企业预算管理实务与操作培训课程

确定预算单位 1 划分预算类型 -盈利性单位如制造车间运输车队 -资金占用单位如采购仓储销售 -专项经费单位如研发技改中试 -费用单位如行政职能部门 -差额预算单位如内部福利机构 2 划分计价类型 -成本类价格如原辅材料燃动工器具备品备件低值易耗品 -内部转移类价格如半成品产成品 -计划类价格如维修运输后勤服务 -4- 投资中心 利润中心 利润中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 划分责任中心 预算的分解季度刚性月度弹性 分解原则 分解方法 1按时间分解 2按部门人员分解 变动费用固定费用可控费用预算外费用计划收入计划利润 总公司分公司机关子公司部门 班组岗位 预算责任分解 利润产品质量安全生产 总公司领导分公司机关子公司部门领导班组员工 预算的控制 制度控制 制度保障 流程控制 事前控制的置 控制程度 不宜过死 预算监控与预警 预算调整 结 果 原预算 诊断 优化 预算调整体现的是活管理 新版预算 预算的调整 特殊情况 国家有关法规或宏观经济政策发生重大变化 企业股东会董事会或总经理办公会决议调整经营计划 市场环境和经营条件发生变化 销售订单与原预算发生一定比例以上偏差时 出现其他严重影响原预算难以执行的情况 预算调整方式 序号 情 况 适用的调整方式 适用的预算项目 1 出现重大特殊情况 随时调整 与重大特殊情况相关的预算 2 变化比较频繁的情况 按月年度内滚动预算管理比较成熟的企业可选择按月或季度跨年度滚动 生产预算采购预算销售预算成本预算销售费用预算税金预算资金预算等 3 变化不是很频繁的情况 按季度年度内滚动预算管理比较成熟的企业可选择按季度跨年度滚动 管理费用预算财务费用预算有关资本性预算预计资产负债表预计利润表预计现金流量表 预算调整追加变更申请单 申请部门 NO 申请项目 申请性质变更变更金额 从 编码变更至编码 追加 追加金额 原预算编码 原预算净额 新增 新增金额 新增编码 申请理由 申请人 部门负责人 分管部门负责人意见YESNO 分管负责人 财务负责人意见YESNO 财务负责人 工程总裁意见YESNO 是否影响责任人考核YESNO 公司总裁 预算考核内容 预算考核主要内容 下达预算目标 完成性 上报预算目标 准确性 预算管理规范性 超额奖励未达目标惩罚鼓励实际完成越高越好 定量指标 实际与上报的预算目标不符进行扣分鼓励上报预算目标越准越好 定量指标 衡量预算编制是否科学正确准时上报 执行分析和控制工作是否有效 定性指标 预算反馈报告系统 预算分析与评估体系 目前存在的问题 公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆而没有进行有效的预算分析 解决方案 通过预算分析 对差异进行分解和细化从数据上挖掘到差异的最底层 结合企业的全面经营分析从经营的角度寻找产生差异的根源 考核的关注点 时间差异 核算口径 责任范围 量差与价差 考核结果的运用 关联绩效考核 实施奖罚 进行预算分析 案例预算考评的实务 六全面预算分析报告的撰写 预算报告的5W Who Say what In which channel To whom With what effect 谁 说什么 通过哪个渠道 给谁 取得什么效果 预算报告的要求 2 突出重点 3 深入浅出 4 简练准确 客观真实 1 预算差异报告撰写案例 几个需要注意的问题 1 预算管理真正有效实施在于全员共同努力 2 没有好的企业机制无法发挥出预算管理的效力 3 财务人员的角色 4 预算管理仅是手段不是目的不能把企业搞的一片混乱 5 先思想后行动先外围后核心先试点后实行先领导后下级 案例 丰田-通用合资企业的工人如何制定标准 加利福尼亚Fremont丰田-通用汽车公司的合资企业 New United Motor Manufacture 公 司 NUMMI 让雇员自己制定他们的工作标准NUMMI原先是通用汽车公司的一个工厂 该工厂因产品质量差生产效率低员工士气低落而声名狼藉 在老的Fremont通用汽车工厂专业工程师没有生产汽车的工作经验即使有的话也 很少他们把自己关在屋子里研究怎样制定标准忽视工人的意见反过来工人也不 重视标准现在在NUMMI工人们自己拿着计量表来制定标准班组成员互相计时 研究效率最高和安全性最高的工作方法 工人对每一项工作都制定标准以致于班组用相同的方法工作他们对各轮班和不同 工作的标准进行比较为每项工作编制详细的说明书工人们比专业工程师更了解怎样 才能做好工作他们对实现自己制定的标准比呆在象牙塔中专业工程师制定的标准更有 积极性 这样既提高了工人的积极性又完善了标准有关工作人员也从中受益生产的安全 性和产品质量得到提高工作轮换也更容易因为工作已经标准化更具适应性装备 线上的工人和专业工程师都成为装配线上的工人 -13- 案例 不同的文化用不同的方法编制预算 最新的调查结果表明世界上许多国家如澳大利亚英国日本等都运用 全面预算实际上在这些国家被调查的公司中有90以上运用全面预算但 是在预算计划的参与和预算目标方面存在着差异 在日本公司中有67要求部门管理人员参与预算的编制而在美国该比 率为78在美国投资收益是最重要的预算目标而日本注重销售收入 这 两个国家都把经营收益作为最重要的预算目标 尽管文化的差异集中体现在预算要素的差别上但是从一个国家到另一个国 家 编制全面预算是一个共同的公司惯例 资料来源Working Paper by TAsada J Bailes and MAm-ano An empirical Study of Japanese and American Budget Planning and Control System Tsukuba University and Oregon State University 1989 -15- 零基预算编制有以下五个步骤 1划分和确定基层预算单位 企业里各基层业务单位通常被视为能独立编制预算的基层单位 2编制本单位的费用预算方案 由企业提出总体目标然后各基层预算单位根据企业的总目标和自身的责任目标出发编制本单位为实现上述目标的费用预算方案在方案中必须详细说明提出项目的目的性质作用以及需要开支的费用数额 3进行成本一效益分析 基层预算单位按下达的预算年度业务活动计划确认预算期内需要进行的业务项目及其费用开支后管理层对每一个项目的所需费用和所得收益进行比较分析权衡轻重区分层次划出等级挑出先后基层预算单位的业务项目一般分为三个层次第一层次是必要项目即非进行不可的项目第二层次是需要项目即有助于提高质量效益的项目第三层次是改善工作条件的项目进行成本效益分析的目的在于判断基层预算单位各个项目费用开支的合理程度先后顺序以及对本单位业务活动的影响 4审核分配资金 根据预算项目的层次等级和次序按照预算期可动用的资金及其来源依据项目的轻重缓急次序分配资金落实预算 5编制并执行预算 资金分配方案确定后就制定零基预算正式稿经批准后下达执行执行中遇有偏离预算的地方要及时纠正遇有特殊情况要及时修正遇有预算本身问题要找出原因总结经验加以提高 什么是滚动预算法 滚动预算法又称连续预算或永续预算是指按照近细远粗的原则根据上一期的预算完成情况调整和具体编制下一期预算并将编制预算的时期逐期连续滚 动向前推移使预算总是保持一定的时间幅度简单地说就是根据上一期的预算指标完成情况调整和具体编制下一期预算并将预算期连续滚动向前推移的一种 预算编制方法滚动预算的编制可采用长计划短安排的方式进行即在编制预算时可先按年度分季并将其中第一季度按月划分编制各月的详细预算其他三个季度的预算可以粗一些只列各季总数到第一季度结束前再将第二季度的预算按月细分第三四季度及下年度第一季度只列各季总数依此类推使预算不断地滚动下去 编辑本段 滚动预算的优点 1能保持预算的完整性继续性从动态预算中把握企业的未来 2能使各级管理人员始终保持对未来一定时期的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划保证企业的各项工作有条不紊地进行 3由于预算能随时间的推进不断加以调整和修订能使预算与实际情况更相适应有利于充分发挥预算的指导和控制作用采用滚动预算的方法预算编制工作比较繁重为了适当简化预算的编制工作也可采用按季度滚动编制预算 4有利于管理人员对预算资料作经常性的分析研究并根据当前的执行情况及时加以修订保证企业的经营管理工作稳定而有秩序地进行 编辑本段 滚动预算的适用性 这种方法适用于规模较大时间较长的工程类或大型设备采购项目 编辑本段 滚动预算的实施 将原定的预算结果不断的进行修改但是这种不断的更新和修改正是滚动预算要做的事情也是它优于普通年度预算之处这是因为预算有两个大的作用考核和计划做为考核沿用正式的预算是正常的但作为计划和资源配置的重要工具预算是前一年制订的到实际执行时情况可能已经变化原来的假设可能已不适用所以要有最新的预测来指导经营决策滚动预算起的就是这个作用但滚动预算一般不太会作为更新的考核指标以确保在目标设置上预算的权威性所以滚动预算做的事不是不断的修改目标而是不断的修改预测的结果以指导最新的决策 编辑本段 滚动预算的运用 采用滚动预算把握企业的未来为了便于企业管理当局把握企业的未来我们主张应当编制动态预算其理由如下 1滚动预算符合人们的认识规律 企业的生产经营活动是复杂多变的在编制预算时虽然人们对预算期内影响企业生产经营活动的各方面因素进行了预测和分析形成了一定的共识但是随着时间的推移它将会产生各种难以预料的变化这无疑会影响预算的正确性甚至会导致某些预算不合时宜再说人们对未来客观事物的认识也有一个由粗到细由简单到具体的过程而滚动预算能帮助我们克服预算的盲目性避免预算与实际有较大的出人 2滚动预算有助于提高预算的准确性 滚动预算的预算期间具有动态固定特性说它具有固定特性是因为滚动预算始终要保持一个固定的预算期间通常为一年或者长于一年的一个经营周期说它有动态特性是因为每经过一个月就根据已经掌握了的新的情况对后几个月的预算进行调整和修正并在原来的预算期末随即补充一个月的预算由此可见滚动预算是 在预算实施过程中不断地修正调整和延续预算随着时间的推移原来较粗的预算就逐渐由粗变细同时又补充新的较粗的预算如此往复不断滚动预算的准确性也就不断地得到了提高 3实行滚动预算有助于企业管理当局从动态中把握企业的未来 首先能使各级管理人始终保持对未来12个月甚至更长远的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划保证企业的各项工作有条不紊地进行再次便于外界 银行 信贷部门税务机关和投资者等 对企业经营状况的一贯了解最后由于预算不断调整与修订使预算与实际情况更相适应有利于充分发挥预算的指导和控制作用 当然采用滚动预算的方法预算编制工作比较繁重所以也可以采用按季度滚动来编制预算而在执行预算的那个季度里再按月份分旬具体地编制预算这样可以适当简化预算的编制工作总之预算的编制是按月份滚动还是按季度滚动应视实际需要而定 汇总平衡预算的主要工作内容 汇总各项预算 各分项预算全部汇总到财务部或预算管理部 编制预计财务报表 预计资产负债表预计利润表资金收支表预计现金流量表 对汇总结果进行初步试算 分析和判断 预算结果的正确性和准确性 基本财务指标是否满足平衡计分卡要求 不能满足时应返回重做 编制预算报告 第十三步 上报审议 审议 审议 审议 总裁 办公会 董事会 股东会 总裁办公会审议的重点 环境分析的客观性 与战略目标衔接的有效性 对经营形势预测和判断的准确性 企业目标确定的合理性可行性 企业奖罚办法的合理性和可行性 经营计划的严密性和可操作性 目标分解的合理性 部门目标及奖罚办法的合理性可行性和操作性 预算编制过程的严密性 预算结果的正确性和准确性 董事会审议的重点 环境分析的客观性 与战略目标衔接的有效性 对经营形势预测和判断的准确性 企业目标确定的合理性可行性 董事会目标的满足程度 企业奖罚办法的合理性和可行性 预算结果的正确性和准确性 股东会审议的重点 环境分析的客观性 与战略目标衔接的有效性 对经营形势预测和判断的准确性 企业目标确定的合理性可行性 股东目标的满足程度 预算结果的正确性和准确性 第十四步 下达执行 书面下达 下达方与执行方签字 平衡计分卡奖罚办法与预算一并下达 第十五步 重大突发事件应变计划 长效预防措施 长效预防措施是为了防止和避免重大不利事项的产生而事先采取的主动积极措施 紧急应付措施 紧急应付措施是在发生紧急情况后为防止事态扩大降低和减少损失而采取的被动措施 潜在问题分析及应变计划 序号 问题或事项 危险性 A 110 可能性 B 0110 重要性C AB 主要应变措施 1 2 3 4 5 6 7 编制技巧 一 选用恰当的预算模式 二 选择合适的编制方法 三 遵循科学的编制流程 四 正确编制分项预算 五 准确编制汇总预算 六 科学选用信息工具 编制分项预算应注意 编制依据 计划平衡计分卡奖罚办法历史数据同行业数据相关勾稽数据 编制方法 7种方法根据不同情况使用 编制口径 案例预算编制 编制技巧 一 选用恰当的预算模式 二 选择合适的编制方法 三 遵循科学的编制流程 四 正确编制分项预算 五 准确编制汇总预算 六 科学选用信息工具 预计利润表的编制 编制依据 企业目标及平衡计分卡企业奖罚办法企业会计准则各损益类项目预算企业利润历史数据同行业利润数据等 编制口径 按利润表项目分别编制 收入为不含税增值税收入包括营业收入和其他业务收入 列出各项目所占比重以便分析 与上年对比 资金收支预算的编制 编制依据 经营计划销售预算采购预算各项费用预算投资预算信贷预算成本预算等各项涉及资金收支的预算历史资金数据等 编制方法 增量预算法静态预算法清单预算法弹性预算法零基预算法作业成本预算法概率预算法 编制口径 按资金期初节余本期收入本期支出本期节余等四个方面编制 预计现金流量表的编制 编制依据 企业目标及平衡计分卡企业奖罚办法企业会计准则各涉及现金项目预算企业现金流量历史数据同行业现金流量数据等 编制口径 按现金流量表分别编制 列出各项目所占比重以便分析 与上年对比 按季度编制 预计资产负债表的编制 编制依据 企业目标及平衡计分卡企业奖罚办法企业会计准则各涉及资产负债项目预算企业资产负债历史数据同行业资产负债数据等 编制口径 按资产负债表项目分别编制 按季度编制 资产负债表编制方法 直接法由分项预算汇集和调整后产生 比例法按资产比例计算 编制技巧 一 选用恰当的预算模式 二 选择合适的编制方法 三 遵循科学的编制流程 四 正确编制分项预算 五 准确编制汇总预算 六 科学选用信息工具 预算编制数据特点 数据量大 涉及所有部门和人员 数据运算量大 数据间逻辑关系强 数据传输调整频繁 数据保存量大 不同版本都需要 各种操作需要留有痕迹 电子表格 ERP软件 预算软件 财务软件 预算编制的四大工具 四大预算编制工具比较 项目 特征比较 电子表格 操作简单功能强大定义公式灵活便于个人操作价格低廉无权限管理流程管理与实际发生数不便衔接不便于实时控制数据共享性较差 财务软件 可多人操作有权限控制操作较复杂可用于预算编制控制和简单分析价格相对较高难以进行业务预算 ERP软件 可多人操作有权限控制可进行流程管理远程操作和离线操作实施工作量较大可用于预算编制控制受系统框架的局限性难以实施预算过程管理价格高实施成本高工作量大 专业预算软件 功能丰富高度灵活支持预算过程控制支持复杂运算过程可远程操作和离线操作实施工作量大价格很高实施成本高工作量大 主要预算编制工具列举 项目 国内 国外 电子表格 Excel 财务软件 用友金蝶浪潮新中大 SAPOracleSSA ERP软件 用友金蝶浪潮新中大远光神州 SAPOracleSSAScalaDaceasy 专业预算软件 诺亚舟 SAPHyperion PillarSuper BudgetAdvance Budget2000 预算管理信息化的建议 因地制宜 循序渐进 顺势而为 作为全面预算管理的重要组成部分的业绩跟踪体系承担着对预算执行情况进行监控同时为绩效考核提供业绩信息的双重作用因此整个业绩跟踪报表有两条主线贯穿始终业绩报表和预算差异分析报告 其中业绩报表简要地记录预算执行情况同时还包含对一些非预算的关键业绩指标的追踪使得高管层可以对相应主体的运营状况进行分析监控 差异分析报告则是在预算目标分解实际完成情况及其分析的基础上形成的注重对重大差异的原因进行详细分析报告 两条主线 业绩跟踪体系报表体系 全面预算管理系统 一流的 报表格式 越 高效的 信息加工 性 优 全新的 设计思路 系统优越性 优 省却设计表格定义公式且极易出错等大量繁琐复杂的工作 越 大大缩短 预算管理 数据处理 时 间 性 提升预算 管理工作 效 率 和 准确度 预算编制的管理 预算 准备 部门 编制前准备 财务部门 财务报表及分析报告预算目标测算方案融投资预算草案产品成本固定资产应收账款等数据 销售部门 销售情况分析及市场反馈销售预测已签订的预算年度合同销售行动方案销售基础数据 生产部门 生产情况及生产能力产品质量及合格率库存情况产品成本基础数据劳动生产率情况等 技术部门 新产品开发情况技术改造和设备更新情况技术发展规划开发计划研发项目计划和估算项目要求及人员配置产品质量分析等 设备动力部门 设备维修和保养情况设备更新改造和装备情况维修更新改造费用估算 人力资源部 人员需求和素质要求培训情况和计划职工构成及有关情况业绩评价和薪酬制度调整劳动力成本和劳动效率 采购部门 原材料消耗情况市场供应分析和预测供应商变动等 方法 内容 倒挤法 首先把不确定性因素较小的责任单位和个人的具体预算目标确定下来然后在企业整体预算管理目标中逐一扣除逐步倒挤出企业内部各级责任单位和个人的具体预算目标 固定比例 充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在实现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小合理确定一套固定的分配比例据以将已经确定的企业整体预算管理目标按比例分解落实 基数法 基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算目标或前几年完成预算目标的平均数为基础预测预算期发展速度在此基础上分解确定预算目标的方法这种方法简便易行应用面广 企业预算指标分解 方法 内容 因素分析法 将有可能影响各级责任单位和个人预算期间预算目标完成情况的各有关因素综合起来采用一定的分析方法进行分析最终合理分解落实企业整体预算管理目标确定各级责任单位和个人的具体预算目标这种方法需要分析影响企业的各种因素看似准确其实可靠性不强原因在于一方面它的分析计算工作量大程序烦琐效率较低另一方面由于面面俱到往往顾此失彼或者抓不住主要矛盾从而影响目标分解的准确性和合理性 自主申报 自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级责任单位和个人或代表在说明预算期间企业整体预算管理目标和相关企业内外部环境的背景下动员各级责任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额经过预算管理委员会的修正据以进行分解的方法 预算松弛问题的解决 1慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的 2上级参与预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境 3完善业绩评价标准缓解执行者压力 4真实诱导预算法的运用 其基本做法是各报基数加权平均少报罚Y惩罚系数多报不奖超额奖X奖励系数不足补X 超基数奖励系数 少报惩罚系数 05超基数奖励系数 上下级基数的权数各是50 联合基数确定法下的预算自报数及奖罚情况表 下级自报数的五种情况 一 二 三 四 五 下级自报数S 60 70 80 90 100 上级要求数D 60 60 60 60 60 合同基数C SD 2 60 65 70 75 80 期末实际完成数A 80 80 80 80 80 超基数奖励 A-C 80 16 12 8 4 0 少报罚款 S-A 60 12 6 0 0 0 下级净奖励 4 6 8 4 0 企业建立可承受的业务构架实际上是企业经营中的一种观念转变这种转变对企业制定积极的预算目标具有促进作用所谓可承受的业务构架是指企业存在的最终目的是为股东挣钱实现股东权益增值否则就失去存在的意义要实现这一目标企业必须在消费者可承受的价格下提供消费者满意的服务和产品并获得足够的利润满足股东的需要企业实际上是在股东和消费者的夹缝中生存股东提供可承受的投资规模要求既定的投资回报水平消费者支付可承受的价格水平要求一定的产品质量和性能这些因素对企业来说都是刚性和不可变的企业能做的是在满足这些刚性条件下改变自身的经营规模和成本费用以同时满足股东和消费者的利益这种建立可承受的业务构架的思维模式为企业制定预算目标提出了指导思想即股东要求的投资回报水平是对企业的刚性要求企业没有讨价还价的余地企业不能达到这一目标经营者或是企业自身就会被淘汰出局企业必须积极调整自身的生产经营策略调整规模降低成本费用主动适应股东和市场的客观需求 五预算执行与考核 预算的分解 预算执行与监控 预算考核 PART II预算编制 所处行业竞争结构 行业内现有企业 间的竞争 新进入者 顾客 替代产品生产者 供应商 需求特别是潜在需求 威胁 威胁 讨价还价能力 竞争环境影响评估 竞争环境影响情况或事件 对本行业的影响程度 对本公司的影响程度 备注 高 中 低 无 高 中 低 无 进入本行业难易程度 资本筹措难易程度 技术能力 质量管控 市场开发 原材料供应 新产品开发 竞争者价格 客户影响力 内部分析 从技术管理营销生产研发财务等方面分析优劣和劣势 机会 Text Text 劣势 SWOT分析法 优势 威胁 第二步 确定企业战略定位及战略目标 战略定位就是确定企业未来的位置是对企业未来在社会中的地位和作用作出的说明需要回答我们的企业是什么我们的企业将会是什么 战略目标是企业未来的预期结果是与战略定位相连的具体关键指标 第三步 确定战略途径及阶段目标 战略途径及阶段目标要解决 我们怎样才能到那里-制定措施选择路线 我们要分几步走阶段目标 第四步 预测来年经营形势 国际国内宏观和微观经济政策的变化行业走势 国际环境保护贸易壁垒反倾销 国内十一五规划宏观调控 国际国内重要经济政策及其调整 汇率税收政策货币政策 证券政策 行业特别规定及其调整 对未来情况的判断 不作调整 调整 已 知 未 知 不变 变化 假设 情况假设 一般环境假设 事项有无战争政治及社会结构有无重大变化 考虑影响产业安定性及成长性 1 产业环境假设 事项产业政策有无重大调整竞争状况竞争者可能采取的行动 考虑影响业务量价格技术水平质量 经济环境假设 事项有无重大经济危机宏观政策是否有重大调整 考虑影响业务成长性 生产要素假设 事项资金原料设备人力 考虑影响产品成本客户满意度产品质量 预测来年关键经营指标 总收入净利润及其增长比例 主要产品的收入目标及增长比例 第五步 制定年度目标 职工积极性发挥方面 企业目标 人力资源方面 提高生产力方面 技术改进和发展方面 社会责任方面 物质和金融资源方面 利润方面 市场方面 彼得德鲁克管理实践 企业目标表现形式 第六步 以组织结构分解企业目标 第七步 制定部门工作目标 目的 明确部门工作目标和工作重点 量化部门工作 为编制预算提供依据 为考核提供依据 按职能和业务单元分别制定 部门指标 企业指标 的分解 企业内部 利益相关 者期望 部门职能 和业务流程 部门自 身期望 部门指标来源 建立平衡记分卡举例 企业发展目标和策略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高客户关系管水平 提高供应链管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能管理水平 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高应用系统的应用水平 提高整体劳动生产率 平衡计分卡 500强企业中80在用平衡计分卡 被哈佛商业评论评选为过去75年最具影响力的战略管理工具 使纷繁复杂的目标有机联系在一起 将企业战略目标和经营相联系 与企业薪酬体系相联系 高度整合性运用广泛 经营目标关键指标与阶段战略目标相结合 主要经营政策 分项计划 需要的资源及其分配人力财力技术 存在的主要问题困难及解决办法 第八步 年度经营计划 经营政策 销售价格折扣折让和佣金政策 销售回款政策 费用投放额度及其地区产品项目分布预计控制的费用率 经营政策 项目开发和项目建设进度计划及其资金投放 新产品新技术开发 对外投资和投资回收 新增固定资产和技术改造 资产处置 筹资和偿债 新市场的开发 人才引进 薪酬政策和额度 存货控制量 纳税 利润分配 预付款政策 经营计划 编制单位 一前言 二营业计划 三生产计划 四材料计划 五建设计划 六研究发展计划 七管理计划 八其他计划 九结论 销售计划 编制单位 一内外销售市场展望 二新产品开发计划 三旧产品淘汰计划 四内外销售市场新客户开发或旧客户淘汰计划 五广告及其他销售推广政策 六售价政策 七授信及账款回收政策 八业务人员的增减及工作变动 九销售费用的限制 十年度内销售方面可能遇到的主要困难及解决办法 十一其他说明 生产计划 编制单位 一产量及产能运转计划 二质量计划 三新产品及新技术研究开发计划 四设备维护淘汰及扩建计划 五人员合理化计划 六成本控制计划 七年度内生产方面可能遇到的主要困难及解决办法 八其他说明 材料计划 编制单位 一库存政策 二采购政策 三付款政策 四采购付款计划 五其他说明 管理计划 一组织编制合理化计划 二人员增减异动计划 三人员发展培训计划 四管理规章办法推进计划 五其他说明 需要的资源及其分配 新增管理干部技术人才 需要多少资金何时投放 需要何种物资要多少何时要 需要什么技术支持或技术保障何时要 对现有的资源分配 存在的主要问题或困难及其解决办法 主观方面的问题 问题是什么 产生原因 如何解决 备选方案 客观方面的困难 困难是什么 产生原因 如何解决 备选方案 第九步 企业奖罚办法 董事会对企业层面的奖罚 达到或超过目标应实施的奖励 包括薪酬奖金和股权激励等 完不成目标应接受的惩罚等 第十步 制定部门奖罚办法 系数分配法 项目 人数 奖金系数 人均奖金 部门人均奖金 部门奖金 A B C E F H E 奖金总额总人数 F EC H FB 部门1 部门2 部门3 部门4 部门5 部门6 部门7 部门8 合计 第十一步编制分项 确定分项预算的内容 编制分项预算编制方案 设计预算表格 定义表格内容 分别编制各项预算 传递相关数据 设计预算表格 表格按月划分按季度小计按年度累计 表格中应设置自动计算公式 表格与表格之间的数据可以自动取数 由于编制时点未在年末上年数据需要恰当预计 第十二步 汇总平衡预算 审核各分项预算 逐项分析和判断各分项预算 编制依据是否正确全面 编制口径是否符合统计要求 数据收集和计算是否符合逻辑 预算报表是否按统一的格式编报 预算结果是否正确 预算结果是否达到各部门所分解的目标 分项预算未达到上述要求时应返回各有关编制单位调整直至符合要求为止 预算分析 全面预算管理循环 预算执行 预算编制 财务决算 绩效考核 编制技巧 一 选用恰当的预算模式 二 选择合适的编制方法 三 遵循科学的编制流程 四 正确编制分项预算 五 准确编制汇总预算 六 科学选用信息工具 企业预算目标确定 公司目标 战略规划 年度预算 季度预算 经营进度 长期 3-5年 每年 每季 每天 目标的分解阶段性项目细分 执行细分目标汇总达到公司长期目标 目标 管理 预算管理的生命周期模式 阶段 时间 第一步 资本预算 第二步 销售预算 第三步 成本预算 企业初创期的预算管理模式以资本预算为起点的预算管理模式 企业成长期以销售为起点的预算管理模式 企业衰退期以现金流量为起点的预算管理模式 第四步 现金预算 企业成熟期以成本控制为起点的预算管理模式 1以销售为起点的预算模式 按照以销定产的原则以销售预测的结果为起点分别编制销售预算生产预算成本预算利润预算现金预算考核以收入作为主要指标 思路收入-成本费用 利润 优点以销定产安排有序不会出现资金积压 适合于以企业价值最大化作为目标的企业成长期的企业或者有长期市场的企业是预算编制的基本模式 缺点可能会出现产品过度开发过度营销对成本重视不够 2以利润为起点的预算模式 以目标利润为起点分别编制收入预算成本预算并进行反复试算平衡直到达到目标利润为止考核以利润为主要指标 思路利润 收入-成本费用 优点有利于提高利润改善管理降低成本 适用于以利润最大化为目标的企业或者是大型企业集团利润中心 缺点可能引发短期行为引发过高风险以及制造虚假利润 3以成本为起点的预算模式 以降低成本作为预算编制的出发点以成本作为考核主导指标以收入和利润作为考核的辅助指标 思路成本费用 收入-利润 优点有利于降低成本增加利润提高竞争力 适用于销售较为稳定的传统企业和大型企业集团的成本中心 缺点可能会忽略新产品的开发降低产品质量或品质 4以现金为起点的预算模式 以现金收支平衡为起点分别编制收入预算和支出预算以现金流作为考核主导指标以利润和销售收入作为辅助指标 现金节余 现金收入-现金支出 优点有利于避免财务危机防范财务风险 适用于资金紧张财务比较困难的企业或者退市的企业 缺点过于保守可能错过发展机会 现代化的企业集团为避免危机采用资金管理模式 5以资本投入为起点的预算模式 以资本投入的总量为起点分别编制各项预算以净现值作为考核主导指标以现金收支平衡为辅助指标 思路资本投入量 项目1投入量项目2投入量 优点量入为出追求企业高速发展通过不断投资带动企业发展 适用于初创期企业或企业集团投资中心 缺点可能出现盲目行为 编制技巧 一 选用恰当的预算模式 二 选择合适的编制方法 三 遵循科学的编制流程 四 正确编制分项预算 五 准确编制汇总预算 六 科学选用信息工具 1静态预算SBB 静态预算Static Based Budgeting 又称固定预算是不考虑业务量变化对预算的影响只以固定业务量为基础编制的预算是预算编制的最基本方法 优点编制简单易控制 缺点适应变化能力较差 适用于业务量较稳定成本多为固定成本的企业 2 弹性预算FBB 弹性预算Flexible Based Budgeting 又称变动预算 是一种具有伸缩性的能够适用于一系列业务量变化的预算在不能准确预测业务量的情况下以业务量收入成本费用之间有规律的依存关系为依据按业务期内可能发生的业务量编制的一系列预算 适用于业务量大成本多为变动成本的企业 优点可比性强便于理解和掌握 2 弹性预算FBB 弹性预算Flexible Based Budgeting 又称变动预算 是一种具有伸缩性的能够适用于一系列业务量变化的预算在不能准确预测业务量的情况下以业务量收入成本费用之间有规律的依存关系为依据按业务期内可能发生的业务量编制的一系列预算 适用于业务量大成本多为变动成本的企业 优点可比性强便于理解和掌握 3增量预算 IBB 增量预算是以前一年度的预算为起点根据预计的销售变化和经营环境变化自上而下或自下而上地调整上一年度预算中的各个项目 适用于在计划期由于某些采购项目的实现而应相应增加的支出项目 预算优点 简便容易达成共识 预算缺点 预算规模会逐年扩大不合理的开支不易发现易使人产生权利感 前提原有各项收入和开支是合理的增加收入是可实现的增加费用是值得的 4零基预算ZBB 零基预算Zero Based Budgeting要求每位主管申请预算时应从计划起点开始故称为零基并且审核工作仍然由各主管负责由他们自行说明为何需要支出采用这一方式后每一项业务被视为一项决策案以系统化的分析来进行评估并按其重要程度一一评定各方案排名的高低 零基预算的本质是指对于每项作业活动或职能都不能认为它的存在是必然的而应该抱着怀疑的态度来重新评估以期望及时发现效益不佳的企业杜绝资源浪费及缺乏效率的情况 特别适用于产出难辨认的服务性部门 零基预算编制五个步骤 1划分和确定基层预算单位 2编制本单位的费用预算方案 3进行成本一效益分析 4审核分配资金 5编制并执行预算 ZBB的优缺点 优点 参与性强 方案评估充分 计划目标明确可区分轻重缓急 有利于提高管理人员的投入产出意识减少浪费和不必要的支出 提高预算的有效性 缺点 没有考虑过去发生的事项或经验 工作量巨大 工作成本高 编制时易受抵制 5作业基础预算法 作业基础预算法是确定企业在每一个部门的作业所发生的成本明确作业之间的关系并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量关注作业而非业务部门或产品 作业基础预算法优势 1把作业管理纳入预算过程可以大大提高作业成本的应用程度 2运用作业基础预算法可以明确驱动价值的要素 3作业基础预算法将战略与业务流程联系在一起 PART II预算编制 作业基础预算法内容 1制定企业战略目标和业绩目标 2进行价值链分析与作业分析 3为每一项流程或作业制定一套平衡的绩效衡量和目标体系 4把目标和职责落实到流程的分级体系 5预算执行过程中的分析与控制 6预算执行结果的评价与考核 PART II预算编制 ABB步骤 A预测产品或劳务在下一 经营期间的需求量 G分配资源成本额 到预测产品或劳务上 B确定作业消耗比率 单位产品或劳务消耗 的作业量 C计算作业需求量 AB D确定资源消耗比率 单位作业消耗的 资源数量 E计算满足作业消耗量 的需要的资源量 CD F计算资源需求成本数 据 E资源的预计单价 ABB的优缺点 优点 预算因果关系明确 资源配置更加有效 容易发现无效作业和低效作业 缺点 划分作业项目复杂 需要特别的作业成本会计支持 6概率预算 PBB 概率预算Probabilistic Based Budgeting根据客观条件对有关变量进行分析估计可能变动的范围以及该范围内出现的概率然后结合概率对各变量进行调整计算期望值根据期望值编制预算 概率预算步骤 A反复统计事件在下一 期间的发生次数及持续时间 B计算事件在一定期间发生概率的期望值 C确定预算时间 D计算发生事件时间 BC E确定单位时间的资源消耗单价 F计算事件所需成本 EF 概率预算法的优缺点 优点 便于理解 编制依据充分 特别适合于不对象不够的预算编制 缺点 工作量大 依赖历史数据 以往不合理的开支不易发现 对未来情况变化考虑不足 7连续性滚动预算 连续性预算法又称滚动预算法或永续预算是指按照近细远粗的原则根据上一期的预算完成情况调整和具体编制下一期预算并将编制预算的时期逐期连续滚 动向前推移使预算总是保持一定的时间幅度 连续性预算适用于那些不能投入一大块时间编制年度预算的公司也适合于需要经理拥有更长远的眼光的公司 PART II预算编制 优点 1将一个很复杂的过程分解为易于管理的步骤 2能保持预算的完整性继续性从动态预算中把握企业的未来 缺点 需要预算协调人员以及与经理每月都要花费时间编制下月预算相关的机会成本 PART II预算编制 8包含改善内容的预算 包含改善内容的预算是一种持续改进的预算方法是基于计划的未来经营表现预算的削减是主动式的它试图在不牺牲生产率的前提下降低成本 优点 它的主动性以及它能推动公司目标的实现 缺点 很多预算相互联系如果公司未能实现总体目标包含改善内容的预算与实际结果之间就会存在巨大差异 PART II预算编制 预算编制方法的选择 视不同部门下属企业性质及费用形态而定 1 固定预算法将上年度的预算加减本年度预计变动因素而得 -特点是编制简单省力但不合理之处积重难返 -适用于业务平稳变动幅度不大的企业 -生产部门可采用标准成本法 2 弹性预算法以正常情况为基准分别设计在其70120幅度内变动的预算方案 -具体可用列表法图示法公式法 -适用于市场变化快前景不明朗的情况 3 零基预算法不考虑上期情况而根据现状分析每次以推倒重来从零开始推算 推敲每项收支项目有无必要 根据收支目标编制不同水平的预算方案 分析比较各预算方案排出优先次序 选择恰当预算方案 -其特点是预算合理效益高但编制繁琐耗时 -研发部门可采用零基预算法 4 滚动预算近细远粗逐期细化滚动修订 企业可将两种预算方法混合适用每隔几年实施一次全面的零基预算 -6- 编制技巧 一 选用恰当的预算模式 二 选择合适的编制方法 三 遵循科学的编制流程 四 正确编制分项预算 五 准确编制汇总预算 六 科学选用信息工具 战略规划 年度目标 销售预算 生产预算 直接人工预算 成本预算 资本预算 现金预算 直接材料 费用预算 预计利润表 制造费用预算 预计现金流量表 预计资产负债表 年度预算编制的基本程序 目标利润的提出 目标利润及相关指标的论证 制定预算编制大纲 编制预算草案 预算草案审核平衡 年度预算审批下达 专业预算草案 分预算草案 销售预算 生产预算 成本预算 费用预算 资本预算 事业部 管理部门 分厂 车间 分析企业自身的优势与劣势 分析外部环境存在的风险和机会 分析客户潜在的需求和未来发展空间 第一步 分析企业现状 企业预算管理实务与操作 目录 全面预算管理组织体系的构建 3 全面预算执行与控制实务 5 3 全面预算编制的基本技术与方法 4 全面预算实施的前馈控制技巧 3 2 全面预算对企业管理控制整合的贡献 3 1 全面预算分析报告的撰写 3 6 授课目标 预算管理的概念和思路 实施预算管理需要考虑的关键因素 掌握预算管理编制执行与控制技巧 理解预算管理与控制是企业管理的龙骨 掌握预算对责任单位和个人进行考核的方法 协助您们了解预算管理制度的框架包括 一预算对管理控制整合的贡献 核心 竞争 力 硬 实 力 软 实 力 管理 能力 核心 资源 规模 生产 能力 企业 文化 品牌 创新 能力 技术 企业家的三大问题 目标是否明确 战略是否正确 资源 创业者的角色 组织结构 战略能否执行 个人期望 什么样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度 明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率 如果回答否 如果回答是 利润Profit 由创新生产低成本及差异化产品 能力competences 设计机器整合不同功能 建立运筹体系行销新观念 制造 禀赋Endowments 规模专利权著作权 地点专业科学家 商举赞助者执照 知识 Knowledge 创新的本质 渐进式基本结构式复杂式内隐性生命周期阶段 环境Business Environment 内部策略结构系统人员机会 预算管理目标的细化与执行 从SWOT 到现代战略分析 资源 能力 管理队伍 行业和 外部环境 优势 机遇 威胁 劣势 集团公司 事业部 事业部 事业部 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司 股东大会 董事会 战略控制 管理控制 经营控制 确保集团公司战略目标一致性战略控制管理控制与经营控制 公司战略 经营战略 产品战略 经营及业绩目标 公司战略 战略行动 计划 战略行动 计划 战略行动 计划 年度公司经营计划 年度部门 经营计划 年度部门 经营计划 年度部门 经营计划 年度预算目标 部门预算 部门预算 部门预算 公司预算 战略方