华中集团董事长在“人、单、酬”专题工作会上的讲话.doc

华中集团董事长在“人、单、酬”专题工作会上的讲话 每年的工作都如同“春播秋收”，今天我们就“人、单、酬”考核机制这一制度体系，来验收各公司工作成果。这项工作各公司是春天一起播种的，但由于重视程度、行动速度不同，秋收季节的打麦场上，摆在各位总经理面前的粮仓，大小也是不一样的，有的粮食充盈，有的则比较萎缩。集团布置的工作是基础性工作，是公司的基本法，各公司都必须融入其中。每年员工代表大会部署的，都是战略层面的工作，必须坚持的一个原则就是不允许不做，在这件事情上各位总经理一定要想明白。 华中是一家以服务业为主的企业，同时又涉及一些不同行业，如地产、酒店等。目前市场上没有标准软件可供我们“拿来”使用，因此所有工具类、系统类设置都需要研究、创新。“人、单、酬”机制建设给了大家一年时间，每个阶段我都作了具体指导，但有的总经理仍未将这项工作放在首位，这是要提出批评的。 “人、单、酬”是员工绩效考核机制，华中一千三百余名员工所取得的每一元工资，都是计入考核分获得的，没有任何一个人可在制度之外。如果有在制度之外的，就说明这个考核没有完全体现公平。每个人的工作量、工作内容、工作标准、上下游工作关系都需要设计，用“任务单”“联系单”等工具进行考核，且日常行政考核中对员工行为的即时性奖惩不能去掉。绩效考核与行为考核两个系统可并行使用。 为什么一定要推行全员“人、单、酬”考核模式，我想从“经营三原则”说起，因为它是对“经营三原则”的基础性机制设置。 一、“经营三原则”概念诠释 (一)现金为王 经营的关注点首先是“现金流”，而不是利润。现金流是经济运行的状态，而利润是经济运行的结果。现金为王的原则是：正流量负流量。 在经营运行中尽快实现现金正向流量，这是经营计划首要实现的目标。在此基础上，通过扩大企业规模增加现金流量，通过加快产品销售速度提高现金流速，只有实现这一目标，才能保证企业的健康发展，快速壮大。这是因为： 流量流速=能量。 即企业实现发展的能量是由现金的流量流速所决定的，所以经营考核指标首要的、第一位的是对现金流的考核。 实现这一目标的条件是什么? 一言以蔽之，即每个员工在工作中均产生正向流量，在各个经营体中杜绝产生负向流量。 (二)亏损零容忍 对亏损零容忍是企业必须坚持的又一经营原则，如果企业出现亏损，经营现金为负流量，企业生存一天，就会多一天的借债，企业是绝对不能生存的。 我们对每个公司都要求化小核算单位，就是稻盛讲的划成无数“小阿米巴”作为独立核算单位，激活企业每个细胞，防止企业出现大面积亏损。企业的最小细胞是员工，激活企业每一个细胞就是使每一名员工的工作都产生正能量，对每一名员工的工作成果单独核算，员工的工作成果不是指行为成果，而是贡献成果，要用数字考核。对管理体系的员工、保障体系的员工采用内部市场考核(下游考核上游，被服务单位考核服务单位)、边缘绩效考核的方法进行考核，这个考核方法就是“人、单、酬”考核机制。内部市场考核是前年我们学习海尔以后提出的，这也提醒大家学习不能学了新的忘了旧的，一定要紧密结合当前工作，做到先进知识能够为我所用。 科学使用“人、单、酬”考核机制是保证企业每一个细胞都是健康的、富有活力的细胞，切除依附在企业身上多余的、没有活力的死细胞，实现人人都做正贡献，这是我们的根本目的。在管理机制和保障机制方面实现精兵简政，政令畅通，保障供给。即实现“二线服务一线，全体服务客户”的倒三角管理机制，只有实现“人、单、酬”考核机制，才有可能出现倒三角。对一线员工不断加强价值观教育和技能培训，让一线员工成为职业操手、业务标兵、创新能手、服务明星。高效团队必须在企业经济运营中打造，过硬团队必须在打硬仗中锻造，科学的设计实践，所以任正非说：“上甘岭上出英雄。”如果我们不严格执行对每个员工的“人、单、酬”考核，我们就不可能实现上述目标。 (三)成本最小化，销售最大化 “成本最小化，销售最大化”是我们经营追求的目标，即通过一系列成本控制措施实现成本最小化，通过一系列市场措施使销售最大化，降低生产服务各个环节的成本，提高销售速度和溢价能力，最大限度减小库存，使企业经营实现良性运转，提高市场创新能力。而要实现这一目标就必须提高组织绩效，提高战略决策能力，提高制度执行能力，提高业务专业能力，提高对客服务能力。任正非对华为员工说过：“我可以等你，但市场不会等我。”企业实现良性运转所需要的一切能力，最基础的、最原始的要从提高员工工作能力入手，“人、单、酬”考核机制提高了员工的危机意识、责任意识，提高了员工学习的自觉性、工作的主动性，使员工认识到：必须先有付出，后有收获;必须先有贡献，才有报酬，在员工整个职业生涯中这个定律是不可改的，只是在员工职业生涯的不同阶段，企业需要对员工进行教育、培训、不断充电。每一位管理者都要明确告诉员工，从根本意义上讲，企业不允许存在不劳而获的员工，如果企业允许存在不劳而获的员工，那么企业就存在着不公平，这样的企业在市场经济中是不能生存的，在市场经济中，没有端铁饭碗的企业，也没有端铁饭碗的员工。 这是对每一位员工实行“人、单、酬”考核的根本道理。这个根本道理是不可动摇的，员工的职业生涯规律是不可动摇的。 我们通过解析“经营三原则”的内涵和实质，就会得出这样的结论：“人、单、酬”考核机制不是可执行可不执行的，而是必须不折不扣执行的。 “人、单、酬”考核机制不仅是企业经营管理的最基本机制，也是企业行政管理的最基本机制。一般来讲，企业经营管理的着力点是企业经济运行，是项目，是市场表现，是收入支出的流动关系。企业行政管理的着力点是企业员工状态，是制度，是执行力，是组织表现。但两个不同的着力点，目标是一致的，就是组织并推动实现公司的战略目标，组织并推动实现公司年度的，或每个阶段的经营目标。在斜坡球体原理中，一个是推力(经营管理)，一个是拉力(行政管理或称为组织管理)。 “人、单、酬”考核机制的作用点，既对准人(员工)，又对准事(任务)，是经营、行政两个管理机制的结合点和原始点。通过这个机制提高个人绩效，进而促进提升组织绩效，让员工感觉到自己在创造价值，最终实现提高质量，降低成本，改善服务，组织并推动实现企业的战略目标，组织并推动实现每个阶段的任务目标。这是“经营三原则”所要求的结果。 二、“人、单、酬”考核机制的关注点 人：依岗设人，依职定责。岗位职责要设定清楚。设定岗位职责要关注上下游工作间的联系，每个岗位都是一个工作节点，工作节点连接起来就是一条闭合工作链。在这个过程中，组织口还要关注哪个连接点衔接不畅、哪里出现疏忽等。 单：单位时间内的任务单：日、周、月。从大任务分到小任务，规定每人、每日、每周、每月的工作量，做到日事日毕。任务单设计要统筹考虑，做到人人任务目标清楚，上游工作与下游工作相联。 酬：依据工作效率和成果取得工作报酬。基层岗位每名员工都要做到满负荷，如果基层员工没有实现满负荷，就说明管理人员是不合格的。评分标准要设计清楚，要设计加分项(如有创新，超额完成，主动协助他人等)。 “人、单、酬”考核模式，是依岗设人、依职定责，以完成月度任务情况为依据的绩效考核模式，即依据岗位贡献决定每一位员工的工资。由此形成员工差别化工资，实现多劳多得，体现工资分配的公平性。 “人、单、酬”考核模式是实现“经营三原则”的基础性工具。以上我们所讲的就是“人、单、酬”与“经营三原则”的内在关系，以便理清“人、单、酬”模式作为经营管理的基础性和必要性。 三、“人、单、酬”考核机制的关键点 1、岗位职责：履职负责，确定工作内容、依据、目标(做到什么程度)、方法、责任。 2、工作标准：详细描述做什么(几件事)、做到什么程度、达到什么标准。 3、工作强度：单位时间内做了多少事，要用数据描述。 4、检查机制：谁检查、几级检查、检查谁。 5、评分方法：得分标准、减分标准、加分标准。 6、考核成果使用：用于定工资、奖金分配、升降级、福利等。 7、对评价机制的效果评估：是否能激发员工生产高效? 四、考核目标与考核工具设计 执行过程中的关注点： 1、各部门任务单设计应依据公司(月度)确定的整体目标，关注到上下游工作相互关系，横向工作协调协作关系，防止孤立的考虑本部门工作，使工作连接不畅。各部门设定的任务单应通过行政部门(总经办)梳理，使之协调一致，形成闭合工作链，同时要研究工作链中的同类项。我们在一定阶段要进行流程再造，就是为了合并同类项，减少工作节点，形成大部制工作运作。 2、执行要彻底，不打折扣。这是领导者的责任。 严防人情分、面子分。标准不一，就产生不公平，凡是不公平的制度都执行不下去。 (1)“人、单、酬”考核工具设计一定是高激励考核模式，否则就成了白开水，如果员工对考核没什么感觉，那说明设定的考核机制是失败的。衡量这个机制是否成功，要看员工是否被激发了工作热情，产生了高效率和创造性。 (2)“人、单、酬”考核工具中的表单主要有三种： 第一，基层操作型员工：可按工件计酬。减分项是工件的质量不达标，增分项是质量创优，加分项是操作技术创新。 第二，保障体系岗位的员工：任务是对一线运营提供服务，服务要有标准：如时间、质量、成本，都要按标准考核。而技术创新、节约成本、服务创新都可成为加分项。 第三，管理岗位员工：考核单位目标的达成情况，表现管理者的组织能力和执行能力(为主项)，也要考核协作的态度和成果，表现管理者的全局观念和奉献精神。加分项是管理创新或技术创新。 这里的难点是对管理岗位员工的考核，对管理过程的付出和管理成果衡量要做的公平合理。在设定任务单时应考虑到上下游之间的工作关系，防止出现工作断带。 3、层级检查的主体要清楚，明确分级负责制。不能所有重力都加到员工身上，要明确设计三级检查流程。 4、工作任务定量科学。定量标准应为具备专业操作能力的员工经过努力才能完成任务。定量的目的是要提高员工工效。定量科学体现企业的管理能力。企业对员工的管理(包括对能力的开发)是企业的核心竞争力，这种管理包括文化的力量、制度的力量、管理的力量等。 5、“人、单、酬”考核机制体现的是企业的艰苦创业精神、专业精神、品质精神。用一句话说：就是体现华中文化的内涵，使华中文化理念落地。考核机制的要点是落实职责、落实标准、落实流程。让制度发挥作用，使员工贡献率普遍提高，人力成本和其他成本显著降低，我们要在这个基础上设计xx年全年的人员编制。所以说，这个机制是我们的基础性制度机制，不是可执行也可不执行的，而是必须执行的。 在后续的“人、单、酬”机制建设中，各公司都必须注意两点： 第一，不要大破大立，盲目否定已取得的成果，一定要坚持行之有效的