营造和谐健康安全的职场关系——问题员工的识别与应对.ppt

营造和谐、健康、安全的职场关 系 问题员工识别与应对 主主 要要 内内 容容 第一部分: 问题员工识别 第二部分：问题员工应对 问题员工？ 问题员问题员 工的界定 工作绩绩效不佳（考核结结果） 工作状态态不佳（心理困扰扰） 严严重行为问题为问题 （违规违规 、违纪违纪 ） 严严重心理疾病（隐隐性、显显性） 经历经历 危机创伤创伤 （短期、长长期） copyright 2011 hisoft technology international limited. all rights reserved. internal 其他维度 情绪维度 情场维度 压压力引发发心理困惑 人际关系、工作压力、绩效评价、工作生活平衡、 离职、升职、转岗、被惩戒、跳槽、外派、返回 婚恋问题：关系适应、择偶、婚外恋、离婚、复婚 亲子问题：关系冲突、教育困惑、孩子自身问题 家庭问题：婆媳关系、与原生家庭关系等 职场维度 焦虑、抑郁、哀伤、自信心缺乏、愤怒、恐惧、 疾病伴生情绪 危机事件、重大疾病、死亡、灾害、事故、丧失 自杀、成瘾等 工作场场所常见见心理/精神疾病 抑郁症/躁狂发发作/双向情感障碍 焦虑虑症/恐惧症/强迫症 急性应应激反应应/适应应性障碍 急性妄想发发作 精神分裂症 进进食障碍 成瘾瘾行为为 copyright 2011 hisoft technology international limited. all rights reserved. internal 员员工个人问题对问题对 工作的影响 工作态态度改变变、绩绩效下降 缺勤、迟迟到、早退、离职职 安全事故增加 管理成本增加 招聘费费用增加 额额外赔偿费赔偿费 用 转转移管理者的时间时间 7 7 copyright 2011 hisoft technology international limited. all rights reserved. internal 尊重： 人在不同时期都会经历不同的个人问题 重视视： 被个人问题困扰的员工是缺乏生产力的 有问题困扰的员工对安全方面带来风险 容易产生抵触情绪和工作场所冲突 造成个人和组织绩 效下降及不必要的人员流动 行动动： 大部分问题经过 帮助和调整可以解决 问题是成长和学习的机会 主主 要要 内内 容容 第一部分: 问题员工识别 第二部分：问题员工应对 提高对个人问题预防应对的能力 寻求专业 支持 优化沟通 能力 识别早期 信号 关注 刺激源 个人生活中的变化 结婚、离婚、失恋、生育、生病、亲人去 世 个人工作中的变化 入职适应、岗位或同事变化、调岗或升迁 工作中的冲突 绩效考核、责骂、人际冲突 突发事件 物质或经济损失、伤病、意外伤害 一、关注刺激源： 生活事件的评估 请在过去12个月中您所遇到的生活事件上打勾： 配偶死亡 100（ ） 工作职责的改变 29（ ） 离婚 73（ ） 子女离家单独生活 29（ ） 分居 65（ ） 与姻亲发生纠纷 29（ ） 入狱 63（ ） 配偶开始或停止工作 28（ ） 亲密家庭成员死亡 63（ ） 杰出个人成就 26（ ） 个人受伤或疾病 53（ ） 开始或结束进修生活 26（ ） 结婚 50（ ） 生活条件的改变 25（ ） 失火 47（ ） 个人习惯的改变 24（ ） 婚姻调和 45（ ） 与老板产生纠纷 23（ ） 退休 45（ ） 工作时间或条件的改变 20（ ） 家庭成员健康状况改变 44（ ） 居住地的改变 20（ ） 怀孕 40（ ） 跳槽 20（ ） 性功能障碍 39（ ） 娱乐活动的改变 19（ ） 新的家庭成员出生 39（ ） 定期参加的活动发生改变 18（ ） 工作调整 39（ ） 社会活动的改变 18（ ） 经济状况改变 38（ ） 睡眠习惯的改变 16（ ） 亲密朋友的死亡 37（ ） 在一起的家庭成员数的改变 15（ ） 工作遇到困难 36（ ） 饮食习惯的改变 15（ ） 与配偶发生很多争吵 35（ ） 休假 13（ ） 高抵押率 31（ ） 春节 12（ ） 丧失抵押品赎回权 30（ ） 轻度违法犯规 11（ ） 信号1：考勤方面问题较多 未请假的缺勤 重复性迟到 经常在周五或周一缺席 早退 为缺勤制造借口 过多出外勤，超过工作本身所需 频繁、没有事先通知的短期请假 （不论有无医生病假条） 二、 识别早期信号 信号2：可靠性和工作效率 工作质量不稳定 无法回忆起领导对工作的指示 难以完成复杂工作任务 工作效率忽高忽低 工作未完成或延误工期 由于粗心或判断失误产生的错误 工作数量和质量的降低 完成工作任务的时间增加 为工作表现差而找借口 信号3：健康和安全 工作现场出现的事故 对仪器和材料造成损伤 进行不必要的冒险 住医院时间超过平均水平 经常感冒或患有慢性病 不顾他人的安全 工作以外的事故影响到工作表现 信号4：工作场所人际关系 和同事争吵 对批评有过激反应 回避同事 向同事借钱 有同事抱怨该员工 情绪大起大落 不合情理地避免、拒绝改变 进行不可靠和不真实的论断 情绪易激惹 个人形象不修边幅 三、优化沟通能力 “管理就是沟通， 沟通再沟通。” 杰克.韦尔奇 体验一体验一 这个问题是什么时候发生的？ 什么原因造成这个问题？ 这个问题经常发生吗？ 这个问题对你造成的负面影响是什么？ ？ 找到解决问题的方法了吗？ 知道如何解决自己的问题了吗？ 有解决问题的希望和信心了吗？ 感得自己变成有力量的人了吗？ 体验二体验二 你最近遇到了什么困难？ 这个困难如果得到解决，你希望的结果是什么？ 你曾经用过哪些方法来处理这个困难？这些方法各有哪 些小作用？ 以前当你碰到困难时都是如何处理的？什么方法更适合 ？ 周围的人会给你什么样的建议？ 需要什么帮助你处理这个困难？如何找到这些资源？ 你目前距离你的理想（若为10分）的分数？若有这些资 源后，又会到几分？ ？ 清楚解决问题的方向 获得解决问题的资源 觉得自己具有了力量 可以开始有效的行动 两个思考方向 正向 寻找解决方向 负向 寻找问题原因 解决问题的要素？ 目标 自信 资源 方法 坚持 与问题员工沟通的原则 问题解决与问题成因不一定有直接联系 思考未来目标比探索哀伤更可提升能量 积极的体验能够给人以解决问题的自信 拓展解决资源带给人以解决问题的帮助 与问题员工沟通的四个技能 化解情绪 寻找目标 发现经验 开始行动 技能一：化解情绪 第一步：理解对方情绪反应 原则：共情 方式： 换位认真倾听 及时表达感受 摘要对方语句 复述关键语句 重复最后一句 切忌评论对错 善用肢体语言 技能一：化解情绪 第二步：帮助对方接纳情绪 原则：携带 方式： 一般化 遇到问题、困境时的正常反应（数字、实事） 流动性 分析以往情绪唤醒、高涨、衰退的历程 公平性 每个人都会遇到问题和困境（数字、实事） 情绪稳定度 否认(惊吓) 愤怒（情绪） 讨价还价 忧郁 接纳 孤独、失落 现实感增加而 渐渐了解结果 自我意识增加 向改变迈进 自我效能增加 为何是我?! 逆境中情绪反应的过程 技能一：化解情绪 第三步：帮助对方消除不合理认知 原则：松动 方式： 消除永久化永远都完了 消除全面化全部都完了 消除个人化都是我的错 技能一：化解情绪 第四步：帮助对方利用情绪 原则：正向 方式： 问题出现意味学习什么 情绪是开始行动的信号 正向情绪滋生于行动中 负向情绪弱化于行动中 技能二：寻找目标 技能二：寻找目标 方法一：从“否定”中找 不要中有需要 抱怨中有渴求 指责中有期待 技能二：寻找目标 方法二：从“梦想”中找 问题不再是问题只是生活情景 激发幻想开始实践期待的生活 直问法： 你想要改变什么？ 反差法： 当困扰你的问题解决了，你的生活会有什么 不一样？ 位移法： “如果你最好的朋友知道你不开心，他要帮 助你，会建议你如何做？” 技能二：寻找目标 技能三：发现经验 方法一：聚焦自我成功的例外 保持期 下降期 底谷期 反弹期 探索例外的方法： 细节询问法： “你说每次发言，就紧张得不得了。想一想，从小到 大你发言时，有没有稍微不那么紧张的时候？” “那时候你是怎么让自己不那么紧张的？” 全黑反逼法： “你的意思是，从入职到现在，不管重要与否，每一 次发言你都紧张到无法入睡，没有一次例外？” 技能三：发现经验 方法二：聚焦外界成功的例外 新的例外 过去的例外 规律的例外 技能四：开始行动 方法一：确认目标的可行性 评估式提问确定目标动机 渴望与坚持 评估式提问确定目标可行 执行的可能与难度 确定开始一小步的目标 与终极目标的一致性 技能四：开始行动 方法二：建立仪式开始一小步 具体时间 具体方式 具体过程 技能四：开始行动 方法三：做好退步后如何逆转的准备 不懊恼避免损耗能量 急刹车重复以往对的 多做对的就没时间做错的 四、寻求专业支持 案例讨论： 某女员工，近半年来，因为前夫长期赌博，经常 骚扰自己，感到非常痛苦，经常在车间里哭泣，跟同事 倾诉，自己和其他人的工作都受到影响。最近这种情况 更为严重，哭泣频率明显增加，体重明显下降，表情茫 然。而后休病假三个月，回单位后拿来医生诊断书，为 抑郁症缓解期。要求继续上班，此时车间里工作非常忙 ，而她的合同还有两个月就到期了。 管理者的困惑？ 管理者的困惑一：情绪维 度 初始情绪： 未知员工病情时 感到员工对自己的冒犯 理解为员工对制度的挑战 担心事态扩大不好收拾 担忧他人对自己管理能力质 疑 倾向用解聘等快速方式解决 后期情绪： 已知员工病情时 为自己曾经的想法自责 拯救帮助的意愿强烈 担心危险事件发生 处理上的不知所措和无力 急于预测和评估未来 接纳自身情绪一般化 承担管理压力责任化 迅速投入解决即时化 管理者的困惑二：管理维度 初始阶段 未知员工有病 是否过问异常行为 如何进行绩效管理 是否建议咨询 是否报告上级 中期阶段 已知员工有病 是否用绩效标准要求 是否建议咨询和治疗 是否需要联系