生产运作-企业战略和运作策略课件(ppt 90页)

1 第2章 企业战略和运作策略 2.1 现代企业所处的环境 2.2 企业战略和战略管理 2.3 生产运作策略 2.4 案例：格兰仕的成本领先战略 2 2.1 现代企业所处的环境 2.1.1 经济全球化 2.1.2 技术进步加速 2.1.3 基于时间的竞争 2.1.4 环境问题日益突出 3 2.1.1 经济全球化 交通和通讯使地域和文化差距缩短，“地球村” 企业在全球范围寻求市场和资源 n时装设计商布莱斯：羊毛是澳大利亚的，设计在意 大利，图样传真到香港，生产在大陆，空运到纽约 ，分销给各百货公司 n书籍：用美国的软件写作，用加拿大的纸张，韩国 的油墨，德国的印刷机，销售到世界各地 中国大陆正在成为世界制造工厂 4 2.1.1 经济全球化（续） 强强联合，跨越国界寻找合伙人 n戴姆勒奔驰与克莱斯勒公司的合并 n福特与日产共同设计小型汽车 nAT&T，松下，苹果、摩托罗拉，菲利普和索 尼联合为下一代计算机技术创立2个通讯标 准“通用魔术”计划 全球公司 n沃尔玛从墨西哥、加拿大向阿根廷、巴西、 印尼和中国发展，要为全世界提供低价商品 5 2.1.2 技术进步加速 任何可行的新点子几天内就被模仿，电 子行业专利难以保护 信息技术翻天覆地的变化 n因特网，全球网，电子邮件以光速传递信息 n光纤电缆每根细如发丝的缆线传送速度每秒 钟6个兆位元，拿实际事物比喻，表示一份 地方报纸的内容，累计出版1800年之后，只 要一秒钟就传递完毕。 n时间单位由天变成分秒，全日全时工作 6 2.1.3 基于时间的竞争 新技术的快速扩散使产品生命周期大大缩短， 进入市场的速度几乎成为唯一的竞争优势来源 电话发明后经过75年，全球使用者才达到5000 万人；移动电话与电视只经过12年，因特网仅 4年，就达到同样数量的使用人数。 著名经济学家Little的研究表明，一种新产品推 向市场每晚6周，这将导致其整个生命周期内 利润下降1527%，而且随着产品生命周期的 缩短，相对的损失还将增加。 7 2.1.3 基于时间的竞争（续） 战场上没有常胜将军，商场上没有不受 挫折的公司 n20世纪初美国100家大公司，现在只剩16家 n1986年，IBM在财富上连续第4年名列榜 首，1995年跌到281位 n英特尔（Intel）1998年曾输给竞争者 n1995年，康柏(Compaq)坐上了个人电脑销售 头把交椅，1998年收购DEC,1999年跌落下来 8 2.1.4 环境问题日益突出 在制造各种产品的过程中，要消耗自然资源和能 源，产出有用物（产品）和无用物（废水、废气 、废渣和噪音）。无用物直接排入江河、大海和 大气中，造成空气和水质污染，使人类和各种生 物受害。有用物随着产品生命周期的缩短，很快 成为人们要抛弃的东西（垃圾），垃圾处理不当 ，又污染空气和水源。 大气中臭氧层的破坏，温室效应，酸雨蔓延，地 球的“肺”（热带雨林）和“肾”（湿地）都出了毛 病。土地沙化，淡水缺乏，空气和水质污染，工 业垃圾和生活垃圾遍地都是。 9 2.2 企业战略和战略管理 战略,英语为strategy源于希腊语的 stratagia,原为军事用语,指的是作战谋略. 简明不列颠百科全书认为,战略是在战争中 利用军事手段达到战争目的的科学和艺术. 辞海中对战略一词的定义是, 军事名词.对 战争全局的筹划和指挥.它依据敌对双方的军事- -政治-经济-地理等因素,照顾战争全局的各方 面,规定军事力量的准备和运用. 10 2.2 企业战略和战略管理（续 ） 企业战略是企业为求得生存和发展，在 较长时期内对生产经营活动的发展方向 和关系全局问题的重大谋划 这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目 标、公司总体战略、经营战略和职能战 略。 战略管理是指在企业战略的形成及其实 施过程中，制定的决策和采取的行动 11 2.2 企业战略和战略管理（续 ） 战略是按企业的内外环境“量身定制”的，世界 上没有最好的、普遍适用的、一成不变的战略 更一般、更本质的问题是，公司如何按照当时 的实际情况（外部环境和内部资源和能力）选 择合适的战略？ 战略管理是一个动态过程，要随机应变 战略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程 序化的过程 12 制定战略要回答的3大问题 1. 我们现在在哪里（Where are we now）? 2. 我们想到哪里去（Where do we want to go ）? n进入哪个或哪些行业？ n满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务 n要取得的结果是什么? 3. 我们如何到达那里（How do we get there） ? 应选择什么样的竞争战略？ 2.2企业战略和战略管理（续） 13 2.2 企业战略和战略管理（续 ） 战略 目标 环境资源 战略“金三角” 14 2.2 企业战略和战略管理（续 ） 按照组织层次可以分为3种层次战略 n公司战略(Corporate strategy) n事业战略(Business strategy) n职能战略(Functional strategy) 15 2.2 企业战略和战略管理（续 ） 公司战略 n进入哪些事业(Business)领域，使组织长期 获利 n以何种方式进入 w多元化(diversification) w垂直一体化(Vertical integration) w并购与重组（MA and Restructuring） w战略联盟(Strategic alliance) 16 2.2 企业战略和战略管理（续 ） 事业战略 n在特定事业中如何去竞争，波特的三种战略 ： n成本领先战略(Cost leadership) n差异化战略(Differentiation) n集中战略(Focus) n时间响应战略（Response） 17 2.2 企业战略和战略管理（续 ） 职能策略 n在事业战略指导下，如何从职能上改进，以 达成较佳的效率、品质、创新和顾客回应 n包括： w营销策略 w生产运作策略 w研究与开发策略 w人力资源策略等 18 使命 目标 公司总体战略 事业层战略 职能策略 营销策略 生产运作策略 财务策略 人力资源策略 战术 战术 战术 战术 运作 运作 运作 运作 2.2 企业战 略和战略管 理（续） 按企业发展态势分(补充） 进攻型战略 防守型战略 退却型战略 19 1 进攻型战略 技术开发战略 产品发展战略 市场拓展战略 生产扩展战略 20 2 防守型战略 指导方针 技术上 产品开发方面 市场开发 生产方面 21 3 撤退型战略 环境突变 战略转移 局部撤退 先退后进 22 2.2 战略管理的具体内容与过程 确定企业使命； 分析外部环境和内部条件，评价企业的地位和 实力，确定长远发展方向； 拟定企业发展的各种可行方案，择优并制订规 划； 采取有效方法，促成战略规划的实施； 根据环境条件的变化，及时评价和调整规划。 战略管理过程模式 战略控制 偏差分析 战略调整 外部环境： 微观、宏观 内部条件：人 力、技术、资 金 战略预定 多个途径 多种方案 战略评估 评价标准 价值观念 比较择优 择 战略决策 确定最 终方案 制定计划 战略实施 结构调整 实施细则 战略激励 企业文化 信息反馈 SW OT 确定企业使 命 2.2.1 确定使命与主要目标 一. 什么是企业使命 企业使命是企业高层管理者确定的企业生产经 营的总方向，总目的和总的指导思想。 25 二. 使命包含的内容 主要产品或服务项目是什么？ 公司的用户是谁？ 企业在市场中的地位。 经营理念。 公众形象。 对利益群体的满足。 三 企业目标体系 企业的目标可分为四大类： 盈利能力 为顾客或其他受益者的服务 职工需求 社会责任。 2.2.2 战略分析 企业战略管理的环境分析包括外部环境 分析和内部环境分析两大部分。 在外部环境分析中，分为一般环境（即 宏观环境）分析和产业环境分析。 其中，产业环境是分析的重点，包括产 业竞争环境分析和产业演变分析。 28 一. 宏观环境分析 政治环境 经济环境 科技环境 社会环境 29 二 行业环境分析 行业的特性与地位 市场与顾客分析 行业发展状况分析行业发展状况分析 行业结构分析行业结构分析 行业竞争态势分析行业竞争态势分析 30 1. 市场与顾客分析 (1) 市场分析 u市场供求平衡状况。供不应求、供大于求、供过 于求 u市场需求分布。地区市场、全国市场、国际市场 u需求变动。所需产品的变动、所需数量的变动、 需求分布的变动 (2) 顾客分析 u产品对顾客的适应性、产品的功能、经济性、 与顾客偏好之间的适应。 u顾客是谁、有什么特点、变化趋势、规模、消 费心理、消费习惯 u70%的产品和服务由顾客的需要决定。 2. 2. 行业行业发展状况分析发展状况分析 销售额 利润额 投入 成长 成熟 衰退 阶段（时间） 销售额 利润 行业生命周期曲线 行业不同生命周期阶段特点 ： 投入期：市场增长率较高，需求增长较快，技术变 动较大，很大的不确定性，产品、市场、服务、市 场策略余地大，行业特点、竞争状况、用户特点等 方面的信息掌握不多，进入壁垒低。 成长期：市场增长率高、需求增长快、技术渐趋稳 定、竞争状态和用户特点比较明确，进入壁垒提高 ，产品品种和竞争者数量增多。 成熟期：市场增长率不高，需求增长不快、技术成 熟，行业的竞争状况及用户特点非常清楚、进入壁 垒很高。 衰退期：市场增长率下降，需求下降，产品品种和 竞争者数目减少。 3. 行业结构分析 是为了解行业结构对竞争状态的影响 (1) 规模结构。指行业中企业规模的大小。企业大 小悬殊，竞争不甚激烈；企业规模大小平衡，竞 争激烈。 (2) 数量结构。指行业中企业数量的多少。行业的 市场规模与企业经济规模影响着数量结构。市场 规模大，企业经济规模小，企业数量多，集中程 度就低；市场规模小或虽大，但企业经济规模大 ，企业数量少，集中程度就高。 规模和数量结构对竞争的影响 (3) 行业市场结构 供大于求。竞争激烈，价格下跌，有的企业亏 损。 供不应求或基本平衡。竞争不甚激烈，价格稳 定，企业均可找到合适的市场。 4. 行业竞争态势分析 五种竞争力 行业中的竞争力 潜在进入者 现有企业间的竞争购买者 供应商 替代产品生产者 讨价还 价能力 讨价还 价能力 威胁 威胁 波特的产业结构五 种力量分析要点 1 现有企业之间的竞争 数量多且力量相近，竞争很激烈。 市场成熟，需求增长慢，竞争激烈。 产品和服务差异化程度低，竞争激烈。 企业多样化经营的程度低，竞争激烈。 进入障碍低，竞争激烈。 企业固定成本低，竞争激烈。 影响竞争强度的一般因素 需求状况与生产能力 产业集中度 产业利润与成本状况 产业缺乏差异性和转换成本 退出障碍 2 潜在进入者的威胁 经济规模大。投入大、管理复杂、技术开发能力 要强。 产品差异性大。建立起特色、信誉。 转换成本高。培训、辅助设备、检测、产品重新 设计。 分销渠道健全。新建分销渠道广告。 3 替代产品的威胁 产品的替代是一种常见的竞争现象。一个产业 之内相互竞争的企业之间，之所以构成相互竞 争的关系，原因就是他们的产品是相互替代的 。 需要注意的是，产品替代的威胁不仅来自本产 业之内的企业，而且还来自产业之间的替代， 即分属不同产业中的企业生产出了同样可以满 足顾客需要的产品。 广义替代 是除产品替代之外，由于产业发展和顾客需求 及其满足方式的变化等各种因素引起的产品需 求的减少。广义替代和产品替代的作用都是使 顾客对本产业产品需求的减少。 波特列举了四种广义替代： n1. 二手产品对原产品的替代； n2. 产品消耗率的下降； n3. 顾客自己完成了一部分生产任务； n4. 顾客购买倾向的变化。 4 供应者讨价还价能力 供方有较稳定的市场，买主多，讨价还价能力 强。 供方产品具有特色，讨价还价能力强。 供方能方便地实现前向联合，而你又很难后向 联合，讨价还价能力强。 供应量占购买者购买量的比重大，讨价还价能 力强。 供应产品对买方很重要，讨价还价能力强。 5 购买者讨价还价能力 购买者的集中度高，购买量大，讨价还价能力强 产品的差异程度低，购买者可任意选择卖主，讨 价还价能力强。 购买者转换成本小，讨价还价能力强。 购买者容易实现后向一体化，讨价还价能力强。 供应者的产品对购买者影响不大，讨价还价能力 强。 三. 内部分析：确认资源与竞争优势 价值链分析 1. 价值链概念：企业的每项生产经营活 动都是创造价值的经济活动（价值活动 ），这些活动相互联系，相互作用构成 一个特有的链，称价值链。 47 企业的生产经营活动分主体活动和辅助活动 主体活动：指直接形成产品和为用户提高服务的 活动，包括原材料进货、生产加工、成品储运、 市场营销、售后服务五个方面。 辅助活动：对主体活动予以支持的活动，包括采 购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结 构。 2. 价值链的结构 企业的价值链 3. 价值链延伸 企业价值链与供应商、经销商和消费 者价值活动有着密切的相关性 u向供应商延伸 u向经销商延伸 u向消费者延伸 4. 价值链优化 企业产品与竞争对手的差异，实际是价值链的差异， 通过价值链的优化设计 可提高竞争力 (1) 各价值活动本身的优化 n各价值活动是否合理，是否必需，有无浪费现象 (2) 各价值活动之间的协作配合 n基本价值活动之间的关系：顺序、时间、数量等 n基本价值活动与辅助价值活动之间的关系 ：人力资源的合理 分配，计划的周密性、控制的有效性，质量保证等 四. 战略分析方法 SWOT矩阵方法 nSWOT匹配矩阵方法是由内部条件的优势（S）、 劣势（W）与外部环境的机会（O）、威胁（T）进 行匹配来选择战略方案的一种方法。 SWOT矩阵 内部 优势与 - 外部 劣 势 机会 与威胁 内部优势（S） 1 2 3 4 5 内部劣势（W） 1 2 3 4 5 外部机会（O） 1 2 3 4 5 SO战略（发展型战 略） 发挥内部优势， 利用外部机会。 WO战略（扭转型战略 ） 利用外部机会， 克服内部劣势。 外部威胁（T） 1 2 3 4 5 ST战略（防御型战略 ） 利用内部优势， 回避外部威胁。 WT战略（退却型战略 ） 克服内部劣势， 回避外部威胁。 IBM市场SWOT分析 54 2.2.3 战略选择 战略选择是通过一些战略分析方法，确 定战略备选方案。 战略选择包括公司战略、经营战略和职 能策略的选择。 55 一. 公司战略 专业化 纵向一体化 横向一体化 多元化 56 1.专业化 集中资源 单一经营 57 2. 纵向一体化战略 沿着上游产品或下游产品的生产经营链进行 扩张的战略 原材料中间产品生产装配分销消费者 上游下游 (1) 后向一体化 获得供方公司的所有权或对其进行控制。 诱因： u 确保资源 u 供应商的价格威胁 (2) 前向一体化 获得分销商或零售商的所有权或对其进行控制 诱因： u 稳定销售渠道 u 避免与销售商的利益冲突，如价格、广告、售后服 务 u台湾统一向零售业延伸，1991年拥有便民商店 600多家，面色店400多家。 (3) 纵向一体化的不利方面 资源不够 管理复杂 生产能力平衡的矛盾 3 横向一体化 生产同类产品的企业之间的联合或并购。 目的是为了扩大规模、降低成本；减少竞 争对手，提高市场占有率、覆盖率，提高 竞争地位。 4 多样化经营战略 (1) 多样化经营战略的概念 同时生产和提供两种以上经济用 途不同的产品或劳务的一种经营战 略。 (2) 多样化经营的类型 1 相关多元化 u技术相关 u市场相关 u资源相关 u市场技术相关 2非相关多样化 与原行业完全不相关。 u首钢搞电子、旅馆、航运； u史玉柱的计算机软件、生物工程、房地产； u春兰向汽车行业发展 。 企业整合战略 炼钢 A 炼钢B 炼铝厂 炼铁 轧钢 电子设备 非相关多样化 横向一体化 纵向一体化 相关多样化 采矿 二. 经营战略 成本领先战略 差异化战略 重点集中战略 快速响应战略 67 1. 成本领先战略 (1) 概念 通过降低成本取得丰厚利润或价格 优势的战略。 (2)低成本的途径 扩大规模，增大产品线的深度； 采用新技术，新材料； 降低各职能环节的费用； 建立合理的组织结构，实施有效控制 例：格兰兰士的低成本战战略：“规规模降价”，“ 降价规规模”。 (3) 适应环境 规模大的企业。 大批量生产方式。 价格敏感性程度高的产品，价格降低， 需求上升快，对于成长期和成熟期的产 品。 (4) 优缺点 优点: 可降低替代品的威胁，提高进入障碍，保持价 格上的优势地位 缺点: 由于规模大，顾客需求变动会使自己处于劣势； 技术变化导致生产工艺的突破及企业被动；只注 重投资扩大规模，强调低成本，容易忽视技术创 新。 2. 差异化战略 (1) 概念 u向顾客提供与众不同的产品或服务，满足顾客特殊 的需要，形成竞争优势。 u差异化主要表现现在产产品设计设计 、技术术特性、产产品形象 、服务务方式、销销售方式、销销售方式等。 (2)适应环境 小企业、小批量生产、价格敏感性不大的产品 （因为差异化是有成本的）。 差异化与低成本战略不宜同时采用。 (3)优缺点 优点： (1)避免替代品的威胁； (2)容易形成顾客的信赖和忠诚； (3)有利于降低产品的价格敏感性。 缺点： 成本高； 有时影响市场份额； 差异化产品一般价格高，顾客购买有一定的支付极限。 3. 重点集中战略 (1) 概念 通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中 服务于某一有限的区域市场，形成自己的竞争优势 日本本田进进入美国，就是利用了美国的汽车车公司 所忽略的运动车动车 、小型车车市场场。 (2) 适应环境 有特殊需求的顾客； 企业实力较弱； 细分市场的规模、成长速度差异大； 获利能力、竞争强度弱。 (3) 优缺点 优点： 目标集中、管理简单；有利于熟悉市场；资源 集中使用，效率高。 缺点： 替代品的威胁 竞争对手容易把你的目标市场纳入他的目标市 场之中。 78 2.3 生产运作策略 2.3.1 生产运作的总体策略 2.3.2 产品或服务的选择、设计与开发 2.3.3 生产运作系统的设计 79 2.3.1 生产运作的总体策略 自制或购买 低成本和大批量 多品种和小批量 高质量 混合策略 80 2.3.2 产品/服务的选择、开发 与设计 产品/服务的选择 n市场需求的不确定性 n外部需求与内部能力之间的关系 n原材料、外购件的供应 n企业内部各部门工作目标上的差别 81 2.3.2 产品/服务的选择、开 发与设计（续） 产品/服务的开发与设计策略 n做跟随者还是领导者 n自己设计还是外包设计 n花钱买技术或专利 n做基础研究还是应用研究 82 2.3.3 生产运作系统的设计 生产运作系统的设计对生产运作系统的运行有 先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要 内容，也是实施企业战略的重要步骤。 生产运作系统的设计有4方面的策略:即选址、 设施布置、岗位设计、工作考核和报酬。 供应链的构成。 其中，生产/服务过程的设计十分重要 83 生产过程设计（Productio