盛隆电气集团人才流失的原因及对策研究 毕业论文.doc

盛隆电气集团人才流失的原因及对策研究盛隆电气集团人才流失的原因及对策研究 毕业设计毕业设计( (论文论文) )开题报告开题报告 题目盛隆电气集团人才流失原因及对策研究 1 目的及意义（含国内外的研究现状分析） 1.1 设计（论文）的目的 近 20 年的经济体制改革发展，使我国的中小企业获得了长足的发展。多种经济类型的中小企业在我 国的经济社会发展与体制改革过程中的地位日趋明显，它已经成为推动我国经济高速发展的一支重要力 量，是我国经济持续健康发展的新增长点。 盛隆电气经历了 32 年的发展，在人力资源的管理方面有自己成功的经验，也有失败的教训。而盛隆 电气也正面临着大量的人才流失，这些给企业进一步发展代来了不利影响。一个企业要兴旺、要发展、 要在激烈的市场竞争中立于不拜之地，留住人才才是关键。为避免人才流失，防止人才过于频繁流动给 企业带来的不利影响，就要通过研究分析人才流失的现状，研究、探索新形势下人才管理措施，防止人 才流失，留住人才。本文研究的目的正是期望通过分析企业人才流失的原因及对策研究，使企业在留住 人才，有效控制人才流失方面形成一个初步的方案，以降低人才流失率，优化企业的人力资源结构。 1.2 设计（论文）的意义 随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，越来越多的企业面临着人才匮乏的瓶颈，特别是人才的高 流动率的困扰，许多企业家发出了“培养人才难，聘请人才难，留住人才更难”的感慨。这些对于盛隆 电气也不例外，据不完全统计，盛隆电气的人才流动率接近 50%，大大高于正常 15%的人才流动率。 面对盛隆电气人员流动率相当高的程度，且在流失方向上明显倾斜于外企与合资企业。其中，较大 比例是中基层管理人员和专业技术人员，这类人是企业的中坚力量，不仅具有特有的专长，管理经验， 而且熟悉企业的商业与技术秘密和企业的客户。 对企业而言，一个优秀员工离职所带来的影响是方方面面的，既有有形的，也有无形的。正视优秀 员工离职所造成的损失是开展企业人才危机管理的前提。泛泛地讲，一个优秀员工离职以后，企业要被 迫支付以下成本： 首先，良好的团队因某些核心员工的离职而遭到破坏，执行中的任务因此被迫中断，企业经营效率 大大降低； 其次，优秀员工离职所留下的职位空缺迫使企业重新花费一大笔成本培养或是寻找接替者，其间所 耗费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会； 另外，某些核心员工的离职不仅可能带走商业技术秘密和客户等资源，同时还影响在职员工的情绪， 极大挫伤团队的整体士气。更为严重的是，企业高管或其他核心员工离职直接改变了企业与竞争对手的 实力对比，若是集体式的跳槽，对企业来说则很有可能是致命性的打击。 本文的研究对于盛隆电气建立有效的人才流失对策具有很好的借鉴意义，为企业人才流失对策的建 立提供了一种有针对性的思路。 2 基本内容和技术方案 2.1 基本内容 （1）企业人才现状分析。要分析企业人才流失的原因就必须先分析企业的人才现状，从企业人才的 年龄层、人员比例、文化水平等方面对企业人才彻底全面的分析调查。 （2）企业人才流失所造成的后果。对企业的影响；对市场开发和市场竞争的影响。 （3）企业人才流失的原因。人才流失的原因可以是多方面的，从总体上分析，主要有主观和客观两 方面的原因。主观上主要是基于马斯洛需求层次理论上人性的欲望和追求高于企业所能提供的范畴;客观 上主要是企业自身发展跟不上市场经济发展而造成的综合能力较低，与市场上其它类型企业相比，缺乏 竞争力。 （4）企业人才流失对策研究。加强企业文化的建设，树立以人为本的概念；改善员工工作环境；建 立完善的激励机制；制定完整的职业生涯发展计划；善于发现人才并委以重任。 2.2 技术方案 企业人才流失受到资源、模块的限制；人才管理工作滞后或不足；企业的内部管理体制存在异端； 企业人才理念存在误区；企业人才管理策略欠科学，缺乏企业文化缺乏向心力等都是造成人才流失的内 部原因。其次企业人才流失受到外部因素的影响，如社会整体所持的信念和价值观会影响企业的具体行 为，导致员工去留意向的不明确；劳动力市场的供求状况也会对人才流失产生影响；而我国缺乏成熟配 套的人才政策来规范人才流动；社会的信用建立在用人的信用之上，信用机制的部分缺失，造成在当前 市场经济形势下的人才流动。本文采用的研究方法如下： （1）文献研究法。通过对国内外相关专著的研究得到现实资料的比较资料，了解其相关理论的研究 现状，有助于了解事物的全貌作为研究和分析的基础。 （2）定性分析法。定性分析法就是对研究对象进行“质”的方面的分析。运用归纳和演绎、分析与 综合以及抽象与概括等方法，对各种人才流失问题进行加工，从而能去粗取精、去伪存真、由此及彼、 由表及里，达到认识事物本质、揭示内在规律。 （3）定量分析法。通过对企业人才流失收集的系统数据，更加科学的揭示企业人才流失的原因，以 及更加具体的策划应对企业人才流失的方案。 （4）实证分析法。根据自身的实习经验，对企业的人才流失提出客观，具体的分析，并对企业如何 应对人才流失提出对策。 提出选 题背景 查阅国 内外相 关文献 资料 企业人 才现状 分析 企业人 才流失 的原因 分析 企业人 才流失 的对策 研究 3 进度安排 14 周，收集相关文献资料，确定论题和主要研究内容； 45 周，根据导师下达的任务书，构建论文的基本框架，完成开题报告； 69 周，根据导师的开题意见，撰写并完成论文初稿； 1013 周，根据导师的审阅意见，认真修改； 1314 周，论文定稿并完成论文装订，填写“答辩申请”后，提交毕业论文资料袋； 1415 周，准备答辩。 4 指导老师意见 指导教师签名： 年 月 日 注：1. 开题报告应根据教师下发的毕业设计（论文）任务书，在教师的指导下由学生独立撰写，毕业 设计开始后三周内完成； 2设计的目的及意义至少 800 字，基本内容和技术方案至少 400 字； 3指导教师意见应从选题的理论或实际价值出发，阐述学生利用的知识、原理、建立的模型正 确与否、学生的论证充分否、学生能否完成课题，达到预期的目标。 目目 录录 摘 要 .1 abstract .2 1 绪论 3 1.1 研究背景 3 1.2 国内外研究现状综述 3 1.3 研究方法和工作思路 3 2 盛隆电气集团人才现状分析 4 2.1 盛隆电气集团企业简介 4 2.2 盛隆电气人才结构分析 4 2.3 盛隆电气发展所需人才战略分析 6 2.4 盛隆电气人员流动与人才流失现状 6 3 盛隆电气集团人才流失所造成的后果 8 3.1 盛隆电气集团人才流失对企业生产的影响 8 3.2 盛隆电气集团人才流失对企业新技术开发的影响 8 3.3 盛隆电气集团人才流失在市场竞争上的影响 8 3.4 盛隆电气集团人才流失对市场拓展上的影响 8 4 盛隆电气集团人才流失的原因分析 9 4.1 盛隆电气集团人才流失的内部原因 9 4.2 盛隆电气集团人才流失的外部原因 .10 5 盛隆电气集团人才流失对策研究 .11 5.1 建立科学合理的酬薪制度 .11 5.2 建立完善的激励机制 .11 5.3 建设以人为本的企业文化 .12 5.4 建立适应市场规律的用人机制 .12 5.5 营造良好的工作和学习环境氛围 .12 5.6 重视员工职业生涯发展规划 .12 5.7 建立完善的培训制度 .13 结束语 14 参考文献 15 致谢 16 1 摘摘 要要 本文运用管理学的理论和实践方法，对盛隆集团人才流失的原因及对策进行了研究。通过研究， 本文认为，引起盛隆集团人才流失的内部原因主要是企业的薪资不能满足人才的需求，企业内部激励 机制不健全，工厂中的工作环境较差，企业中员工的工作压力较大，缺乏企业文化建设和企业员工职 业生涯规划体系等方面。盛隆集团人才流失的外部原因主要是现代人们的择业观念的转变，以及当代 市场经济条件下，人力资源合理规划造成人才流动等方面。针对盛隆集团人才流失的原因，研究盛隆 集团人才流失对策主要是需要建立科学合理的薪酬制度，建立完善的激励机制，建设以人为本的企业 文化，建立适应市场规律的用人机制，重视员工职业生涯发展规划，以及建立完善的培训制度。 关键词：企业；人才流失原因；对策研究 abstract this paper uses the theory and practice method of management chenglong group of brain drain, causes and countermeasures are studied. through the study, this paper argues that, cause the loss of talented people chenglong group of internal reason mainly is enterprises salary cannot satisfy the talented persons demand, the enterprise internal incentive mechanism, the factory poor working conditions, the enterprise employees work pressure in larger, lack of enterprise culture construction and enterprise employee career planning system, etc. chenglong group brain drain external reason is mainly the modern people change their ideas, and contemporary market economy condition, the human resources reasonable planning caused the flow of talent, etc. chenglong group for the explanation of the brain drain chenglong group brain drain countermeasures is needed to establish scientific and reasonable compensation system, establish the perfect incentive mechanism, construction people-oriented enterprise culture, to establish market law mechanism of employing, pay attention to employee career development programs, and establishing a perfect training system. key words：enterprise；the reasons for brain drain；strategy 1 1 绪论绪论 1.1 研究背景 近 20 年的经济体制改革发展，使我国的中小企业获得了极大的发展。在企业发展的同时也极大了 提高了对人的管理的重视程度。中国企业面临的难题之一就是管理问题，特别是对人的管理。当今世 界，企业在国内和国际的竞争都变的日趋激烈，而从本质上看，一切竞争都是人才的竞争。人才资源 是企业发展最重要的资源，一个企业要兴旺、要发展、要在激烈的市场竞争中立于不拜之地，留住人 才才是关键。为避免人才流失，防止人才过于频繁流动给企业带来的不利影响，就要通过研究分析人 才流失的现状，研究、探索新形势下人才管理措施，防止人才流失，留住人才。研究企业人才流失的 现状、影响、原因，并有针对性的提出对策对现今的企业便有着重要意义。 1.2 国内外研究现状综述 企业人才流失治理的研究是人才流动研究的一个具体方面。下文结合对人才流动的研究，从不同 角度对国内外研究现状进行介绍。 1.2.1 宏观角度对人才的研究 宏观角度对人才流失的研究更多的是从国家、区域、行业角度招收，对市场机制下，人才资源的 优化配置进行研究。国家之间经济发展的差距、区域经济发展不平衡、行业结构的变化均会产生人才 的普遍流动，如从穷国流向富国、从经济落后地区流向经济发达地区、从“夕阳行业”流向“朝阳行 业” 。 1.2.2 微观角度对人才流失治理的研究 微观角度，即从企业角度对人才流失进行治理，是人力资源管理领域的一大重要领域，有较为成 熟的理论模型和实践研究。 国外学者从微观角度对人才流失治理进行研究的成熟理论模型有马奇和西蒙模型以及 price- mueller（2000）模型。 国内学者对企业人才流失治理研究的文献也非常丰富，如肖山（2004）建立了企业仁慈啊历史原 因分析的经济模型，并针对国有企业高级人才流失提出相应的对策；夏恩君、任宇航（2004）对企业 人才流向进行总结，从宏观、微观、个人方面对人才流失的原因进行探讨，并对国有企业人才流失提 出自己的观点。 1.3 研究方法和工作思路 1.3.1 研究方法 本文采用的主要方法有：定性与定量相结合法、演绎推理法、实证考察法 1.3.2 工作思路 本文从人才、人才流失等基本概念进行分析，对人才流失的现状进行梳理，探求影响人才流失的 主要原因，进而对企业仁慈啊流失的具体原因从不同角度进行深入分析，然后，在对人才流失对策研 究进行分析，并得出结论，提出具体对策办法。 2 2 盛隆电气集团人才现状分析盛隆电气集团人才现状分析 2.1 盛隆电气集团企业简介 盛隆电气集团成立于 1979 年，是中国领先的提供输配电设备、系统及解决方案的厂商。盛隆电气 集团业务遍布中国所有省市及海外 20 多个国家，拥有 4000 多名员工，是北京、华中、华北市场成套 输配电设备领域的引领厂商。 盛隆电气集团下属 8 个子公司，5 个工厂，1 个研究所，20 多个分公司或办事处，其中北京子公 司和武汉子公司分别在华北和华中市场位居引领地位。武汉的电气子公司位居武汉市科技企业 2010 年 销售收入百强前列。上海、东莞、重庆的子公司也分别在华东、华南和西部各市场发展迅速。盛隆电 气集团在北京、武汉、上海、东莞和重庆建有大型生产工厂，是成套输配电设备领域在全国设厂最多 的企业，其中北京、武汉厂房规模均位居全国前列，总厂房面积高达 10 万平方米。 盛隆电气集团在成套输配电设备、电力监控、电力智能、节能四大领域有广泛的产品线和解决方 案，这些产品和解决方案致力于使客户发电和使用电力更加安全、可靠、节能和环保。面对日益增长 的能源需求和节能减排的严峻挑战，盛隆电气集团通过先进的产品和解决方案，帮助客户提高电力使 用效率，降低电力能耗，减少碳排放量，创造良好的社会、经济和环境效益。盛隆电气集团的产品已 广泛应用于基础设施、能源、工业、商业、楼宇、民用住宅等市场，如国家电厂、铁路、高速公路、 地铁、机场、奥运场馆等国家重点工程。 盛隆电气集团一贯重视科技研发以及自主创新，长期坚持走产、学、研一体化道路，与清华大学、 北京大学、中科院电工研究所等单位有 20 多年的良好合作关系。1999 年集团公司在北京人民大会堂 成立盛隆电气北京研究所，中国工程院院士、国家著名电力专家顾国彪院士担任研究所所长。集团公 司在立足于自主创新的基础上，在技术领域与知名跨国公司如 abb、西门子、施耐德等也有着良好的 合作关系。 盛隆电气集团坚持以人为本，高度重视引进人才、培养人才、留住人才，于 2010 年建立了盛隆大 学北京大型培训基地。盛隆电气集团用先进的技术为客户提供产品的同时，也积极承担社会责任，得 到了社会的广泛认可。 2.2 盛隆电气人才结构分析 2.2.1 盛隆电气人才年龄结构分析 盛隆电气集团业务遍布中国所有省市及海外 20 多个国家，2009 年的时候公司员工已过 2500 人， 其中 20 到 29 岁的员工占总员工总数的 80.5%，30 到 39 岁的员工占总员工总数的 15%，40 岁以上的 员工仅占总员工总数的 4.5%。如图 1-1，由图可以看出盛隆电气是由一支平均年龄不到 30 岁的新生力 军队伍。他们充满了朝气和活力还有动力。 图 1-1 盛隆电气人才年龄结构图 2.2.2 盛隆电气人才学历结构分析 盛隆电气已有 30 年的历史了，从枣阳开关厂一个小厂慢慢改革走过来一共经历非常的改变，随着 企业的发展和壮大，昔日的那支队伍很明显也需要壮大和发展。目前，盛隆电气的人才学历结构为本 科生居多，占生产系统总人数的 60%；车间员工以大专以上学历为主，占生产系统总人数 30%；研发 部门的人才学历为硕士和博士分别占生产系统的 7%和 3%。如图 2-2 所示： 30% 60% 7% 3% 大专 本科 硕士 博士 图 2-2 盛隆电气人才学历结构图 2.2.3 盛隆电气人才职称结构分析 目前，盛隆电器人才职称结构为中级职称居多，占生产系统总人数 40%；车间员工以初级职称为 主，占生产线人数 56%；研发部门的人才高级职称占生产系统 4%。如图 2-3 所示： 40 岁 以上 4.5% 30-39 岁 15% 20-29 岁 80.5% 4% 50% 46% 高级职称 初级职称 中级职称 图 2-3 盛隆电气人才职称结构图 2.2.4 盛隆电气人才层级结构分析 根据盛隆电气组织结构分析人才层级为：高级管理层、中级管理层、主管层、职工层。其中高级 管理人才占公司人数的 2%，中级管理人才占公司总人数 15%，主管层占公司总人数的 31%，职工层 占公司总人数的 52%。其中，高级管理人才为公司集团董事，总经理；中级管理人才为各分公司经理。 如图 2-4 所示： 2%15% 31% 52% 高级管理人才 中级管理人才 主管层 职工层 图 2-4 盛隆电气人才层级结构图 2.3 盛隆电气发展所需人才战略分析 盛隆电气是有着 32 年历史的电气集团，对于人才的管理也是从 32 年的传统人事管理顺延至今， 然而这种传统的管理方式对于今天这样一个竞争激烈的社会大环境来说明显是已经跟不上社会发展的 速度。 面对盛隆电气这样一个老企业，想要实现百年辉煌，必然要对人才管理发展的更为先进。实行现 代人力资源管理站略，分发挥人的潜能，提高工作效率，实现组织目标的管理活动。其所发展战略的 主要思路为以下几点： 1、树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源； 2、加强对培训工作的管理，提高培训实效； 3、建立有效激励机制，激发员工的工作积极性； 4、加强企业文化建设，营造良好的企业文化氛围； 5、加强人力资源管理队伍建设，提高人力资源管理水平。 2.4 盛隆电气人员流动与人才流失现状 盛隆电气集团人才流动和流失较为严重的部门都普遍存在于生产系统中，由于公司营销体制的原 因，生产系统属于公司的整个服务部门。业务员在外签回来的合同，都转入生产系统安排生产、交货， 这中间有很多不合理的地方，并没有规范化。例如，业务员要求什么时间交货，不理会生产进度安排， 强行要求车间和工程师加班加点完成任务，这中间有很多不人性化的地方，导致人员流动率大幅上升。 目前就生产系统中，2010 年到 2011 年人员离职率达到了 50%，岗位流动率也在 30%左右。这样极大 的威胁了生产系统稳定，也不利于公司的发展和壮大。 3 3 盛隆电气集团人才流失所造成的后果盛隆电气集团人才流失所造成的后果 3.1 盛隆电气集团人才流失对企业生产的影响 人才流失会增加企业的经营成本。第一章也讲到，盛隆电气的员工是一支平均年龄不到 30 岁的年 轻队伍，年轻人的冲劲大，但是也充满了许多的不稳定因素，所以人才的流动率是特别大的。人才流 失造成的损失最终都会反映到企业的经营成本上，造成经营成本的上升，如老员工离职后的生产损失 成本及新员工的失误和浪费带来的成本等。同时，企业要重新招聘、培训新的员工，所以企业人力资 源的原始成本和重置成本也必然上升。在企业人员流失的过程中，一些重要的技术岗位出现人才短缺， 甚至断档，这样的直接后果是严重影响了企业的正常生产。特别是由于盛隆又是湖北电气行业的大企 业，很多技术人员掌握着企业的核心机密，往往由于关键技术和工艺随着他们的流失而被带走之后， 要及时补充这样的人才往往比较难，直接后果是企业陷入困境而无法自拔。 3.2 盛隆电气集团人才流失对企业新技术开发的影响 往往随着技术人员的流失，使技术开发创新的工作中断。众所周知，科研人员的劳动是一种脑力 劳动，具有智力密集性连续性特征，科研人员的流失，时常伴随着科研成果及隐形资产的流失。由此 导致所开发产品的质量难以保证，或是技术成果失密，拱手与人。盛隆电气不光是在组装一些大型配 电控制设备，它本身旗下也在自主研发一些小的元器件，如果这个科研人员流失到别的公司，同行相 轧，使企业利益受到损害。通常的情况是企业的管理、技术、销售等人员都会流向本企业的竞争对手， 结果造成对手的实力增强而自己的实力下降，形成更为明显的竞争反差，直接损害企业的利益。 3.3 盛隆电气集团人才流失在市场竞争上的影响 人才流失会使竞争对手的竞争力提高。人才流失大多会在本行业内发生，他们或是自己创业、自 立门户，或是流向竞争对手企业。无论何种情况都有可能增强本企业竞争对手的实力。使得强“敌” 弱我，形成更大的竞争力反差。 3.4 盛隆电气集团人才流失对市场拓展上的影响 盛隆电气的市场战略是“五营三角连环阵” ，五营指的是全国五大生产基地：盛隆电气集团有限公 司、盛隆电气（北京）有限公司、盛隆电气（广东）有限公司、盛隆电气集团上海电气有限公司、盛 隆电气集团重庆有限公司；三角指的是以北京、上海、重庆三点在地图上的位置形成的三角阵。这一 宏伟的蓝图要实现，不可或缺的就是人才，盛隆的目标不光是将业务范围扩张到全国，更是想要冲出 国门，走向世界。所以人才是最关键也是最重要的环节，在目前看来，盛隆的硬件设施不算是电气行 业数一数二的，可是，盛隆的年产值确实在湖北排名第一的，这最关键的地方就是盛隆人有着肯拼肯 干的精神。如果在人才流失，那么在市场拓展这个宏伟战略上将会受到很大的阻碍。 4 4 盛隆电气集团人才流失的原因分析盛隆电气集团人才流失的原因分析 4.1 盛隆电气集团人才流失的内部原因 4.1.1 工作环境氛围方面 环境因素是引起企业人才流失的前提条件。从工作氛围环境来看，在人才的使用方面看，虽然企 业领导层“尊重知识，尊重人才”的意识在增强，但在部分领导仍然落实不够。人尽其才，才尽其用的 氛围不浓，致使相当一些人的才能得不到很好地发挥。企业领导注重资金、项目的争取，却对挖掘企 业现有人才潜力，创造条件促进内部各种人才脱颖而出，想方设法吸引外部人才，或借才生财、借智 谋略不够。前面就已经提到，盛隆电气的硬件设施并不是在湖北省同行业中最强的，所以员工的工作 环境是对员工非常大的考验。目前盛隆刚刚拥有了自己的工业园区，但该园区地理位置和作业环境都 不怎么让人满意。从人才工作生活的环境看，人才政策、人才待遇受财力制约还不理想。盛隆的员工 都要工作满一年以后根据考察才给与办理社保等福利待遇，这让很多刚毕业的大学生进公司不满一年 取经就走。目前我国区域经济发展不均衡，欠发达地区的生活水平、工作、科研条件都远不如发达地 区，在同等劳动强度下，收入差别也很大。正是这种不平衡和差异导致了厂里的车间员工大批量流失。 再有，无休止地加班，经常到深夜；工作环境不好；居住条件差，很多人住一个房间；伙食不好；文 化生活匮乏等。 工作范围上无界限。在很多企业，为了节约成本，人员配置严重不足，例如采购的出 去招聘、行政的只有 2 个人等。只知道对人才的使用，而不对人才进行培养、充电，不注重人才的可 持续发展。 4.1.2 激励机制建设方面 企业内部激励机制不健全。干好干坏一个样，或是奖励承包不兑现，严重挫伤了技术人员的积极 性。有的对引进的人才和原有的技术人员不能一视同仁，“招来女婿气走儿”。奖惩考核不规范，制 度不健全，落实不力，对一个谋求发展，有所作为的企业是致命的，这也体现了用人的导向问题，这 方面的问题也会导致企业人才的大量流失。个人的发展设计和企业的发展规划存在差距。许多流失的 人才都是近些年毕业的大学生，当他们风华正茂、踌躇满志走出大学校门的时候，对自己的将来都有 一番憧憬，经过几年的工作后，他们发现理想和现实相距太远，或者企业的发展前景不容乐观，自己 的理想和抱负在企业难以实现而萌发了去意。 4.1.3 薪酬体系的合理性方面 工资水平偏低成为我国许多企业人才流失的直接原因。据 2007 年 9 月羊城晚报载文“不改薪 酬制度，难以留住人才”所述，前不久，我公司人力资源部部长在整个湖北省大量招工，战线从西至东， 应聘者却寥寥无几，其主要原因，即工资不高，在经过几次调整工资之后才招来了为数不多的一些年 龄很小的员工。根据公司离职人员的调查，薪酬被列为该公司员工辞职的首相原因。对薪酬的细项要 素进行分析，很多员工认为于同行业的员工相比他们感觉到不公平。工资是绝大多数人口赖以生存的 主要经济来源，在过去长达几十年的计划经济时代，职工工资水平整体相差无几，随着改革开放和建 立社会主义市场经济，企业职工的工资收入呈逐年拉大的趋势。差别越大，人们就会产生强烈的心理 落差，企业的人才流失便再所难免。企业分配不公，职工心态失衡。劳动分配的不公一是指企业内部 职工劳动所得与其它同等条件、同样能力、相同贡献的职工所得不同；二是指企业与企业之间同一行 业的企业职工劳动所得相比的差距。这些相互比较的直接后果是待遇较低的一方企业职工有了一种利 益的被剥夺感。生产的积极性和创造性就会大大降低，如果其它企业出资较本企业待遇高一些，他就 会弃低投高，另求发展。 另外，人才流失不仅因为外在薪酬，比如工资、职务和年假，更看重内在薪酬，如个人的成就感 和满足感，丰富的工作内容和乐趣，个人成长的机遇和挑战，能力的提升等等。而在我们公司中，许 多岗位工作知识需求不高，工作缺乏挑战性，个人能力不断退化而非进化。当员工看到几年后可能会 与周围的外界朋友相比在知识、能力、见识等方面差距越来越大而对自己职业发展担忧时，自然会让 人才产生流出的意愿和行动。 4.1.4 工作压力方面 员工的年龄越轻、工龄越短，流失的可能就越大。年轻的员工精力旺盛，对企业的依赖性不强， 加之自身的适应力强和家庭负担轻，一旦有更好的选择，他们就会离开企业。此外，年轻的员工，特 别是刚毕业的大学生，在进入盛隆的初期容易产生过高的期望，一段时间后便会感到失望，从而产生 离职的意向甚至行为。 公司对员工的劳动力无休止的压榨，一个星期工作六天休一天，甚至连那休息的一天也要加班， 导致公司车间员工和设计工程师经受不住高强度的压力而离职。 4.1.5 企业文化方面 缺乏企业文化，难以形成内部向心力。企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工 共同认可的价值规范。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用。在公司内，领导与员 工少有真正的沟通，特别是现在的年轻人，员工在领导面前很少说出真心话，表面上看对领导很客气， 其实内心可能存有很多异议，相互之间隔绝，领导不了解员工们的情况及想法，而人才则觉得受到冷 落、不受重视， “满腹心酸无人说” ，没有一个良好的发挥作用的环境。这样就造就了领导与人才的对 立，这些郁郁寡欢的人才也就另寻他处。员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成 个人的价值观念与企业理念的错位，这是企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。想把员工凝聚在 一起，就要以共有价值观、共同的追求作为企业发展的基础和原动力。 4.1.6 个人职业发展方面 缺少人才职业生涯设计的概念，使人才对在企业中的定位和发展感到茫然。特别是不注重人才的 开发，不能为员工提供有发展潜力的空间，把培训看成是得不到回报的投入，使员工不能随着企业的 发展而快速提升自己的能力。 4.2 盛隆电气集团人才流失的外部原因 4.2.1 就业、择业观的转变 由于盛隆电气是电气行业湖北的巨头，也是很有前景的行业，所以新进的员工都会抱有很高的期 望，特别是刚毕业的大学生并没有很快很好的在企业找到自己的位置。但随着他们在工作中收到高强 压力和工作量的考验又或者他们认为自己付出的没有得到相应的回报了，他们有些就会放弃，对企业 的忠诚度会大大的降低。如此一来，就会发生就业、择业观的转变。 4.2.2 竞争对手方面 相对于企业内部人才环境的不尽如人意，宽松的外部环境则成为引起企业人才流失的重要原因。 人才竞争、人才流动是经济发展的内在需要，随着电气行业的逐步发展，很多其他的电气成套公司也 如雨后春笋一般壮大起来，如长江电气、港迪电气等等，他们为提高自身挑战市场的能力时，面对自 己人才缺少，技术后劲不足的情况，必然要向占有一定人才优势的企业争夺人才、比如盛隆。加之人 才市场的发育成熟，国家在政策和舆论导向上也是积极鼓励人才的合理流动，人才资源尽可能地优化 配置，这些都为人才的外流提供了良好的气候条件。 5 5 盛隆电气集团人才流失对策研究盛隆电气集团人才流失对策研究 5.1 建立科学合理的酬薪制度 建立科学合理的企业薪酬激励制度。薪酬是组织必须付出的人力成本，也是吸引和留住优秀人才 的手段。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、 代表中小企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。科学有效的激励机制能够 让员工发挥出最佳的潜能，为中小企业创造更大的价值。 在市场经济条件下，薪酬水平是引导人才流向、控制人才流量最有力的杠杆。与其他企业相比能 保持优势的薪酬水平是吸引人才和留住人才最有效的办法。员工离职因素可以归纳为二种：一种是以 外部市场对他的吸引，一种是他对企业内部环境的不满。从内部来说，人才的薪酬一定要比较客观准 确地反映出其从事工作在企业中的价值，比例：人才的薪酬必定要比普通员工高得多，薪酬差距与岗 位相对差异一致，否则就会引发“沉淀效应”：越有价值的员工越容易流失，价值越低的员工在企业 沉积得越多，长此以往，企业的竞争力就会日益降低，难以吸引与保留优质的人力资源。从外部来看， 与普通员工相比，人才在劳动力市场上往往具有较高的稀缺性和可流动性，受市场供求规律影响，会 向更能反映其人力资本价值的方向流动。因此，企业应时刻关注多方的薪酬调查结果，如专业薪酬调 查公司的报告，猎头公司和应聘者提供的薪酬信息等，特别是同行业同地区同规模同类型企业的薪酬 政策及其相同或相似岗位人才的薪酬水平。香港著名实业家李嘉诚先生统领的长江实业集团公司在过 去的二十年内，人员变动是所有香港大公司中最小的，高层管理人员流失率更是低于 1%，这是为什么 呢？李嘉诚先生自我“揭秘”：“第一给他好的待遇，第二给他好的前途。 ”李嘉诚先生把待遇放在第 一位，可见待遇对留住人才的重要。虽然李嘉诚所讲的待遇并不完全指薪资收入问题，但薪资收入却 是待遇问题的核心。在同样的工作内容、工作条件、同样的内部管理控制下，较高的薪酬待遇是稳定 人才的重要措施。企业要留住人才，必须改革原有的“大锅饭”酬薪制度，建立以业绩和效益为基础 的分配机制，向关键岗位和特殊人才倾斜，真实、客观地反映人才的价值，保证各类人才得到与他们 的劳动和贡献相适应的报酬，在酬薪制度的内容上，可以结合企业实际，多样化操作。比如实行多元 报酬结构的年薪制、风险抵押、人才持股、期股激励等多种形式分配形式，做到人才报酬与企业的资 产增值相联系，与企业的发展和企业的利益相联系，使人才体会到企业对其工作业绩的认可，并在待 遇上得到有效的体现。 5.2 建立完善的激励机制 科学有效的激励机制是撬动企业人才智慧和潜能的有力杠杆，激发各类人才的创新意识和活力。 要制定合理有效的绩效评估体系，要改变传统的偏重资历和“名气”的评估，要将个人绩效与团队绩 效相结合，鼓励创新意识和合作共进的态度。考虑到自身的实力和实际条件，中小企业应制定一套有 自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬 制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和 评价方式。在完善多层次奖惩制度的同时，还要注意奖罚制度不可单一货币化，避免简单的“胡萝卜 加大棒”的政策，要在职务提升、参与管理、精神嘉奖、给与培训进修等方面有所侧重。 建立科学合理的绩效评价机制。绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团 队的绩效，为中小企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。目前， 我国中小企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段，存在很多现实问题，影响着绩效管理作用的发挥。 借鉴国外股权激励制度，鼓励员工参股。所谓股权激励指的是公司与部分员工或全部员工之间进 行某种股权安排，目前，股权激励方式已被广泛应用于国外股份制企业的管理实践中，并已取得了良 好效果。据调查，美国 500 强中 90%的企业实行员工持股，把员工持股与非员工持股企业进行比较， 以持股企业比非员工持股企业劳动生产率提高了 1/3，利润提高了 50%，员工收入提高 25%60%。中小 企业管理者应充分利用“放股”所带来的激励优势，对员工进行合理的激励。 5.3 建设以人为本的企业文化 “以人为本”是现代企业管理的核心理念，人才工作是企业在市场经济条件下必须坚持的长期战 略。对企业而言，当前最重要的人才工作就是要吸引和留住人才。这是一项系统性的工作，留人的关 键是要留心，要留住人的心则必须通过努力使人才对企业产生认同感、成就感、知遇感和归宿感，要 将事业留人、感情留人、待遇留人的措施落到实处。 5.4 建立适应市场规律的用人机制 如何优化人才生存环境，建立健全人才管理和使用机制，创造适宜人才发展的空间，营造良好的 人才环境已越来越被企业所重视。优良的用人机制不仅能有效地留住人才，而且也能起到很好的激励 员工的作用。人总是希望在一个既透明又公平竞争的环境里工作，好的用人机制，除了可以提高生产 力外，员工也会有被尊重的感觉。公司的责权利与目标清晰，制度流程规范，办公条件与工作资源的 不断改进与完善，领导的认可，良好的内部沟通与人文环境等，都会对人才产生很大的吸引力。一个 有良好用人机制的企业，会像一个巨大的磁石，时刻吸引着员工，使员工找到精神的家园，使他们在 思维及行为模式上获得质的改变，获得企业的归属感与认同感，可以与企业同成长共命运，能够最大 限度地减少管理成本，同时也有助于企业获得良好的经营业绩。因此企业必须改革原有的“论资排辈” 用人机制，建立真心实意为人尽其才创造条件、为个人发展提供可能、符合市场经济规律的新型用人 机制。依据具体人才的实际情况做相应的能力分析和评估，以决定人才的发展方向和发展计划。在摩 托罗拉，员工可以通过“总经理座谈会” 、 “业绩报告会” 、 “畅所欲言”或“我建议” 、 “公司互联”网 等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，与管理层进行直接沟通。管理层也可以根据存在 问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好的工作氛围。 5.5 营造良好的工作和学习环境氛围 凡是优秀人才，大多富有进取精神，非常看重学习和成长的机会，非常重视企业内部的文化和人 文环境。因此企业要大力开展企业文化建设，在以强大的价值观凝聚人心的同时，在企业内部营造出 良好的文化和学习环境，把人才职业发展前景和专业继续教育作为吸引和留住人才的一项重要措施， 采取选送高等学校深造、科研机构学习、参加学历进修等各种方式，为优秀人才提供“充电”的机会， 让各类人才在企业中如鱼得水，努力实现企业战略目标和人才成长轨迹的有机结合。想长期有效地激 励员工，企业文化要塑造一种氛围，塑造一种凝聚力。对内，能让员工有家一样温馨和睦的感觉，对 外，能形成一种魄力，让人们一接触到企业，就想到了企业是怎么样的形象，能吸引人才。 社会价值的变迁，劳动力的自由流动、就业渠道的拓宽，使得企业人才对企业的忠诚度降低，对他们 来说，企业只是发挥其专业优势的平台，他们更关心的是个人事业以展以及个人的价值回报，真正想 留住人才是不容易的，因此认识到人才的重要性从而重视人才、尊重人才。真正树立“以人为本”的 管理理念，并有效地根据内外环境的实际情况，因地制宜地制定相应的留住人才的策略，并在实际管 理过程中不断改进、完善，从而使企业实现更高层次的规模经济。 5.6 重视员工职业生涯发展规划 职业生涯是员工个人职业的发展历程，包括职业生活的内容、职业生活的方式和职 业发展的阶段。 在知识经济时代，几乎每个员工都对自己未来的职业发展抱有希望和目标，并会在工作过程中努力实 现自己的阶段性目标和最终目标。但员工的目标是否能实现不仅取决于员工的个人努力，更重要的是 取决于员工为之服务的企业。因此，企业应鼓励职工的个人职业生涯发展，并努力将职工职业生涯发 展纳入企业发展的过程中，使职工职业生涯发展与企业发展相互促进。企业应当为人才发展建立职业 发展平台，拓宽专业级技术人才的发展空间。 为了解决管理人员与技术人员错位晋升的问题，一是畅通专业技术人才的职业发展通道，积极探 索两条线成才的实现形式。根据企业实际和专业技术人才职业特点，分类设置具有层级结构特点的专 业技术岗位系列，建立专业技术岗位分类分级管理体系，研究探索专业技术岗位和管理岗位两条线成 才的有效途径和政策措施，使从事专业技术工作和管理工作的人才都有各自的职业发展通道。可以探 索实行双轨制，建立相互独立的行政岗位和技术岗位的职务升迁机制，且相应的技术职务岗位对应相 应的行政职务岗位，享有同等的薪酬和福利等等。但是，行政职务岗位不能与相应的技术职务岗位互 换，让企业的行政管理人员和技术人员分别走不同的职务晋升路线。对于擅长技术的研究骨干，为提 高其职位发展的满意度，避免升迁为管理人员后不影响其技术特长的发挥，较好的解决技术人员职务 升迁的满意度，避免技术资源的流失。这样，既可以满足对业绩突出人员的精神激励的要求，让不同 类的员工各得其所，又能够提高企业的管理水平和科研实力。根据工作需要，可为高级专家配备助手 或专业秘书。高级专家可领衔承担重要项目，并用专家姓名命名所负责的项目或试验室等；对在科学 研究、技术创新、经营管理等方面取得重大发明、重大发现、重大突破，为石油石化事业发展做出重 大贡献的人才，可用其姓名命名所取得的成果，以增强人才的荣誉感和成就感。二是完善优秀专业技 术人才选拔管理制度，加强专业技术人才梯队建设。进一步建立健全石化集团和企业两个层次的学术 技术带头人队伍，研究和完善各类专家和学术技术带头人等高层次专业技术人的选拔程序、评价标准 和管理方式等一系列制度体系和相关措施，使高层次专业技术人才的选拔、评审和管理制度更加客观 公平下，科学合理。继续抓好以有突出贡献专家队伍建设为龙头，以拔尖人才和学术技术带头人队伍 建设为重点，以优秀青年人才队伍建设为基础的专业技术人才梯次选拔管理，形成多层次的专业技术 人才培养选拔机制，为技术人才的成长提供通道。积极探索和创新发挥各类高层次专业技术人才骨干 带头作用的使用机制和方法途径，在组织他们参加技术攻关、项目论证和重