管理学原理课件ppt第10章

第10章 10 组织文化 机械工业出版社华章分社 管理学（中国版） 2009机械工业出版社华章分社 10 - 3 学习目标 描述组织文化的要素 讨论组织亚文化的重要性 列举四种可以解释公司文化的人为景观 讨论在哪些条件下文化优势能够提高公司绩效 识别能够改变和加强组织文化的四种战略 比较组织文化融合的四种战略 10 - 4 什么是组织文化？ 组织文化：组织内部共享的价值观和隐性假设 组织文化这一概念存在了好几十年，从20世纪80年代开 始在实业界流行 组织文化引导着组织中的每个人，向他们传递什么是正 确的工作方式 决定着管理者和其他员工应该做的决策和他们应该采取 的行动 10 - 5 谷歌文化 尽管成长和扩张地很快，谷歌公司仍给人一种小公司的感 觉 每个人都既重视创新又都投身到成本控制中去 雇佣政策更看重能力，而不是经验 谷歌总部 (Googleplex )有很多娱乐设施（健身房、按摩房 、电子游戏和其他游戏）和零食屋 多数谷歌人在他们桌子上都有高性能的Linux操作系统工作 站，而且每三四个员工办公室里就有长沙发，而且可以养 狗Source: 10 - 6 组织文化的隐性假设、 价值观和企业人为景观 企业人为景观 故事/传说 典礼/仪式 组织语言 物理结构/装饰 可见的 共享的价值观 有意识的信念 评价什么是好的或坏的、 对的或错的 共享的隐性假设 无意识的感知或信念 理想的心智模式 不可见的 10 - 7 共享的价值观 价值观： 是稳定的、可估计的信念，在各种各样的情况 下决定我们对结果或行动过程的偏好 共享的价值观：是在组织或工作部门内部的人们共有的 ，而且被置于价值观阶层最上层 共识的价值观：代表员工们承认他们认同，而且在许多 情况下，即使没有认同也认可的价值观 施行的价值观：是指人们真的依赖于引导他们决策和行 动的价值观 10 - 8 西斯科公司多样化的目标 利用多样化的思想、经验和人物来创造一种 具有竞争力、创新的商业环境 理解多样化，需要尊重并欣赏差异 Source: 10 - 9 共享的隐性假设 组织文化最深层的要素是根植于人们头脑中的共享的 隐性假设 隐性假设：是无意识的感知或信念，并在过去被认为 是对问题和机会进行思考和行动的正确方法 这些隐性假设被认为是理所当然：对公司来说，这些 隐性假设是正确无疑的，没有人真正思考或质疑它们 共享的隐性假设是最难改变的 10 - 10 组织文化的内容 不同组织的文化内容是不一样的，也就是说，价值观和 隐性假设的相对顺序是不同的 一些学者和咨询顾问尝试将公司文化分成几个类别 其中一种理论认为存在七种公司文化：关注细节、结果 导向、以人为本、团队导向、有闯劲、稳定、创新和冒 险 10 - 11 组织的亚文化 主导文化:整个组织共享的价值观和隐性假设 组织也有存在于其各种各样的部门、地理区域、职业集团 的亚文化 一些亚文化通过支持类似的隐性假设、价值观和信念强化 了主导文化 一些亚文化被称为反传统文化，这是因为它们直接反对组 织的核心价值观 10 - 12 解释组织的文化 企业人为景观：组织文化可观察到的符号和迹象 一些专家认为人为景观是公司文化的精髓，也有人把人为景 观看做是文化的象征和指标 发掘一个组织的文化很像进行一次新社会的人类学研究调查 它涉及观察在工作地点的行为，听日常对话中独特的语言， 研究书面文件，就公司的故事采访公司员工 10 - 13 组织的故事和传说 关于公司过去事件的故事和传说起到有力的社会规定 的作用，规定应该做什么事（或不应该做什么事）的 方式 它们也为公司预期、个体绩效标准、理想行为和隐性 假设提供了现实主义的思想 故事是很重要的人为景观，因为它们把文化人格化， 而且产生帮助人们记住故事中的经验教训的情感 10 - 14 仪式和典礼 仪式：形象描述组织文化程序化的日常组织生活 包括怎样接待来宾，高级执行经理会见下属的频率，人 们怎样彼此沟通等等 典礼：是计划好的活动，明确地为了某一个目的而实施 典礼是比仪式更为正式的人为景观 10 - 15 物质结构和装饰 建筑物的大小、形状、位置和年代可能表现了一家公司对 团队合作、环境友好、灵活度或其他种价值观的重视 公司建筑物的内部也是人为物质环境的宝藏 桌子、椅子、办公空间和墙上悬挂物，是一些可能传递文 化含义的物品 一个这样的物品可能说明不了什么问题，但是它们组成的 整体，就能让公司的文化易于解释 10 - 16 组织文化重要吗？ 公司文化真的会使情况有所不同吗？答案只有一个字： 是 各种各样的研究表明，有强大文化的公司更可能成功， 但是这仅仅在特定情况下才成立 组织文化的作用是由其强度决定的 公司文化的强度是指有多少员工认同公司主导价值观， 以及员工持有主导价值观和隐性假设的程度 10 - 17 有力的公司文化和公司的成就 有力的公司文化靠服务以下三项重要职能而潜 移默化地，提高公司业绩： 控制系统 社会黏合剂 理解生成 10 - 18 组织文化的强度和整合 强大的文化对商业有潜在的好处，但研究发现文化强 度和成功之间只是有限的正相关关系 仅当文化内容适合组织环境时，强大的文化才能提高 组织绩效 强大的文化会引起更大的风险，这是由于文化强度表 明更多的员工会被这些价值观和隐性假设所引导 10 - 19 组织文化和绩效 文化内容与环境相适应 适度强大的文化 有适应性的文化 公司绩效 伦理行为 10 - 20 公司膜拜和压制异议 有着强大文化的公司，营运不一定更有效，第二个原因 在于文化变成了公司膜拜，这种膜拜使决策者锁定在固 定模式里，使他们看不到新的机会和独特的问题 第三个原因是非常强大的文化往往压制亚文化的价值观 10 - 21 适应性文化 适应性文化：在这种组织文化中员工关注顾客和其他利益 相关者不断变动的需求，并且主动适应这些变化 组织文化专家开始把适应性文化的要素汇总： 适应性文化关注外部 适应性文化中的员工像关注组织目标一样关注组织过程 在适应性文化中的员工有很强的主人翁意识 适应性文化是积极主动和迅速的 10 - 22 组织文化和商业伦理 组织文化不只是影响底线；很可能也会潜在地影响伦理行为 这一点非常有意义，因为好的行为是靠伦理价值观驱动的 一个组织可以在其主导文化中嵌入伦理的价值观来引导员工 的行为 不幸的是，似乎每天都会有公司因为不能把伦理道德融合到 它们的文化中去而成为新闻头条 10 - 23 公司的违规者 玛莎斯图尔特 因为就一项可疑的股票交易向政府调查 人员撒谎而服刑五个月，而她的公司销售额暴跌 泰科国际公司的CEO，丹尼斯科兹洛夫斯基 因为花掉 两百万美元举行生日聚会而成为新闻人物，被指控： 窃 取公司和股东的六亿资产 安然公司前CEO，柏纳德埃贝斯 被指控：共谋、证券 欺诈、虚报公司财务状况、主导一项110亿美元的会计造 假 Source: Business Week, January 10, 2005 10 - 24 最佳企业公民 在消费者眼中的最佳企业公民前三强： - 沃尔玛 - 麦当劳 - 微软 Source: F, November 28, 2006 10 - 25 问 题 组织广泛存在的非伦理行为 的责任和过失，在于高管团 队和组织的文化。你同意吗 ？请说明理由 10 - 26 改变和加强组织文化的战略 创始人和领导者的行动 通过纪念性事件表征新文化 （或对新文化的需求） 通过巧妙的决策和行动标榜新文化 遴选并使员工社会化 雇佣其价值观与公司文化一致 的求职者 向新员工告知和灌输文化的含义 兼容企业的人为景观 共享那些支持文化的故事 称颂支持文化的目标或里程碑事件 在反映公司文化的建筑中办公 与文化相适应的奖励体制 奖励合乎文化一致性行为的员工 奖励帮助员工理解文化的管理人员 改变和加强组织文化 10 - 27 问 题 凯文开特曼，开特曼番茄酱公司的所有者和CEO。他经 常在车间给员工宣扬成本控制和节俭的理念。但是，他 的办公室给人的印象是：铺满大理石的浴室和镶黄金的 水龙头和淋浴喷头，墙上悬挂的是非常昂贵的油画，室 内还摆设古董家具。 开特曼违背了下面加强组织文化的 哪些战略？ - 对员工不合适的训练 - 与文化相一致的奖励 - 选择并使员工社会化 - 矫正企业人为景观 10 - 28 兼并过程中的组织文化管理 除了变革和加强组织文化外，管理人员需要在并购过程 中关注文化问题 商业世界中充满了因组织文化冲突而导致失败或很难成 功的并购案例 研究表明，所有兼并中高达60%75%难以收回投资 10 - 29 兼并不同组织文化的战略 同化： 被购公司的员工自愿接受收购公司文化价值观 去文化作用：收购企业把它的文化和商务实践强加给 被购公司 整合： 把两种或两种以上的文化融合成一种复合文化 分离：兼并公司同意保留截然不同的实体，且最小程度 地交流文化