决策理论与方法案例

决策理论与方法案例第一部分 国内外经典决策3重用人才刘邦以弱胜强3善于纳谏唐太宗重用魏征3与时俱进公司决策之魂4互补人才罗荣桓做政委4研判正确的决策贝尔公司长盛5第二部分 财富经典决策61876年：西方联合电报公司大意失荆州61903年：“安全剃刀大王”金吉列开辟美国一次性物品时代61906年：詹尼尼地震后打开金库贷款给急需的人71914年：福特向工人提供每天5美元的报酬71925年：西尔斯零售大扩张71929年：乐天派梅里尔大萧条来临前卖掉手中的股票81935年：泛美航空公司飞越大洋81950年：爱德华兹戴明对战后日本产业起死回生功不可没81955年：露丝汉德勒在新兴电视媒体上打广告促销91957年：风险投资大王阿瑟罗克资助“八个叛逆”创办公司91964年：IBM首席执行官托马斯沃森推出System/360计算机91970年：柯特弗勒德对“保留条款”提起诉讼101972年：福特公司对Pinto车的安全问题听之任之101975年：沃尔特里斯顿批准自动柜员机计划101980年：雷金纳德琼斯选定杰克韦尔奇为接班人101983年：萨姆沃尔顿批准了卫星系统计划111984年：“贝尔大妈”与“贝尔宝宝”分离111985年：安迪格鲁夫砍掉存储芯片生产业务111985年：德崇证券商品有限公司写了一封“高度自信”的信函122000年：杰里莱文认为不需要保护性措施12第三部分 数据、模型与决策13一、确定性决策13二、风险型决策14三、非确定型决策14四、多目标决策15四、竞争型决策（网上查阅资料）15第四部分 决策艺术和决策者的素质17案例1：抗美援朝战争中的决策艺术17案例2：巨人集团的决策失误分析21案例3：可口可乐公司营销决策失误分析24案例4：电信企业互联互通中的“智猪”博弈26实例5：上海黄浦江水系治理决策的制定过程2934第一部分 国内外经典决策重用人才刘邦以弱胜强楚汉相争是项羽和刘邦演出的一幕千古流传的历史名剧。刘邦原系项羽的一名部下，在秦末农民起义的浪潮中，和项羽共同埋葬了秦二世王朝的残暴统治。在推翻秦王朝的斗争中，刘邦和项羽兵分两路：项羽所到之处大肆杀戮，百姓无不惊恐万分；进入咸阳时不仅大肆屠戮，而且焚烧秦朝宫室，“大火三月不灭”；而刘邦所到之处，一路安抚百姓，甚受百姓拥戴。这充分表现了刘邦为人“忠厚宽大”和项羽为人“凶猛狡黠”两类截然不同的思想品行。军师范增给项羽出谋划策，说刘邦有野心争夺王位，要项羽设宴趁早除掉刘邦。其实当时项羽拥有大军40万，而刘邦只有10万，实力相差悬殊，项羽要除掉刘邦并不困难。但正在项庄席间乘舞剑之机谋杀刘邦时，被张良识破，谋害破产。这就是我国历史上有名的“项庄舞剑”，意在沛公（指刘邦）”的“鸿门宴”。后来在刘邦联合诸侯各军的反击中，这个不可一世的“西楚霸王”项羽，被追到乌江边上被迫自刎，演出了一场“霸王别姬”的历史悲剧。汉高祖刘邦做了皇帝以后，有一天在洛阳南宫举行酒会大宴众臣。酒酣耳热时，高祖问群臣：“各位诸侯将领不必隐瞒我，都坦率地说一说，我为什么能够取得天下？而项羽为什么会失去天下？”席间高起和王陵二臣回答：“陛下派人攻城掠地，攻下了城邑就封赐给他，同大家利益相共；而项羽妨贤嫉能，有功的人遭陷害，贤良的人被怀疑，打了胜仗不论行赏，攻占了土地也不给人好处。这就是他为什么会失去天下的原因。”高祖谦虚地补充纠正道：“你们只知其一，不知其二。讲到运筹策划于帷帐之中，取得胜利于千里之外，我不如张良；治理国家，安抚百姓，调运军粮,使运输路线畅通无阻,我不如萧何；统率百万大军，战必胜，攻必克，我不如韩信。这三个人都是杰出人才，而我能够任用他们，这就是我为什么能够取得天下的原因。项羽手下就有一个范增，还不能很好任用，这就是他为什么失败的原因。” 善于纳谏唐太宗重用魏征唐朝建立后不久，李世民与皇太子李建成之间，为继承皇位展开了激烈斗争。“玄武门之变”消灭了太子李建成的势力，取得皇位，是为太宗。在追查李建成余党时，魏征被李世民抓获。按当时惯例，理当治其灭门之罪，甚至株连九族。但太宗李世民是个明智重才的皇帝，没有这样做。太宗在审问魏征时问道：“你为什么为李建成出谋划策，与我作对？”魏征态度坦然并无惧色，答：“人各为其主，可惜李建成不听我的劝告，否则今日胜负尚未可知！”太宗见他机警刚直，是个难得的人才，便不计前仇，不仅没有给他治罪，而且加以重用，任命他为谏议大夫。而魏征也并未因此感谢不杀之恩而对太宗阿谀奉承，只是为大唐的发展尽心尽力直言进谏，忠诚辅佐太宗治理朝政。诸如批评太宗要言而有信不可朝令夕改、不该把已许配婆家的女子册封为妃、劝阻太宗不应去泰山行封禅大典、力劝太宗嫁女时不可过于奢侈铺张等等，犯颜直谏上书计约二百多次。太宗也完全明白魏征的批评是出于爱护自己，维护大唐江山社稷的一片赤诚之心。魏征从而成为我国历史上一位对盛唐的发展起过重要作用的名臣。为此太宗十分器重魏征。他曾这样对魏征说：“每犯颜进谏，不许我为非，我所以器重你呀。”有一次唐太宗在为皇孙诞生赐宴公卿的酒席上，这样公开表扬：“贞观以来，尽心于主，献纳忠谠，安国利人，犯颜进谏，匡朕之违，唯见魏征一人。古之名臣，何以如此。”“贞观之治”的重大原因之一就是善于纳谏。 与时俱进公司决策之魂梅西百货公司诞生的当时就与众不同。创业之初它就提出了一个别出心裁的口号：“用现款买便宜货。”就是因为“便宜货”这三个字，一下就抓住了顾客的心理，使无数顾客像潮水般地涌了进来，梅西开业大吉，这一下就跑到了同行前面，赚了一大笔钱。随着社会的发展，顾客手里的钱越来越多了，但工作也都更忙了，顾客们都不愿拿出太多时间耗在挤商店上。梅西针对顾客这一普遍心理，1910年又首创了“信用卡购物”制度，顾客只要到梅西银行办一张信用卡，便可凭卡随时到该公司的任何一家商店电话预订或购取商品，大大方便了顾客，节省了时间。结果引起了一些同行的关注与竞争，同行们为对付梅西的信用卡，采用“分期付款”方式，便于顾客用零星小钱买到大件商品，抢走了不少大笔生意。这迫使梅西公司不得不研究对策，1939年梅西又推出了“限时分付”方式，即较大件商品允许顾客在限定时间先试用，然后分期付款，才又把顾客重新拉回到了梅西。进入20世纪60年代，美国进入了信用卡时代，梅西的对手又使出新招，用“一月一付”方式，又把顾客拉了过去，导致梅西的营业额又重新节节下降，使梅西陷入苦苦的思索之中，终于明白了是自己的经营方式已经落后于时代。于是，梅西又推出了一套新的经营方式：顾客不仅可以凭信用卡购物，并可在十天内付款，还提供售后服务；如果无力一次付清，可以在首付1/5的基础上，其余部分再分期支付。结果又一次压倒了对手，把顾客拉了回来，营业额重新节节上升。现在一百多年过去了，梅西至今仍然处于同行的“领头羊”地位。他们在总结自己的成功经验时说：“跟上时代的变化，就是我们的生命。”互补人才罗荣桓做政委毛泽东选用罗荣桓做林彪政委探秘在“用干部”方面，毛泽东坚持“德才兼备、任人唯贤”原则。这里仅举一则实例：毛泽东原本是很器重林彪的，因为他是黄埔四期毕业生，作战机动灵活。1930年春夏之交，毛泽东为了给红四方面军军长林彪安排一位政委，颇伤了一番脑筋。因为林彪性格古怪，个性强，平时总是一副沉默寡言的样子，别人很难与他共事，同各届党代表都搞不好关系。党代表谢唯俊被他挤走以后，毛泽东作为四、五、六军的前委书记，必须为他物色一位政治经验丰富，既有原则性又有灵活性的政委人选。经过慎重考虑，决定选罗荣桓担当此任。毛泽东很喜欢这位为人厚道、革命意志坚定的大学生。因为凡是要求战士做到的，他自己都能首先做到，打仗时冲锋在前，退却时掩护在后，行军时为伤病号扛枪，宿营时下班查铺，吃饭时往往是先饿着肚子出去站岗放哨，吃苦在前，顾全大局，严于律己，宽以待人，是一个做好政治思想工作的理想人选。因为大家都知道同林彪这个人不好共事，所以罗荣桓走马上任时，不少人都为他捏了一把汗。但他在四军的思想政治工作开展得既生动活泼又扎扎实实，使全军指战员始终保持着旺盛的战斗情绪，把军事训练、后勤保障等工作都抓得井井有条，使性格褊狭的林彪也感到没办法在鸡蛋里面挑骨头。在有些人看来，老实人容易被认为软弱可欺，难免吃亏，但毛泽东却从罗荣桓的朴实中看到了他的闪光点，从而使罗荣桓后来成为了我军政治工作干部中惟一获得元帅军衔的人物。研判正确的决策贝尔公司长盛美国贝尔电话公司为什么能长盛不衰？尽管电话系统是一项典型的公用事业，但在20世纪初到20年代中期，费尔担任该公司总裁的这20多年时间里，他创造了一家世界上最具规模、发展得最快、最大的私营企业。原因主要在于他当时作出了以下“四大决策”：一、满足社会大众的服务要求。美国的贝尔电话公司是家私营企业，要想保持它的自主经营而不被国家接管，必须预测和满足社会大众服务的需求，所以他提出了一个“本公司以服务为目的”的口号。根据这一口号的精神，他认为应该树立一个全新的标准：衡量一个经理的工作成绩，应该是服务的程度，而不是盈利的程度。二、实行“公众管制”。不能把一项全国性的电讯事业看成是一种传统的“自由企业”。他认为要想避免政府的接管，在管理上惟一的办法就是实行“公众管制”。所谓“公众管制”，就是坚持有效、诚实、服务的原则，这是符合公司利益而且事关公司生死存亡的关键所在。他把这一目标交付给各地子公司总经理，使公司从高层领导到普通员工，都能朝着这一目标共同努力。三、建立“贝尔研究所”。电讯事业的生存与发展，领先技术具有决定性意义。为此必须建立一个专门从事电讯技术研究的“贝尔研究所”。目的是为了摧毁“今天”，创造一个美好的“明天”。四、发行股票开拓大众资金市场。贝尔设想发行了一种AT&T（美国电话电报公司）股票，来开拓着眼于社会大众的资金市场，可以避免通货膨胀的威胁。正是得益于他的建设性计划，贝尔公司长期以来始终保持着源源不断的资金来源。第二部分 财富经典决策商场如战场，这是久经商场的人士总结出来的金玉良言。决策者审时度势、发挥决策艺术的能力各不相同，因此所领导的企业才会在商战中各有沉浮。美国财富杂志刊登的一篇文章列举了20个决策实例，有的决策英明让人敬佩，有的决策却愚蠢可怕，它们不仅塑造了整个现代商业世界，而且给人以深刻启迪与教训。1876年：西方联合电报公司大意失荆州1876年，亚历山大格雷厄姆贝尔发明了电话，并先于伊莱沙格雷几小时申请了专利。但是，其所做的一切努力也使贝尔几乎倾尽所有，因此贝尔的岳父加德纳哈伯德打算将电话专利权卖掉。当然，他所瞄准的目标就是当时长途通讯业的霸主西方联合电报公司。但是西方联合电报公司总裁威廉奥顿拒绝了哈伯德的请求，他认为，“电话”有太多的缺点，因此不能严格地作为一种通讯方式，这种装置对他们来说没有任何价值。奥顿拒绝哈伯德不仅因为他们之间早有过节，而且他认为不管电话取得多大的成就，他的公司都有实力轻松地将贝尔逼出市场。很快，西方联合电报公司就为它的短视付出了巨大的代价。公司的客户纷纷放弃电传打字机而改从新成立的贝尔公司租借电话机。西方联合电报公司不得不被动跟进，利用格雷的专利以及托马斯爱迪生的设计推出了自己公司版本的电话机。随后双方之间爆发了激烈的诉讼之争，西方联合电报公司最终败北，并被迫从贝尔公司租用电话设备。1903年：“安全剃刀大王”金吉列开辟美国一次性物品时代如今的美国到处充斥着一次性尿布、一次性相机等用后即可丢弃的一次性商品。但是当金吉列在1903年开始销售装有一次性刀片的安全剃须刀时，美国人并未随意接受它，因为这与美国人的节俭观念相冲突。当时男人剃须是一件不容易的活，吉列也常常深受其害，因此他决定发明简便的安全剃须刀。吉列花费了8年的时间研究如何将刀片变得足够薄、足够便宜，从而在其被用钝之后可以毫不心疼地将其扔掉。功夫不负有心人，终于在1901年，他发明了第一把带有一次性刀片的剃须刀，申请了专利，并成立了吉列公司。第一次世界大战时，吉列公司更是向美国军队提供了350万把吉列剃须刀及3200万个刀片，赴外作战的美国士兵把吉列安全剃刀的影响扩展至全世界。1906年：詹尼尼地震后打开金库贷款给急需的人当旧金山的地震将意大利银行创始人詹尼尼从床上抛出时，他的脑海中只有一件事：他的银行。他立刻与两个雇员一起赶在大火将银行吞没前抢救出价值8万美元的黄金。其他银行的金库则由于太热而数周不能打开。并且詹尼尼随后立刻向那些急需用钱的人贷款，帮助他们重建生活。詹尼尼的这一举动为他赢得了荣誉。詹尼尼是意大利移民的后代，他于1904年创办了意大利银行，他所服务的对象并不是富裕的少数人，他向任何拥有工作的人提供10美元到300美元不等的贷款。是詹尼尼使住房抵押、购车贷款及其他消费信贷方式得到进一步的普及。1945年之前，他的名声已经响彻海内外。他的意大利银行也更名为美洲银行，位居全球最大银行之列。1914年：福特向工人提供每天5美元的报酬1914年，亨利福特宣布，将工人的工作时间从9小时减为8小时，并且向工人提供每天5美元的报酬，这是之前2.34美元工资水平的两倍多。这一消息犹如晴天霹雳击中了美国人民。一时间，成千上万人聚集到工厂门口寻求工作，同时也有不少媒体指责福特犯了一个巨大的经济错误。自从1913年他的汽车生产线开工以来，他为不能留住工人而烦恼。370的工人流转率使他不得不每年雇用几乎5万人才能保持1.4万人的劳动大军，从而使生产不受影响。福特希望每天向工人的口袋里放5美元可以获得更多的回报，即不仅可以大批量生产汽车，还可以占领大部分市场份额。在某种意义上，每天5美元报酬的举措似乎改变了一切。历史上第一次一位主要的工业家提出了雇主和雇员之间的合同不应该仅仅包括工资。1925年：西尔斯零售大扩张金斯罗伯特伍德一战后归来发现，连锁商店开始席卷全国，通过产品价格手册邮购的业务受到冲击。1921年，伍德向他的新雇主蒙哥马利沃德公司指出，公司有四个分销点、一个组织有效的采购体系以及良好的声誉，如果公司能够利用这些优势便能竞争过其他连锁店。但是伍德的意见没有被管理层采纳，并于1924年被开除。伍德随后加入了西尔斯罗巴克公司，后来成为公司的总裁。伍德意识到城市对零售商店的重要性，因此一上任，他就开始了行动，包括在哪里开设新店，谁将来管理它们。西尔斯早期的一些店铺选在城市外的高速公路旁边，这似乎有些滑稽，但是后来，随着城市的扩张，这些店被容进了城市之中。3年之内，西尔斯的零售商店已经扩张至300多家。在西尔斯，伍德被尊为西尔斯零售扩张之父。1929年：乐天派梅里尔大萧条来临前卖掉手中的股票美国美林证券公司的创始人查尔斯梅里尔被人们称为乐天派，虽然他出身贫穷，却靠个人奋斗跻身华尔街。梅里尔对股票投资有着惊人的洞察力，在1929年美国大萧条来临之前他预测到股市将会遭受重创，因此早在1928年梅里尔就开始提醒他的顾客出售手中的股票，几乎所有的人都对他的意见嗤之以鼻。但是梅里尔相信自己的判断，及时将公司的大部分股票兑成现款，从而让美林证券公司逃过了那场大劫难，梅里尔也将由于这一明智之举而永载美国金融界史册。梅里尔还最先提出股票和债券并不只是投机者的股掌玩物，它们还是美国普通大众的有效生财之道。他努力将小投资者造就为现代市场的基础，1945年，美国只有16的家庭投资于股票，而如今这一比例已高达50。1935年：泛美航空公司飞越大洋20世纪30年代的美国商业界阴霾笼罩，破产屡见不鲜，不过也有少数例外，泛美航空公司就是其中一例。自从查尔斯林德伯格1927年单独飞越大西洋之后，航空业就迅速发展。泛美航空公司的老板胡安特里普决心成为国际航空业的领头羊。起初，泛美航空公司严格上来说提供的是邮件服务。后来，特里普意识到捎带一两个乘客有助于提高利润，因此他就在机舱里安放了两个座椅供乘客使用。不仅如此，特里普还将目标放得更远中国。这简直是疯狂的举动，因为存在一系列的困难，比如缺乏跑道、导航简陋等，并且也不能确定到亚洲的航线有市场。但是特里普还是付诸实践，1935年11月泛美航空公司开辟了横渡太平洋的ChinaClipper航空邮件服务，并在一年后迎来了第一个乘客。1939年，泛美航空公司又第一个开始了跨大西洋服务YankeeClipper。1935年至1940年之间，进行国际飞行的美国人数量大增。是特里普的决定刺激了大规模国际航空的腾飞。1950年：爱德华兹戴明对战后日本产业起死回生功不可没1950年的爱德华兹戴明在美国还是一个名不见经传的统计学家，之前仅到过日本一次，但是他却清楚地知道如何解决日本战后的经济问题。戴明指出，对质量的追求是提高生产力、获得更多利润、创造更多就业机会的关键。他表示，如果日本公司采取他提出的14个质量管理原则的话，它们的产品在5年内将达到世界级标准。戴明从1950年到日本指导质量管理后持续长达近40年，且前二三十年几乎每年都去。结果也确如戴明所预料的那样，日本的产品质量赢得了全球的信赖。由于戴明对日本质量管理指导的成功，美国人突然警醒，原来日本企业经营成功的背后竟然有一个美国人居功最大，因此开始对戴明另眼相看。从80年代开始，为了应对来自日本的挑战，美国企业采用了戴明的14个管理原则，戴明在美国开始名声大噪。1955年：露丝汉德勒在新兴电视媒体上打广告促销1955年，美泰玩具公司创办人之一、后来“芭比娃娃”的创意者露丝汉德勒接到ABC公司的一个电话，问她是否愿意赞助“米老鼠俱乐部”的表演，并问她美泰玩具公司是否愿意花50万美元在电视台播放一年的电视广告。这并不是个小数目，它相当于美泰公司当时的资本净值。并且当时电视广告的效应还不被人所知，也没有得到充分的利用。那时的玩具业也几乎根本不做广告宣传，只满足于圣诞节之前在一些大城市做一些促销活动。然而，在接到电话之后的一个小时内，汉德勒和她的丈夫埃利奥特给了ABC公司一个肯定的答案。从此，他们在电视媒体上打广告销售玩具产品。汉德勒在自传中写道，在做电视广告之前，80的玩具是在圣诞节前六周内售出的，而电视广告的播出刺激了孩子们整年对玩具的需求。1957年：风险投资大王阿瑟罗克资助“八个叛逆”创办公司1956年，诺贝尔物理奖得主威廉肖克利衣锦还乡，在旧金山成立了肖克利半导体实验室，同时还将八个知名的工程师及科学家招至麾下，其中包括戈登摩尔、尤金克莱纳。后来，由于肖克利与这八位相处不甚融洽，这八个人决定一起离开寻找新的雇主。肖克利愤愤地称他们为“八个叛逆”。当时年仅31岁的阿瑟罗克闻讯后，建议八个人一起工作的最好方法就是他们一起创业成立自己的公司，而非成为别人的手下。不过有一个小问题：资金。因此罗克提供了一个融资计划，这八个人分别拥有新成立公司10的股份，他们提供的资产就是所拥有的技术，罗克的海登斯通投资银行拥有剩下的20股份。罗克开始四处奔走寻求创业资本，1957年他接触的第36家公司费尔柴尔德照相器材公司终于同意资助成立费尔柴尔德半导体公司，根据协议投资公司以后有权将其买下。罗克当时并没有意识到他发现了创办公司的一种全新的方式，同时也是加速新技术开发及创造个人财富的神奇法则。硅谷由此开始迅速发展壮大。1964年：IBM首席执行官托马斯沃森推出System/360计算机如果买了一台新电脑，结果旧电脑上的一切文件都无用了，打印机也不管用了，它们之间互不兼容，你需要重写程序，你肯定快要发疯了吧。不过别担心，那是IBM在1964年推出System/360之前才会发生的事情。一些人士认为，System/360是历史上最大的商业豪赌。当时正值IBM巅峰之际，首席执行官托马斯沃森却将整个公司的命运压在计算兼容性这个概念上。为了研发System/360计算机，IBM雇佣了6万多名新员工，建立了5座新工厂，投入了50亿美元。终于在1964年System/360诞生了，历史上第一次，世界上的电脑有了一种共同的语言。由此引发了计算机和商业领域里的一场革命，并永远地改变了世界。1970年：柯特弗勒德对“保留条款”提起诉讼柯特弗勒德是美国圣路易斯一个棒球队的外场手，他对棒球运动员合同中的“保留条款”提出质疑，他认为这是不公平的，也是非美国的，棒球运动员应该有转会的权利。1969年圣诞节前夕，弗勒德给棒球委员鲍伊库恩写了一封信，请求库恩建议其他俱乐部接收他参加1970年的赛季。但是，库恩拒绝了他的请求。弗勒德提起上诉，结果法院判他败诉。虽然他为此举付出了巨大的代价，不过，弗勒德的质疑产生了很大的影响，1975年棒球投手达维麦克纳利和安迪梅瑟史密斯在对“保留条款”的挑战中胜诉。从而改变了运动业界的运作模式，它标志着终身运动员向行动自由的职业运动员的转变。1972年：福特公司对Pinto车的安全问题听之任之20世纪70年代初，福特公司的热销品牌Pinto车发生多起车毁人亡事故，但由于没有发现问题的所在，因此公司召回委员会经投票反对召回。大约一年以后，他们发现是油箱存在问题，但是他们决定不采取行动，他们的逻辑是小型车本来就是不安全的。并且公司还对减少汽车油箱起火的可能性进行了损益比较。这一消息一经公布后，反响可想而知，福特被一系列公开发表的言论指责为了谋取利益无情地以牺牲人的生命为代价。但实际上，通过分析比较，将车辆召回为每辆车安装安全装置的成本仅为11美元。1980年在一次昂贵的召回之后，福特公司停止了Pinto的生产，但消费者对公司的不信任感更有破坏力。1975年：沃尔特里斯顿批准自动柜员机计划虽然不知道为什么，但是约翰里德知道他是对的。所幸的是他的老板花旗董事长沃尔特里斯顿与他有相同的信念：技术能够与银行业相结合。因此在1975年，里斯顿同意了里德的计划。两年之后，花旗银行上市了，接着几乎一夜之间，花旗建成了400多台自动柜员机的网络。新技术的采用受到了客户的认可，自动柜员机的使用量迅速攀升，一句妙语在当时流传开来：“花旗从来不睡眠。”到1981年之前，花旗在纽约所占的存款份额已经增长了一倍。竞争对手这才意识到问题的严重性，它们停止嘲笑花旗“没有灵魂的机器”，开始跟进自动柜员机的设置计划。1980年：雷金纳德琼斯选定杰克韦尔奇为接班人在杰克韦尔奇成为美国通用电气公司的代名词之前，他是一个反通用人士，他常常嘲笑公司的官僚作风，因此公司总部的管理人士与他格格不入。并且刚开始的时候，他并不在首席执行官继任候选人名单之列，因为他太年轻、太急躁，而且口吃。但是，当时的首席执行官琼斯力排众议，在1980年任命韦尔奇为他的接班人。也许琼斯在通用电气所做的最好的决定就是选择了一个改变通用决策方式的决策者韦尔奇。在韦尔奇的领导下，通用公司从一家市场价值在美国上市公司中排名第10的企业发展成市值位居世界第二、盈利能力全球第一的世界级大公司。琼斯曾经指出，选择接班人的首要就是不要选择与自己相像的人。其次就是要展望未来的环境，选择一个适合未来环境的人，而不是适合自己任职环境的人。1983年：萨姆沃尔顿批准了卫星系统计划世界最大零售企业沃尔玛的创始人萨姆沃尔顿并不是高新技术发烧友，但是在1983年，他听取了一个下属的2400万美元的投资计划。这个人就是负责公司数据处理的格伦哈伯恩，他建议建立一个卫星系统。沃尔玛无疑将成为尝试这项技术的第一个吃螃蟹的零售企业。风险是存在的，但它却有两大卖点，第一就是它有助于事必躬亲的沃尔顿与员工之间的交流，因为沃尔顿坚持到每一个店铺视察，但随着连锁店数量的扩张，这变得越来越困难。第二就是卫星系统有助于沃尔顿及时了解库存、跟踪每个店的日销售额、新产品的上架等问题。四年之后，卫星系统的建成使得沃尔玛的销售业绩一路飘红。1985年，卫星系统完工前两年，沃尔玛的销售额为84亿美元，而10年后已经升至936亿美元，再10年后达到2880亿美元的历史最高记录。1984年：“贝尔大妈”与“贝尔宝宝”分离以“贝尔大妈”著称的美国电话电报公司（AT&T）在美国称霸近一个世纪之后，受到了来自美国国会、联邦电信委员会及司法部等反垄断的压力。因此在1982年，公司董事长查利布朗宣布，AT&T自愿在1984年1月1日将公司分拆，保留设备生产企业西电、贝尔实验室以及公司最盈利的长话业务，将7个市话业务部门分离出去，也即“贝尔宝宝”。当时，许多人士认为布朗会保留“贝尔宝宝”而剥离西电。但是布朗认为，拥有长话业务及技术两项资产可以使AT&T像以前一样强大，并且可以轻松击败“贝尔宝宝”们的竞争。这是一个从来没有遇到过残酷价格竞争现实的人所做出的决定。结果我们可想而知，AT&T迅速失去了许多客户，并且今年1月31日没能摆脱一个“贝尔宝宝”西南贝尔电信公司宣布以160亿美元将其收购的命运。1985年：安迪格鲁夫砍掉存储芯片生产业务上世纪80年代，英特尔的主营业务存储器受到了来自日本企业的挑战，日本的存储器生产厂家以价廉物美的优势在很短的时间内使英特尔感受到了竞争和生存的压力。有关数据显示，英特尔曾为此连续6个季度出现亏损，这样的业绩令业界对其能否生存下去表示了极大的怀疑，英特尔的管理层也围绕是否放弃存储器业务而一度展开了激烈争论。当时，在所有人的心目中，英特尔就等于存储器，但格鲁夫却力排众议，坚决砍掉了存储器生产的业务，并把微处理器作为公司新的生产重点。到1992年，微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败过它的日本公司。1985年：德崇证券商品有限公司写了一封“高度自信”的信函一个二月的深夜，一个名叫卡尔伊坎的无名之辈想敌意收购美国飞利浦石油公司，但不幸的是他缺少80亿美元，这会妨碍他计划的实施。但是垃圾债券大王迈克尔米尔肯发明了一种利用垃圾债券筹集资本的新方法，因此伊坎向米尔肯供职的德崇证券商品有限公司求助。最后，德崇公司同意在次日早晨草拟一封信函，信中指出公司“高度自信”可以筹集到足够的资金。虽然最后伊坎放弃了敌意收购飞利浦石油公司的计划，但是敌意收购公司的时代从此开始。仅在1986年，美国就发生了3973宗接管、合并、及收购案，涉及总成本高达2360亿美元。2000年：杰里莱文认为不需要保护性措施2000年1月，网络巨头美国在线公司宣布以换股及债务方式，收购世界最大的媒体公司时代华纳公司。时代华纳董事长杰里莱文认为这简直是“天作之合”，由于他对这次传统和新兴媒体结合所产生的巨大商机深信不疑，以致于他坚决反对采取任何限制性的保护措施，即如果买方的股票价格下降至某一水平以下，买方将可以重新改写交易条款。不幸的是，两家公司刚一宣布它们之间的合并，互联网泡沫就爆破了，美国在线的股票价格骤跌。由于没有保护措施，时代华纳不能就交易重新谈判。时代华纳的一些管理人士敦促莱文以美国在线的股价急剧下跌为借口取消这次合并。但是莱文并没有听取这些建议，依然固执己见，从而使得曾经拥有价值750亿美元的公司100股份的时代华纳股东如今只拥有价值约750亿美元的公司45的股份。第三部分 数据、模型与决策一、确定性决策例1：假定某汽车公司经办到风景点A地的旅游业务，往返10天，由汽车公司为旅客提供交通、住宿和伙食。往返一次所需成本数据如表2-1所示。表2-1 单位：元固定成本折旧职工工资其他固定成本合计120024004004000变动成本每位游客的住宿伙食费每位游客的其他变动费用每位游客的变动成本合计47525500问：1）如果向每个旅客收费600元，至少有多少旅客才能保本?如果收费700元，至少有多少旅客才能保本?2）如果收费600元，预期旅客数量为50人；如果收费700元，预期旅客数量为40人。收费600元和700元时的安全边际和安全边际率各为多少?3）如果公司往返一次的目标利润为1 000元，定价600元，至少要有多少旅客才能实现这个利润?如定价700元，至少要有多少旅客?4）如收费为600元/人，汽车往返一次的利润是多少?如果收费为700元/人，往返一次的利润是多少?例2：选用什么样的技术来生产某种产品 假定有一种产品，市场价格为4元，可以用三种不同的技术方案来生产。A方案的技术装备程度最低，所以固定成本较低，为20000元，但单位变动成本较高，为2元。B方案的技术装备程度是中等的，其固定成本为45000元，单位变动成本为1.0元，C方案的技术水平最高，固定成本为70000元，单位变动成本为0.5元。问：1）假如将来预计的销售量在12 000件左右，应选择哪个方案?2）假如预计的销售量在25 000件以内，应选择哪个方案?3）在25 00050 000件之间，应选哪个方案?4）超过50 000件，应选哪个方案?二、风险型决策例1:某化工厂为扩大生产能力,拟定了三种扩建方案以供决策：1.大型扩建；2.中型扩建；3.小型扩建。如果大型扩建，遇产品销路好，可获利200万元，销路差则亏损60万元；如果中型扩建,遇产品销路好,可获利150万元,销路差可获利20万元；如果小型扩建,遇产品销路好,可获利100万，销路差可获利60万元。根据历史资料，预测未来产品销路好的概率为0.7,销路差的概率为0.3,试作出最佳扩建方案决策。 自然状态 方案 概率销路好销路差0.70.3大型扩建200-60中型扩建15020小型扩建10060例2：某录音器材厂为了适应市场的需要，准备扩大生产能力，有两种方案可供选择。第一方案为建大厂，第二方案是先建小厂，后考虑扩建。如建大厂，需要投资700万元，在市场销路好时，每年收益210万元，销路差时，每年亏损40万元。在第二方案中，先建小厂，如销路好，三年后进行扩建。建小厂的投资为300万元，在市场销路好时，每年收益90万元，销路差时，每年收益60万元。如果三年后扩建，扩建投资为400万元，收益情况同第一方案一致。未来市场销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，；如果前三年销路好，则后七年销路好的概率为0.9，销路差的概率为0.1。无论选用何种方案，使用期均为10年。试作出最佳扩建方案决策。三、非确定型决策存在两个以上的自然状态，不能肯定未来出现哪种状态，也不能确定每种状态出现的概率。知道不同方案在不同状态下的损益值衡量行动优劣的准则（乐观决策准则、悲观决策准则、折中决策准则、后悔值决策准则和等概率决策准则）方案自然状态高需求中需求低需求A180120-40B240100-80C1007016四、多目标决策例1：某航空公司在国际市场上购买飞机，按6个决策指标对不同型号的飞机进行综合评价【最大速度（f1）、最大范围（ f2 ）、最大负载（ f3 ）、价格（ f4 ） 、可靠性（ f5 ） 、灵敏度（ f6 ）】 。现有4种型号飞机可供选择，具体指标值见下表。f1（马赫）f2（千米）f3（千克）f4（百万美元）f5（可靠性）f6（灵敏度）12.01500200005.5一般很高22.52700180006.5低一般31.82000210004.5高高42.21800200005.0一般一般假定：最大速度（f1）、最大范围（ f2 ）、最大负载（ f3 ）、价格（ f4 ） 、可靠性（ f5 ） 、灵敏度（ f6 ）等决策指标的权重分别为0.2、0.1、0.1、0.1、0.25和0.25。请你用相应的决策方法来确定购买哪种机型的飞机？案例2：某市中心有一座商场，由于街道狭窄，经常造成交通堵塞。市政府决定解决这个问题，制定出3个可行方案：a1（建环形天桥）、a2（建地下人行通道）、a3（搬迁商场）案例2的决策终极目标是改善市中心交通环境。根据当地的具体情况和有关情况，专家组拟定5个目标作为对可行方案的评价准则：C1:通车能力、C2方便群众、C3:基建费用不宜过高、C4:交通安全、C5:市容整洁。试对该市改善市中心交通环境问题做出决策分析。四、竞争型决策（网上查阅资料）囚徒困境：选择合作还是背叛智猪博弈：谁说没有免费的午餐斗鸡博弈：狭路相逢，谁输谁赢猎鹿博弈：追求双赢的格局酒吧博弈：人群中的少数派枪手博弈：弱者的生存之道分蛋糕博弈：谈判中的博弈之道信息不对称：信息承载价值蜈蚣博弈：从终点到起点第四部分 决策艺术和决策者的素质案例1：抗美援朝战争中的决策艺术20世纪50年代初的抗美援朝战争，中朝人民能挫败拥有最先进技术装备的侵略者，使美方也承认遭受了“美国陆军史上最大的败绩”，是一个令世界惊叹的战争奇迹。毛泽东同志在总结战争经验时曾说过：“我们的经验是，依靠人民，再加上一个比较正确的领导，就可以用我们的劣势装备战胜优势装备的敌人。”这里面所说的“正确的领导”的重要内容就是指战略和战术决策的高超艺术。一、认清问题1950年6月朝鲜国内战争打响，两天后因美国参战变成国际战争。1950年10月，中国以志愿军名义出兵参战，抗美援朝战争开始。1953年7月，朝、中方和美方签订停战协议，抗美援朝战争胜利结束。朝鲜战争爆发前，中国政府的对外原则是不干涉他国内政。新中国刚成立之际，迫切希望有一个和平的周边环境以恢复经济，正如毛泽东当时的秘书胡乔木在回忆录中所说的：“当时内战刚刚结束，我们国内一大堆问题，我们绝不可能鼓动朝鲜发动战争。”但问题是，朝鲜内战爆发后，美国联合了所谓的“联合国军”进行武装干涉，战争由此很快席卷整个朝鲜北部，进而威逼中国东北边境。当时，新中国刚刚成立不久，国力薄弱。中国军队的战略方向和战略部署的重心在南线，准备解放我国台湾；北线虽集中了全国大部分的重工业，但因为有前苏联友邦为邻，所以几乎没有设防。而朝鲜战争的爆发，使中国的主要工业基地直接受到了美国海、陆、空军的威胁，中国的战略后方和作为政治、经济中心的首都北京顿时成为战争前线。因此，毛泽东等新中国领导人面临着一个新出现的问题抗美援朝的决策。”二、准确分析和预测形势现在回过头来从决策学的角度分析，美国发动的朝鲜战争之所以最终以美国的惨败而告终，其主要原因之一是美国没有对决策环境进行正确的分析和预测。美国人自己后来将这场战争称为“在错误的时间、错误的地点、与错误的对象打了一场错误的战争”。其实，这些错误在战争爆发之前本可以避免。当时，美国从事战略咨询的兰德公司投入大量的人力和物力对美国发动的朝鲜战争进行研究，研究结果是：中国将出兵朝鲜。兰德公司准备将这一研究结果卖给美国政府，开价是500万美元。但美国政府却坚决认为中国决不会冒险跨过鸭绿江，因此以兰德公司开价太高为由，对其研究报告不予理睬。后来有记者问及麦克阿瑟对当初兰德公司这份报告的看法时，麦克阿瑟感慨万千：“我们最大的失策是舍得几亿美元和10万美国人的生命，却吝啬一架战斗机的钱。”相反，毛泽东和彭德怀等中国领导人却非常重视对内外环境的分析，认真分析国际形势的大格局，充分了解自己和对手情况，做到知己知彼。当时毛泽东分析世界战略格局，认为总的形势是两只老虎对峙，一只红老虎(前苏联)，一只白老虎(美国)，我们正好可以利用这个间隙。为此，我国实行“一边倒”的外交政策巩固中苏同盟，入朝参战应当采取非政府的“志愿军”名义，从国际法的角度力求避免中美两国正式宣战。当时美国的战略重点在欧洲，主要对手是前苏联，不愿在亚洲过分地扩大战争，因而未敢把战争扩大到中国。美国虽然拥有最强大的经济和军事实力，然而中国领导者也认识到它在世界上到处横行，存在着树敌太广、兵力分散、士气不高等弱点。因此，我国尽管综合国力较弱，但在正义战争的基础上，却可以在一场局部战场上集中力量与美国较量，并通过努力赢得胜利。此外，中国领导者在认真分析、研究了麦克阿瑟的性格和作战特点之后认为，麦克阿瑟狂妄自大、好大喜功；他虽然没有指挥大兵团在广大地域作战的经验，但有着丰富的“越岛进攻”作战经验。第二次世界大战的太平洋战役中，麦克阿瑟和太平洋中南部的指挥官切斯特尼米兹上将以及小威廉姆F哈尔西上将一道，创造了著名的“越岛进攻”战术。他们绕过日军重兵驻守的岛屿和阵地，打击其余的单个目标，使孤立起来的日本驻军好似被送进了战俘营一样束手无策，毫无用处、“憔悴而亡”。因而，朝鲜战争中在仁川登陆，包抄朝鲜人民军的后路将是麦克阿瑟的必然之举。基于这一判断，早在朝鲜人民军南进，美韩军队退守“釜山防御圈”之时，毛泽东就提醒朝鲜人民军要防备美军在仁川登陆，并从中国南方调兵北上，组成东北边防军，成为中国人民志愿军首批参战部队。三、确立正确的决策目标根据对国际和国内形势的分析，中国领导人提出的决策总体目标为：保家卫国。第二层目标是，希望朝鲜战争“地方化”，尽量不要扩大到我国土地上。为实现这层目标，第三层目标确定为，要做到“政治上有理，军事上有利，行动上有节”。因此，后来中国以非政府的“志愿军”名义出兵；出兵时机选择在美军逼近鸭绿江之际，这样中国在政治上有理，军事上有利，行动上又有节；出兵后，我国一方面已准备国内进行重新建设，而同时力争使朝鲜战争“地方化”。实践证明，这一决策目标是十分正确的。四、作出正确决策胡乔木曾回忆说，在毛泽东身边工作20多年，记得有两件事是他很难下决心的。一件是1950年派志愿军入朝作战，一件就是1946年我们准备同国民党彻底决裂。自美国入侵朝鲜和我国台湾起，中国政府就已开始准备反击美国的侵略，而最后确定出兵入朝的确是一个高难度的决策。1950年10月上旬，美军越过“三八线”北上。从我国国庆节到出兵朝鲜的近20夫内，中国领导人反复研究，日夜思考。那时中美双方实力相差极为悬殊，新中国内部又百废待兴，出国作战极为困难。然而，美国如果占领朝鲜半岛，又会严重威胁我国东北工业中心，并将控制电力(此时东北工业的相当大一部分用电靠位于朝鲜一侧的鸭绿江上的水丰电站供应)。美军进入我国台湾后，蒋介石也大肆鼓吹反攻，国内反动势力气焰也嚣张起来。对此如采取无所作为的态度，势必使美国在世界范围猖狂起来，我国国内也难以稳定。但经过认真分析，共和国的决策者们还是作出了决策：“我们认为应当参战，必须参战，参战利益极大，不参战损害极大。”后来，交战双方在朝鲜半岛中部的“三八线”附近形成僵持，志愿军的战线已经从出国参战的鸭绿江边向前推进了400公里。中国领导人从新中国进行抗美援朝战争的目标出发，认为能达到在“三八线”附近停战的结局，已经实现了援救兄弟邻邦和保卫国家安全的目标，是一个虽然有限却意义重大的成果，因此作出了以和谈方式结束战争的决策。历史证明，这些决策都是十分正确的。五、灵活实施决策决定出兵朝鲜后，中国军事指挥者一直在依据战争进程调整战争的决策方案。志愿军出国时，敌我双方技术装备的差距之大是20世纪世界战史上罕见的：美国有31万架军用飞机，中国还不足200架：美国陆军平均4个人装备1辆汽车，中国陆军平均500人才有1辆；美军1个团的火力强度，超过中国1个军的强度。当时中国虽然有前苏联的援助，然而供给的武器不多，还要按“出厂价五折”记账付款。尽管实力相差如此悬殊，全国人民却同仇敌忾，出国部队发扬几十年革命战争中养成的极其灵活机动的战略、战术。白天以隐蔽分散避开敌人的强大火力，晚间则突然攻击。志愿军和敌军一交手，就穿插迂回，连续取得两次战役的胜利，使敌人从朝鲜北部狼狈南逃。美国国务卿艾奇逊在回忆录中也感叹，这是“美国历史上路程最长的败退”。刚刚出兵时，毛泽东对作战总的指导思想是：“我们应在稳当可靠的基础上，争取一切可能的胜利。”由于对美军的情况还不摸底，对可能出现的战争进程和结局做了几种预想：最好的设想是“能在朝鲜境内歼灭美国军队，主要是歼灭其第八军”，同时也准备“两军相持成为僵局”，另外还设想在歼灭美军几个师后迫使美国和我进行外交谈判。1950年12月第二次战役胜利时，中朝联军一举解放了北朝鲜，战果大大超出预想。以毛泽东为首的军事领导层对战争的总体设想一度转变为根本解决朝鲜问题。1951年1月上旬，志愿军总部在三次战役后的动员令就要求：“连续作战，一气呵成，全歼敌人，全部解放朝鲜。”然而，“联合国军”随即依仗其现代化的装备和很强的补给能力开始反扑，志愿军前线部队在“青黄不接”的情况下被迫实施防御。面对形势变化，军事决策者们在2月上旬提出坚持长期作战，并决定再从国内抽调14个军入朝，准备以23个军轮班到前线作战。2月下旬，彭德怀返京汇报前线的困难后，毛泽东又强调不要急于求成。3月1日，周恩来起草的致斯大林的电报更进一步提出，“我军必须准备长期作战，以几年时间，消耗美军几十万人，使其知难而退，才能解决朝鲜问题。”经过第五次战役，双方在朝鲜半岛中部的“三八线”附近形成僵持。中国军队领导人通过运动战期间的实践，对交战双方总体实力和战争特点也有了更清醒和更全面的认识。当时中朝地面部队占有优势，美军却有绝对的海空优势，双方总体力量形成均势，都难以在战场上取得大的进展。此时，美国从它的以欧洲为重点的全球战略出发，不愿深陷于朝鲜，于是通过前苏联提出了和谈试探。从战场情况和国内外形势考虑，6月间中国提出了“充分准备持久作战与争取和谈达到结束战争”的新方针。1953年7月27日，朝中方面和以美国为首的联合国军方面在板门店签订了停战协定，宣布为期3年的朝鲜战争结束。历史证明，作为国际战争的朝鲜战争是以平局结束的，但中国的抗美援朝战争却是一场伟大的胜利。毛泽东在1951年7月致斯大林的电报中，对接受停战这一方案进行了解释：“我们的武装力量在今天只能将敌人赶出北朝鲜，却不能将敌人赶出南朝鲜，战争拖久了，可以给敌人以更大的消耗，但亦将给我们在财政上以很大的危机，而国防建设亦难于增长。”当时的情况是，中国政府的财政支出，国防费已占48，成为影响国民经济恢复的最主要因素。中国选择的这一“争取和谈达到结束战争”的方案，无疑是实现国家战略目标和适合战场形势发展的正确选择。案例分析要点是决策过程中各个步骤的艺术性：1. 识别问题的艺术（有没有问题及时发现问题、是不是问题正确识别问题、要不要决策相继采取措施、何时决策正确把握时机）2. 环境分析与预测的艺术（环境分析艺术三只眼：企业、用户、市场机遇；任何决策都是立足于未来预测决策的行动后果；收集信息询问法、观察法、咨询法）3. 确定决策目标与影响因素的艺术（战略目标与战术目标的协调、整体利益与局部利益的协调、多目标的协调、约束条件的调整）4. 拟定备选方案的艺术（发挥各类决策参与