外，公司的人力资源政策也影响定义绩效。比如当一个公司有从内部提升的惯例或 政策时，对于各层次管理者而言，工作绩效的考核中必然有一项重要的内容是培养开 发下属的能力。 考核绩效。这是绩效管理系统的主体部分，表现在定义绩效的基础上制定出一 个健全合理的考核方案并实施绩效考核。考核方案包括考核内容、考核方法、考核程 序、考核的组织者、考核人与被考核人以及考核结果的统计处理等。其中，选择合适 的考核方法、设计出可行的考核表是最关键、也是最困难的。 反馈绩效。向员工本人反馈对其工作绩效的考核结果，是为了让员工了解自己 的工作情况。但在绩效管理系统中反馈的意义不仅在此。客观、合理的考核结果可 以真实地说明员工达到组织所期望的标准的程度，而不足之处经过分析，即可成为有 针对性的培训需求。同样，员工绩效的考核结果可以使上级了解该员工的优缺点和个 人特点等，管理者根据考核获得的信息与员工进行面谈，并对员工进行适当、明确的 指导，可以使员工的个人发展与组织目标结合起来，从而达到提高绩效的目的另外， 一个公司的公司文化对反馈绩效的方式、重视程度都有很大影响。 绩效管理系统使绩效考核的内涵更丰富，实施过程更系统、更全面，并与其它人 力资源职能衔接得更紧密，从而使绩效考核在现代人力资源管理中发挥出更强大的功 能。 2 1 4 影响员工绩效的因素 现代科学技术与心理学的研究表明，员工的绩效主要由如图2 2 所示的几个因素 决定5 ： 几二二厂 厂翮 图2 2 影响绩效的主要因素模型 5 杜映梅馈效管理北京：对外经跻贸易大学出敝社，2 0 0 3 6 南京理工大学硕士学位论文常州供电公司员工绩效管理体系的设计 在其它因素不变的情况下，员工的技能越高，绩效越显著，因此技能与绩效成正 比而技能的高低又取决于多种因素，包括个人的体质、智力、所受的教育培训的状 况、本人已具备的知识和经验等。 激励是指员工的工作状态，也就是工作的积极性。员工的积极性取决于主、客观 两方面的因素。主观因素是员工的世界观与价值观、个人需要、兴趣、个性等，客观 上也要受到工作环境、领导批评、协作关系等因素的影响。 机会指的是一种偶然性。在特定的情况下，员工如果能得到机会去完成特定的工 作任务，则可能达到在原有岗位上无法实现的工作绩效。 环境是员工工作的软、硬两个方面的环境。软环境是人际关系、与领导的友情、 组织气氛等。硬环境主要是工作条件，如作业条件、办公设施等 上面这些因素中，环境和机会对员工来说都是客观的，但对于企业来说却是可以 创造和争取的。技能完全是由员工的主观因素决定的，激励也主要取决于主观因素， 同时也与企业正确的激励政策有密切的关系。 2 2 企业员工绩效管理的必要性和重要意义 绩效管理思想的引入与推进是一项耗时费力的系统工程，但它却是组织成长与发 展的必要支撑。绩效管理首先是一个改变思想的过程，消除对绩效管理的抵触情绪至 关重要。正确认识绩效管理是前提，首先，实施绩效管理的真正目的是帮助员工、部 门及企业提高绩效，它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了解决问题，而不是为 了批评和指责；其次，绩效管理虽关注绩效低下问题，却旨在成功与进步；绩效管理 需要平时投入大量的沟通时间，这是为组织的未来奠定基础，是企业长远发展必不可 少的投入。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理，其有效性在于：通过员 工绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成以绩效为导向的企业文 化；激励员工更加投入于工作；促使员工开发自身潜能和提高工作满意感：增强团队 凝聚力和改善团队绩效；有效促进员工与管理者之间的沟通和交流；给员工提供表达 自己的工作愿望和期望的机会等。 员工绩效管理的必要性及重要作用体现在几个方面：一是有利于实现企业的战略 目标。绩效管理通过对企业经营目标的有效分解和逐层落实，把企业经营目标和部门 内部员工的日常工作紧密结合起来，从而以最终保证公司战略目标的实现。二是能够 有效避免冲突。当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，会更加积极 合作和坦诚相处。绩效讨论鼓励员工自我评价以及和管理者相互交流对绩效的看法， 绩效管理成为一种合作过程，有利于减少冲突并增强合作；员工也将会对工作职责有 更好的理解并从中受益，充分发挥自己的智慧和潜力。三是可以节约管理者的时间成 本。各层次部门以及员工明确相应的工作任务和目标后，可以减少相互之间因职责不 7 南京理工大学硕士学位论文常州供电公司员工绩效管理体系的设计 明确而产生的误解，及时找到错误和低效率的原因，从而减少错误和差错的重复发生。 企业管理者就不必介入到各种事务中进行过细管理，从而节省时间去做自己应该做的 事。四是促进员工能力和素质的综合提高。通过绩效管理，员工对自己的工作目标确 定了效价，了解到自己取得一定绩效后将会得到的奖酬，并会努力提高自己的期望值， 同时通过学习新知识、新技能等方式提高胜任工作的能力，以取得理想的绩效和进步。 五是可以促进质量管理。组织绩效可以表现为数量和质量两个方面，质量已经成为组 织绩效的一个重要方面。绩效管理过程可以加强全面质量管理( t q m ) ，绩效管理可 以给管理者提供管理t q m 的技能和工具，使管理者能够将t q m 看作组织文化的一 个重要组成部分。一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程。六 是有助于帮助企业构建高效、合理的组织文化。科学的绩效管理体系在驱动企业实现 经营目标的同时，促进企业形成以价值为导向的企业文化。6 2 3 企业员工绩效考核的内容、原则、方法和程序 2 3 1 员工绩效考核的内容 员工绩效考核内容主要有德、能、勤、绩四个方面德的考核有助于在员工中形 成一种和谐高涨的士气，能和勤( 效能) 的考核有助于鼓励员工发挥自己的创造性和技 能，绩的考核则有助于反映员工工作成果的客观状况和贡献大小，并以此直接决定薪 酬的多少。 道德。它是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。一个人的行舫 向、行为强弱、行为方式、行为手段及努力程度，都靠道德这一综合体现来决定。道 德的标准不是抽象的、一成不变的，而是随着不同时代、不同行业、不同阶层而有所 变化。在改革开放的今天，道德的一般标准是拥护党的路线、方针，政策，遵纪守法， 爱岗敬业，富有使命感，责任心和进取精神。 能力。指人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力。人的能力不是孤立的、 静止的和有生俱来的，而是要通过不断的思考、不断的学习、不断的实践，能力才能 得到不断的提高。素质评价是能力评价的基础，对能力的评价必须与其在实际工作中 所表现出来的种种行为和结果相结合而进行。一个人的能力主要包括认识能力、思维 能力、研究能力、运用能力、创新能力、操作能力、表达能力，协调能力、决策能力、 组织能力和指挥能力等。对不同的职位，其能力的要求应有不同的侧重。在进行考核 时，应加以区别对待。 勤奋。指勤奋敬业的精神。主要指员工的工作积极性、主动性、创造性、纪律 性和出勤率等。我们不少人经常把勤奋简单理解为出勤率，事实上，出勤率的高低只 付亚和，许玉林绩效管理上海：复旦大学出版社，2 0 0 3 8 南京理工大学硕士学位论文常州供电公司员工绩效管理体系的设计 是勤奋的一种具体表现。勤奋分外在的勤奋和实质的勤奋，前者指员工即便出工，但 在工作中不能充分发挥工作积极性，动手而不去动脑、出工而不去出力。实质的勤奋 不仅出勤率高，更重要的是以强烈的责任感和事业心，在工作中投入全部的体力和智 力，并且投入全部的情感。因此，员工的考核工作应将重点放在考核其敬业精神上， 将形式上的勤奋与实质上的勤奋结合起来。 业绩。指员工的工作成绩，包括完成工作的数量、质量、效率、经济效益和社 会效益。数量、质量、效益之间，经济效益与社会效益之间，都是对立统一的、辩证 的关系，在考核员工的绩效时，应充分注意这一点。尽管考核工作的侧重点根据不同 的职业或岗位有所不同，但要始终注意保持效益的中心地位。在评估员工的工作业绩 时，不仅要考察员工的工作数量、质量，更要考查其工作为企业所带来的经济效益和 社会效益。 这是就员工绩效考核的总体内容而言的，在实施具体考核中，应根据企业目标、 计划和岗位特点，细化具体考核内容，并有所侧重，且设计、调整好内容的权重、比 例。 2 3 2 员工绩效考核的原则 员工绩效考核的原则主要包括以下几个方面。1 公开透明原则。公开透明原则包括三方面的要求。首先是考核目标、考核标准、 考核方法要公开透明。其次，考核的过程要公开透明，防止出现暗箱操作让绩效考 核过程的每一环节都要接受来自人力资源管理部门以外的人员的参与和监督。第三， 考核结果要公开透明。绩效考核结束之后，人力资源管理部门要迅速把考核的结果通 报给每一位被考核者，使他们了解自己和其他人的业绩信息。绩效考核结果的可信度、 员工对目标和方向的努力程度、员工工作的积极性、人力资源管理部门的责任感以及 被考核者对考核工作的认可程度等都取决于对公开原则的不懈坚持。 全面性和完整性原则。由于绩效的多因性和多维性，员工的绩效也会受多种因 素的影响，并且表现为多个方面。为保证绩效考核的公正与客观，在多方征求意见的 基础上，根据员工的实际工作情况，对不同方砸赋予适当的权重，争取最大限度地做 到全面性和完整性。 公正真实原贝l j 绩效考核应从公正真实的原则出发，坚持定量与定性相结合的 方法，建立科学适用的绩效考核指标体系。采用可量化的客观尺度对绩效进行考核， 尽量避免掺入主观因素与感情色彩，消除主观武断及长官意志，使考核的结果成为被 考核者绩效的真实反映。 立体考核原则由于考核者类型的不同，职务的差别，因而对员工绩效的考核 7 候坤缨效管理制度设计北京t 中国工人出版杜，2 0 0 4 9 南京理工大学硕士学位论文 常州供电公司员工绩效管理体系的设计 有可能并不完全一致为使对员工的绩效考核尽可能客观、尽可能准确、尽可能减少 考核者个人好恶的偏差，必须对员工的绩效作多层次、多角度的考核，把上级考核、 同级考核、下级考核、客户考核和员工自我考核结合起来，吸取各方面的意见。 定性和定量相结合原则。在绩效考核的过程中，仅进行定性考核，只能反映企 业员工的性质特点；反之，仅进行定量考核，则可能会忽视员工的质量特征。另外， 定性考核是一种模糊的印象判断；而定量考核则存在一些指标难以量化的问题，其考 核是不完全的，很可能流于形式。只有将二者相结合，实现有效的互补，才可能对员 工的绩效做出全面、有效的考核。 及时反馈原则。绩效考核通常与员工的奖酬和晋升有关，但奖酬和晋升只是手 段，绩效考核的主要目的是让员工及时了解自身工作的优点、缺点和不足，通过对成 绩和失误的分析和思考，便于在今后工作中继续发扬好的一面，克服改正不好的一面， 从而提高工作绩效，因此考核的结果应及时反馈给员工，使其明确今后努力的方向， 否则，绩效考核将失去应有的激励作用。 面向考核目的性原则。考核前，应对考核的目的认真做出思考，使之明确无误， 这样才能保证考核沿着正确的方向做出公正的鉴定。然后再将其应用于人事决策、员 工发展和企业诊断等方面，充分调动员工的积极性，达到实现组织目标的目的。 定期化和制度化原则。员工的绩效考核是对员工的绩效做出评价，既是对过去 和现在的考察，也是对他们未来的行为表现的一种预测。因此，只有将员工绩效考核 定期化和制度化，才能比较全面、及时地了解员工的工作状况和潜能，才能及时发现 并纠正管理中存在的问题，从而有利于企业的健康发展。 可行性和实用性原则。可行性是指任何一次考核方案所需的时间、人力、物力、 财力要为参与考核各方所处的客观环境所允许实用性是指考核方案的设计要考虑到 实际的情况，即要从企业大局出发，又要从员工的实际出发来设计考核的方案，不能 好大喜功，劳民伤财。 差别化原则。对不同岗位的绩效考核应有鲜明的差别界限，不能“一刀切”。针 对不同岗位应制定出不同的考核标准，例如，对管理者的考核标准与一般员工的考核 标准就不能一样，因为对管理者的要求和对员工的要求是不同的。 2 3 3 员工绩效考核的方法 绩效考核的核心，是搜集到与每一个员工的工作状态、工作行为、工作结果有关 的信息，并将其转化为对员工工作的评价，据此为员工管理或开发提供信息支持，要 使获取的信息具有真实性、公平性、可信性，其考核方法显得尤为重要。因此，绩效 考核的方法，也就成为绩效考核的核心内容所在，绩效考核的方法很多，各有优点和 l o 南京理工大学硕士学位论文常州供电公司员工绩效管理体系的设计 缺点及适用范围。l 等级评估法。等级评估法是绩效考核中常用的一种方法根据工作分析，将被 考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完 成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、 一般、差”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评 估。总成绩便为该员工的考核成绩 目标考核法。目标考核法是根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一 种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、 时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状 况及原先制定的考核标准来进行考核。目标考核法适合于企业中试行目标管理的项 目 序列比较法。序列比较法是对相同职务( 岗位) 员工进行考核的一种方法。在考 核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务( 岗位) 的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的 排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是 该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 相对比较法这也是对相同职务( 岗位) 员工进行考核的种方法它是对员工 进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员 工记“l ”，工作较差的员工记0 所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行 相加，总数越大，绩效考核的成绩越好。相对比较法每次比较的员工不宣过多，范围 在五至十名即可。 小组评价法小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理( 组长) ，组成 评价小组进行绩效考核的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容 易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前， 应该向员工公布考核的内容、标准和程序。在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。 在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差 距较大时，为了防止考核偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工 作业绩，然后再做出评价决定 重要事件法。重要事件法是指考核人在平时就要注意收集被考核人的“重要事 件”，这里的“重要事件”是指被考核人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书 面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最 终形成考核结果。该考核方法一般不单独使用。 评语法。评语法是指由考核人撰写一段评语来对被考核人进行评价的一种方 候坤绩效管理制度设计北京t 中国工人出版社，2 0 0 4 南京理工大学硕士学位论文 常州供电公司员工绩效管理体系的设计 法。评语的内容包括被考核人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语 法在我国应用得非常广泛。由于该考核方法主观性强，最好不要单独使用。 强制比例法。强制比例法可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核 误差根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基木相同，大部分 员工应该属于工作表现一般的员工所以，在考核分布中，可以强制规定优秀人员的 人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占2 0 ，其它6 0 属于普通员工强制比例法适合于相同职务员工较多的情况。 情境模拟法。情境模拟法是指员工在考核小组人员面前完成类似于实际工作中 可能遇到的活动，考核小组根据完成的情况对被考核人的工作能力进行考核。它是一 种针对工作潜力的考核方法 综合法。综合法是指将各类绩效考核的方法进行综合运用，以提高绩效考核结 果的客观性和可信度。在实际工作中，很少有企业使用单独的一种考核方法来实施绩 效考核工作。 2 3 4 员工绩效考核的程序 绩效考核的程序一般有六个环节9 制定恰当的考核标准和内容考核标准是绩效考核的前提，考核内容是绩效考 核的基础。内容和标准的制定要以考核的目的、岗位说明书或岗位分析为依据，做到 内容清楚，标准恰当、表述准确。首先是制定考核标准时，应尽量量化和简洁，并注 意各考核指标之间的权重比；其次是确定考核内容时，要针对不同的考核目的而定 例如，为发放奖金的考核，应以业绩为主。因为发放奖金的意图就是为了激励员工改 进绩效，其着眼点是当前行为；而晋升既要考核工作业绩，又要对其工作能力和品德 以及个性的适应性进行考核，其着眼点是发展的潜力。 明确具体的考核对象和时间。一是不同的考核目的，有不同的考核对象。例如， 为晋升职称而进行的考核，其对象是专业技术人员；为选拔后备干部而进行的考核， 考核的对象范围就比较小；而评选先进决定加薪奖励的考核往往在全体员工中进行 二是不同的考核目的和对象，考核的时间也是有差异的。例如，一个人工作能力相对 比较稳固，考核间隔期可长一些。通常一年一次或两年一次；工作态度及业绩的变化 较快，间隔期可以缩短，同时要提高频率，以便随时调整管理措施。当然也要视考核 对象而异：生产、营销人员的绩效可每月考核；而技术人员，管理人员的工作短期内 不易见效，考核过于频繁，容易助长短期行为，因此，以一年一次，至多半年一次为 好。除了定期考核，还可根据考核目的，组织不定期的考核，如特定项目告一段落后 而组织的考核 牡映梅绩效警理北京：对外经济贸易大学出版社，2 0 0 3 南京理工大学硕士学位论文 常卅供电公司员工绩效管理体系的设计 选择适合的考核方法和人员一是考核方法的选择应根据考核的内容和对象的 不同而选择不同的考核方法，当然每一种考核方法都有其优点和缺点。因此，要区别 不同情况加以选择。二是由于人力资源部门既要负责考核工作的组织与策划，又要实 施对考核工作的监督和管理，还要实施具体的考核工作，这势必会影响考核工作的效 率与效果，且有既当裁判员，又当运动员之弊端。因此，人力资源部门的人员一般不 直接对员工的绩效进行考核，而由能够直接观察到员工工作的主管来承担，这也是合 乎逻辑的但在这里也有一个必要的前提，即这位主管必须是一位“移动领导”，是经 常与员工碰面、交流、恳谈的人。这样的主管熟悉员工的工作，有机会观察他们的工 作情况，并且与员工也有不错的感情基础。他能较好地将员工的个人工作与部门或整 个组织的工作目标联系起来，对员工进行一个较综合的考核但是，主管不可能对下 属的所有工作全部了解，他在考核时有可能出现偏差，这时选定每个工作组的负责人 ( 组长) 对组内其他员工进行工作绩效考核，会收到很好的效果。组长与员工的关系没 有上下级之别，更能与员工亲近，了解每一个员工的具体工作状况甚至个性习惯，相 对来说，他更能创造出开诚布公、相互信任的考核氛围。当然，在对重要或重大事项 进行考核时往往需要组织一套由相关人员组成的班子来进行考核。 制定考核程序和实施考核工作。一是在考核前应根据考核目的、内容、对象等 制定考核程序，使考核工作有序推进，取得实效。二是实施考核。这一阶段的主要任 务是了解被考核者的工作行为和工作结果的实际情况，在7 解实际情况的过程中，一 定要实事求是，全面准确地收集反映员工工作绩效的有关资料。主要做好以下工作： 首先是收集信息资料。应根据考核目的，确定需要收集的信息和资料主要有考勤记 录( 上下班打卡记录、签到薄、请假记录、抽查记录等) 、工作日记、生产报表、主管 备忘录、现场观察记录、立功记录、事故报告等；其次是进行绩效考核。一方面由员 工对照考核标准进行自我考核，做出工作总结或进行述职，并将自我考核结果反馈到 考核小组；另一方面，考核人员根据自己在考核中所掌握情况和被考核者自评资料， 汇总得出考核人员的全部真实记录并上交考核组负责人；最后是考核结果的评定这 一阶段的任务是考核组根据考核情况对员工个人的德、能，勤、绩或对基层单位完成 考核指标等情况做出综合性的评定。 公开考核结果和收集反馈信息。绩效考核结果必须公开公示，这不仅仅是考核 工作民主化的反映和要求，也是组织管理科学化的客观需要考核结果做出以后，要 及时进行考核面谈，由上级对下级逐一进行，将考核结果反馈给员工，使员工了解自 己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、 通畅的双向沟通环境，使考核者与被考核对象能就考核结果及改进的措施进行及时、 有效的交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。这样，绩效考核才能真正发 挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织的发展目标。对绩效考核结果的保密，则 南京理工大学硕士学位论文常州供电公司员工绩效管理体系的设计 只会导致员工的不信任与不合作。 设置申诉程序和化解考核矛盾。再好的考核工作也不能使所有员工都满意。主 要表现在：一是员工对考核标准或内容不满意；二是员工对考核的人员或方法不满意； 三是员工对考核过程或结果不满意。因此，要设立一定的程序，让员工有地方或有渠 道对考核情况进行反映或申诉，从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织 绩效的应有作用。处理考核申诉，般是由人力资源部门负责。在处理考核申诉时要 注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的 原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，把令申诉者信服 的处理结果告诉员工，积极有效地对员工进行说服、教育和帮助；如果所申诉的问题 属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是组织方面的问题，必须对员工所提 出的问题加以改正；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，促使其改 进。对于一时没有条件进行改正的，要做好解释工作，赢得员工的理解甚至谅解。要 把处理考核申诉过程作为企业与员工互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织 应当把它当作一个完善绩效管理体系、化解考核矛盾、促进员工提高绩效的机会，而 不要简单地认为员工申诉是“员工在找茬”。 南京理工大学硕士学位论文 常州供电公司员工绩效管理体系的设计 3 常州供电公司员工绩效管理的现状分析 3 1 常州供电公司的组织结构和人力资源现状 3 1 1 公司的行政组织结构 常州供电公司的行政组织结构如图3 1 。 这种直线职能结构是按照一定的职能专业分工，各级领导都有相应的职能机构作 为助手，从而发挥职能机构的专业管理作用它具有一些优点：各专业分工较细，任 务明确，各个部门的职责具有明显的界限；各职