可口可乐公司本土化营销策略及启示

景德镇陶瓷学院 科技艺术学院本科生学年论文（设计） 题目：可口可乐公司在我国的本土化 营销策略及启示 学 号： 201130334122 姓 名： 潘盈盈 院 （系）： 科技艺术学院法商系 专 业： 电子商务 指导老师： 段金华 完成日期： 2014 年 5 月 27 号 目录 1.可口可乐公司在我国的运营状况的简述 2 1.1 可口可乐公司简介 2 1.2 目前公司在中国的运营状况 2 1.2.1 塑造良好的企业公民形象 2 1.2.2 组织参观厂房的直接宣传 2 1.2.3 注重实效的分销渠道模式 3 2 可口可乐公司的在我国的本土化营销策略分析 3 2.1 产品策略 3 2.1.1 品牌策略 3 2.1.2 产品本土化策略 4 2.2 价格策略 4 2.2.1 渗透定价 4 2.2.2 差别化定价 5 2. 3 渠道策略 .6 2. 4 促销策略 .6 2.4.1 公共关系本土化 7 2.4.2 广告宣传本土化 7 3.对我国企业的启示 7 3.1 实现全面本土化策略 8 3.2 全球视角的资源配置 8 3.3 积极展开公共关系活动，塑造企业良好形象 8 3.4 持续的营销创新 9 3.5 重视品牌经营，提高品牌的竞争力 9 结束语 9 1 可口可乐公司在我国的本土化营销策 略及启示 【摘要】： 本文通过对目前的可口可乐公司在中国的营销策略着手，通过分析可口可 乐公司目前在我国的本土化营销策略，使我们更好的了解跨国供公司的本土化 营销策略，从而可以结合中国的国情，从实际情况出发，对我国的企业提供一 些经验和教训，进而使中国的本土企业能够更好的发展。 【关键字】：可口可乐公司，营销策略，启示 【Abstract】: Based on the current Coca-Cola Companys marketing strategy in China begin by analyzing the Coca-Cola Company is currently marketing strategy of localization in our country, so that we better understand the international marketing strategy for the companys localization, which can be combined with Chinas national conditions, from the actual situation of Chinas enterprises to provide some experience and lessons learned, and thus make Chinas domestic enterprises to better development. 【Keywords】: Coca-Cola Company, marketing strategy, inspiration 1.可口可乐公司在我国的运营状况的简述 1.1 可口可乐公司简介 可口可乐公司，总部设在美国乔治亚州的亚特兰大市，目前是全球最大的饮料公司， 又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个： 可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。全世界共有 200 多个国家及地区的消费者可以在 当地享用这个公司提供的各种饮料。可口可乐公司产品的日饮用量已经超过 10 亿杯。在世 界著名的“国际品牌”顾问公司发表的全球最有价值的品牌排名中， “可口可乐”以 689.5 亿美元名列榜首。可口可乐公司销售的饮料主要包括四类：以口可乐为商标的碳酸饮料产 品；饮用水系列产品；有咖啡因和维他命的功能性饮料；有益于健康和营养的果汁和含乳 饮料。 尽管可口可乐公司在过去取得如此辉煌的业绩，但是可口可乐公司今日的心情已经与 20 年前刚刚进入中国市场时大不相同了。那些年，进军中国市场的外国饮料，基本上感受 不到中国饮料企业的压力。十几年中，中国各地曾经先后出现过十几家“可乐”型饮料企 业，最后几乎都无声无息地消失了。如今，当可口可乐以及百事可乐在中国市场已具有相 当影响力时，却又感受到近几年中国饮料企业强烈的竞争压力。主要原因是中国的饮料工 业协会郑重推出中国饮料工业“十强” 。这些名牌饮料都是我国饮料的佼佼者，涵盖了我国 主要饮料大类，具有较高的知名度和市场占有率。例如中国饮料十强中的健力宝、娃哈哈、 椰树、乐百氏、露露等都是中国驰名商标称号的中国民族饮料工业的代表。 在中国民族 饮料工业的压力下，可口可乐公司营销策略开始改变并开始了它在中国市场走向本土化的 进程。 1.2 目前公司在中国的运营状况 1.2.1 塑造良好的企业公民形象 可口可乐在进入中国的几十年里， 一直致力于支持中国的“公益事业及 希望工程”,可口可乐中国有限公司不仅通过可口可乐希望工程奖学金使每年上 千名学生获得接受教育的机会，还深入到中国贫困、偏远的地区致力于希望小 学的建立。自 2000 年起，可口可乐已经在中国建成 50 多所希望小学、100 多 座希望书库，6 万多名学生得到了可口可乐的救助。希望小学的设立和扶持是 可口可乐公司企业形象建设的战略性举措，既关怀了孩子、教育了员工，又感 动了社会，赢得了社会各界的绝对支持和关注，突出了企业自身的良好形象。 同时，公司还通过积极参与捐助全国保护母亲河行动，以及在炎热的夏季为在 酷暑下站岗值勤的交警们送去清凉解暑的饮料以示慰问等行动，突显其良好公 民的社会形象。 这些公益行动，打动的不仅仅是贫困孩子、灾区民众和值班交 警的心，而且为其品牌光辉又添上了一抹亮色，增强了品牌认可度，提升了品 牌价值，在其营销战略中有着举足轻重的作用。 3 1.2.2 组织参观厂房的直接宣传 为了加大企业品牌和文化的宣传,可口可乐公司在对各类消费群体进行划 分之后, 开始针对不同的消费群体的特性组织参观厂房。其中包括企事业单位、 各大高校、中小学生，甚至幼儿园的小朋友，还有公司内部员工及其亲属等。 其参观主线主要是依据“参观生产线-企业文化长廊-可乐吧免费品尝可乐等饮 料-可乐天地参与互动游戏”的流程来安排的。导游员的解说词根据细分的消费 者群来选择不同的侧重点。其目的都是为了宣传自己的品牌价值和企业形象 , 扩大影响力。年轻的消费者应该是可口可乐消费人群中比重最大的一个群体。 面对他们强烈的好奇心、求知欲以及追求时尚、重视体验参与、欣赏文化内涵 的特性，了解可口可乐的生产制作过程，讲解可口可乐诞生和发展的历史故事， 免费品尝新鲜的饮料，参与各种与可口可乐有关的互动游戏, 无疑会给他们留 下非常深刻的印象，引导其消费，也能发挥年轻人易受影响的特性扩大这种宣 传效应。如果说公益行为是一种品牌的间接宣传方式，那么这样的参观厂房的 形式，应该属于成本低廉但效果良好的直接宣传形式。 1.2.3 注重实效的分销渠道模式 可口可乐自从重返中国以来，结合我国渠道变革,不断进行销售渠道创新， 先后使用了批发、直销、深度分销三种主要的销售运作模式。同时 针对不同地 区、不同时期的重点渠道，建立专业服务队伍，提高对终端客户的服务水平。 如进入 21 世纪后, 随着超市,学校市场的逐渐成熟，可口可乐在各地区逐步建 立起了相应的专业服务队伍，形成了 “深度分销结合重点渠道直销”的分销渠 道管理模式,较好地解决了“提高产品覆盖面”与“降低运送成本”之间的矛盾。 在与分销渠道成员关系方面， 重视提高合作伙伴的单位利润， 增强其销售可 口可乐系列产品的信心,同时，十分注意保持恰当的合作伙伴的区域规模，使其 经销可口可乐产品的总利润能够保持在一个比例较高的水平，维持客户的积极 性，促进了可口可乐产品在中国市场的稳步发展。 2 可口可乐公司的在我国的本土化营销策略分析 2.1 产品策略 2.1.1 品牌策略 可口可乐公司一度希望其主打品牌可口可乐实现全球化，但在多元化的世 界里，人们的偏好各不相同，可口可乐公司终于一改“给世界一罐可口可乐” 的风格，正根据不同国家人们的口味“量身定做”饮料。因此，可口可乐不再 将精力集中在充气的苏打水上，而是致力于扩大其饮料品种。近年来可口可乐 在其他非碳酸饮料产品的拓展是非常引人注目的，一方面，当市场总量扩张的 时候，市场领先者往往是最大的受益者；另一方面，近年来碳酸饮料相对于其 他软饮料的增长来说较为缓慢。所以，无论从动力和压力两个方面看，可口可 乐开拓新的软饮料产品都势在必行。可口可乐正在向所以可饮产品领域进军， 并试图将自己改造成一家本土化的“全面的饮料公司” 。亚洲是其新战略的核心 基地，中国无疑是市场的重心。在中国市场上，可口可乐的产品策略不可谓不 成功，除了以四个国际品牌支撑的碳酸饮料外，为了适应中国消费者的特点， 还根据中国市场的情况，可口可乐公司不断扩大其他饮料品种，加快了其在非 碳酸饮料产品的业务步伐。根据相关资料统计，非碳酸饮料目前已占可口可乐 中国市场业务的 40%。 专注于饮料业的可口可乐把精力全部投入了主业，精益求精。可口可乐 在发展任何饮品的时候都可以利用原有品牌的销售渠道，从而使新产品得以迅 速打开市场，同时也可以大大节约成本。所以，就产品组合的宽度而言，可口 可乐组合非常单纯，就产品组合的深度而言也较浅，可口可乐、雪碧、芬达三 个品牌的销售额比率大致是 2:2:1，发展基本均衡；就产品组合关联度而言， 其所有产品的关联是非常紧密的，几个品牌从知名度、美誉度到市场销量，表 现整体一致层次分明的特点，口味又能做到互相补充。尤其是后来为中国市场 特别定做的“天与地” “醒目” “津美乐”等中国品牌的退出使可口可乐饮料王 国增加了新品种，有了新的市场增长点，增强了市场竞争力。 2.1.2 产品本土化策略 中国品牌饮料中都注明“与可口可乐公司荣誉合作”字样，实际上是对 可口可乐公司知名度的提升。此外，中国品牌饮料为其在华发展提供了“保护 网” ，即便是极具爱国热情的消费者也奈何不得，从而稳定了可口可乐公司原有 品牌的市场，又通过广泛的友好合作关系使可口可乐有了更好的人缘关系，既 突出了主打品牌又兼顾了其他品牌的生产空间；既培育了自己的强势品牌，又 通过多品牌细分市场。 可口可乐公司还采用了原材料本土化策略，取得了相当不错的效果。最 初进入中国市场时，可口可乐付出了昂贵的代价。就算是灌装可口可乐的玻璃 瓶也要从韩国进口。如今，北京可口可乐的生产线上，每分钟会有 250 瓶和 1100 罐可口可乐同时下线。仅北京可口可乐饮料有限公司每年在全国的原材料 采购额就达 4 至 5 亿元人民币。现在全国痛饮的可口可乐已经是彻头彻尾的中 国造。无论是玻璃瓶还是易拉罐，从浓缩液到二氧化碳、糖，甚至含量极小的 柠檬酸，都打下了中国造的烙印。可口可乐中国公司全年的原材料采购总额已 达到了 70 亿元人民币。规模经营刺激了玻璃、塑料、铝罐、制糖、运输、冷藏 业的发展，同时也带动了包装材料工业的迅速崛起。目前世界市场的绝大多数 包装形式都可在国内寻到“婆家” 。 5 2.2 价格策略 2.2.1 渗透定价 具有规模经济的市场领先者一般也都是价格的领导者。在进入中国市场 以后，可口可乐一直采用渗透定价法， “在一定的时期内维持较低的浓缩液价格， 这样可以使灌装商最大限度地进入市场，到销售扩张完成时，浓缩液的价格将 逐步增长” 。据统计，目前中国市场上的浓缩液价格为美国的 60%左右，这一策 略曾使可口可乐在拉丁美洲创造了巨大的利润。采取渗透定价法的好处是不但 迅速占领了市场的份额，且低价薄利能有效阻止竞争者进入市场。百事可乐公 司在定价方面是追随者，并且曾经在几个合资协议中陷入降价以后无利可图的 困境。 充当市场领先者的好处在于，在涉及到价格的竞争中，追随者往往无 法对领先者的动作无动于衷，但是领先者却可以对追随者的举动保持一种居高 临下的“蔑视” 。例如可口可乐公司在 2002 年九运会期间率先向市场推出了容 量分别为 1.5 升和 2.25 升促销装（加量不加价）的可口可乐、雪碧和芬达产品， 虽然百世可乐也立即相应地向市场推出相同容量的百事可乐和美年达产品，但 是百事可乐推出的产品比可口可乐慢了半个月左右的时间，同时又因为百事可 乐终端管理能力比可口可乐相对较弱，当百事可乐加量产品在市场销售的时候， 可口可乐第一批的加量产品已经差不多销售完毕。百事可乐被动跟进，在没有 周详计划的情况下就向市场推出了加量产品，造成了原来 1.25 升和 2 升产品的 积压。反过来，如果面对挑战的价格攻势，品牌地位确立以后的领先者却可以 而且应该用相对稳定的价格来坚定渠道的信心和表达面对挑战者的淡定从容。 娃哈哈的非常可乐推出之后，一个重要的竞争手段是它的价格比可口可乐便宜 10%到 20%。但至少再一级市场，一直没有看到可口可乐的价格受到丝毫的影响。 2.2.2 差别化定价 首先，根据不同地区、不同人的口味细分定价。不同地区的人们喜欢不 同的口味，不同的人口味也各异。而可口可乐涵盖的多品种、多口味的饮料则 满足了消费者的需求。它品种多样：主要分为碳酸饮料与非碳酸饮料两种。碳 酸饮料主要有四种：可乐、雪碧、零度、芬达，其中芬达又包含多种口味-葡 萄味、苹果味、香橙味、青柠味等；非碳酸主要有果汁、茶饮品、奶类乳制品、 纯进水等。多品种、多口味的产品充分满足了广大消费者的需求。 其次，在针对不同口味的产品上，可口可乐公司的定价也各不相同，例 如，在碳酸饮料的定价上：可乐听装的 355 系列的为 2.2 元一罐，雪碧 2.4 元， 芬达为 2.4 元，醒目西瓜味为 2.0 元，醒目苹果味则为 1.6 元，零度为 2.2 元； 瓶装上：同属碳酸饮料，500 毫升的可乐、雪碧、芬达、零度为 2.8 元，而醒 目则为 2.4 元。果汁饮料-小瓶的热带美味、蜜桃味为 2.8 元一瓶，而葡萄味、 橙味则为 2.9 元一瓶，而奶制品果粒奶优 450 毫升的则为 3.6 元一瓶；在茶饮 品中，480ml 的原叶茶则为 2.5 元一瓶。 第三，根据消费者的消费水平细分定价。由于消费者的不同阶层，经济 水平的差异，消费者对饮料的购买行为也不一样。因此，可口可乐立足市场， 充分考虑到消费者的利益需求，价格定位为中低端产品。其中，就矿泉水来讲， 冰露 550ml 的为 1.2 元，350ml 的仅为 1.0 元。 第四，根据产品的特征进行细分定价。可口可乐在市场上的份额最高， 它的产品包括的种类也非常的多。它的产品既有听装、也有塑料拼装、玻璃拼 装、瓶装的的两两捆绑组合装以及听装中 6 听一起的捆绑包装，不同包装的产 品不仅重量上不同，口味上也有一些差异，价格也各不相同。 最后，根据购买数量进行细分定价。对于消费者的购买数量，产品的定价 也并不相同，同样的饮料，你买一瓶的价格可能会贵一些，但如果你买两种捆 绑在一起的饮品，价格就会低一些，如：买 6 听组合装比单纯一次性购买 6 听 要便宜 2-3 元钱；而瓶装中，1.25 升的果粒橙与 1.25 升的可乐零售价为 9.9 元，比两样单买便宜了近 1 元钱。相应的，买的多，优惠的也多。 2. 3 渠道策略 可口可乐遍布世界各地。各国之间，甚至是一个国家不同地区之间的市 场差异性都很大。实行统一的经销策略是根本不可能的。我们不可能在沙漠中 与现代化的大城市里建立完全相同的经销通路。针对当地情况，可口可乐公司 采用多种经销方式，这就是他们所实行的本土化经销策略。 中国市场地域辽阔，不同地区之间市场差异很大。为了适应各地不同的市 场状况，可口可乐公司在中国的分销方式有很多种，有合作的、有合资的、有 只负责配送的，只要合理、合法、合情，任何方式都会去努力，因为打开任何 市场都不容易，可口可乐公司希望人们在想喝什么饮料时能够选择可口可乐系 列品牌的饮料。中国农村也是可口可乐全力去做的一部分。可口可乐认为，尽 管沿海的城市消费者有购买能力，但竞争对手也多，消费者对促销方式容易不 买账，相反，在欠发达地区由于竞争对手少，一些推销手段在农村或二、三线 城市更有效率。目前，大部分农村都有可口可乐系列产品，但销售状况各地不 同，而且由于农村市场范围较大，装瓶厂在农村地区还不到，运费较高。在饮 料的出厂价、批发价不变，可口可乐只有努力压缩成本，才能打下这一阵地。 针对从前相对薄弱的二、三线市场，2001 年起可口可乐开始实施“101 计划” ， 目的是为了强化对渠道出货流向的控制和终端的价格控制。主要内容是：可口 可乐在和分销商进行业务往来时，同时还为分销商配备一些预售员。预售员是 直属可口可乐系统的，其任务是收订单，作生动化介绍，作促销、推销新产品。 同时，因为有预售员自己下订单，可口可乐公司就能追踪送货单，所以每一个 7 分销商手头上有多少客户，哪些客户购买什么货，都清楚的在信息系统中反映 出来。运用这一配送系统后，可口可乐直接服务客户从 5 万个增加到 15 万个， 开发了很多以前覆盖不了的客户，同时，成本也降低了 16.5%。 2. 4 促销策略 可口可乐认为：促销是一种特殊活动，它向客户和消费者提供购买我们 产品的附加理由。通常，它具有短期提升销售量和利润目标的功能。促销的主 要作用是：增加短期的销售量，支持新产品或新包装；加强品牌形象，刺激消 费者对产品的了解和需要；增加售点客流量和销售量并带给客户主要的利益。 可口可乐为了提高产品的市场占有率与行业渗透率，非常重视促销活动的运用。 促销与广告不同，广告为消费者提供了购买理由，促销却提供了购买刺激。 2.4.1 公共关系本土化 产品是在工厂里生产的 ,品牌却是要扎根在消费者心里的。可口可乐的渗 透式公关策略有效地帮助了其品牌突破多重障碍得以传播 ,促进了其被所在国 的各个阶层的人群接纳 ,最终在目标消费者心目中建立良好的品牌形象。分析 可口可乐的公关策略 ,其最大特点是在全球品牌定位的指导下 ,将渗透式公关 战略 与“全球策略 ,本土执行”理念完美结合。一方面 ,可口可乐的公关策 略贯彻其以全球为目标的品牌定位 ,对各个市场采取一致的公关策略与手段;另 一方面 ,可口可乐重视各个市场间的差异性 ,制定了在各个市场本土化执行其 策略的战术。 第一，公关战略的全球一致。可口可乐公关战略的全球一致建立在其品牌定 位全球一致的基础之上。其公关的目标是帮助品牌在全球建立统一乐观向上的 品牌形象 ,促进品牌传播。为达到这一目标 ,可口可乐结合自身特点 ,在全球 战略上统一采用以政府公关、媒体互动、公益活动、体育赞助为主的多重公关 手段 ,实践其渗透式的公关策略。 第二，公关战术的本土执行。可口可乐公关战术的主题是与本土化的结合 ,目 的是将公关手段与本土特质融合后的 ,使其对特定市场发挥更大的公关效果 , 促进品牌传播。其本土化策略主要体现在政府公关的本土化、媒体互动的本土 化、公益活动的本土化和体育赞助的本土化这四个方面。 2.4.2 广告宣传本土化 可口可乐积极选择华人新生代偶像做形象代言人，可口可乐广告策略把受 众集中与年轻人身上，广告画面以活力充沛的健康形象为主体。一直以来都采 用中国本地所熟知的明星艺人，像周杰伦，飞轮海等。而紧接着就是体育明星、 世界著名的奥运冠军刘翔，此后一系列明星代言，可口可乐借助的就是明星对 青少年的影响，扩大其品牌在青少年这一消费群体中的影响，提升品牌知名度。 可口可乐的本土化策略，实际上是在淡化作为一个外国品牌与中国文化冲突所 带来的这种不利影响，同时努力是自己成为一个本土化的品牌，以获得消费者 的认同。 3.对我国企业的启示 随着经济全球化的发展，跨国经营成为越来越多的国内优秀企业谋求进一步 发展的必然选择，但是国际市场竞争的激烈性和复杂性，决定了企业跨国经营 的艰巨性，可口可乐成功的当地化营销无疑为我国企业开展跨国经营提供了很 好的借鉴。 3.1 实现全面本土化策略 可口可乐公司的董事长杜达富把在全球取得的成功归结于本土化战略，可口 可乐以在全球范围内推销其产品为出发点，努力使可口可乐成为当地最受喜爱 的饮料。从上面我们可以看到可口可乐在中国生产和销售，从工厂、原材料、 人员到产品、包装、广告等，大部分采取本土化，这样既节约了成本，扩大就 业，增加了税收，而且效果好，容易沟通本国人的感情。 审视我国一些企业，它们却恰恰相反。它们更崇尚给产品取洋名字，认为 中国化的叫法太土、落后、过时；更愿意高价聘请外国明星来做广告，当产品 代理人；更乐意用国外材料来生产产品，认为这样质量保证，等等。看看世界 第一品牌可口可乐如何使用本土策略，就值得那些崇尚洋货的本国企业好好反 思了。只有立足本土，有效利用本土，充分发挥本土，才有可能在本土上获得 本土人们的认可，这样企业才有前途。 3.2 全球视角的资源配置 本土化意味着企业高度地融入了当地社会,对东道国的资金、技术、原材 料、人力资源等的应用更加得心应手。这样跨国公司就可以凭借其内部化优势, 在全球范围内对各种资源进行调配,以实现物尽其用、利润最大化的经营目标。 跨国公司在任何一个地方的本土化战略都是其全球整体战略的有机组成部分, “着眼全球,立足当地”是进行全球资源有效配置的两个基点,优化资源配置是 降低成本,提高企业竞争力的重要途径。 后 WTO 时代,我国企业将在更大的范围和更高的层次上参与国际合作与竞 争,然而我国的一些企业在经营思想上还无法突破狭隘的区域市场。要参与国际 合作与竞争,企业首先应该具有“全球”意识,善于站在全球市场的角度考虑问 题、处理问题,特别是全球视角的资源优化配置。跨国公司通过技术研发本土化 和人力资源本土化战略,有效利用了东道国的人才和技术资源;通过原料采购本 土化,有效利用了东道国的原材料资源。另外,还可以通过资本运作来有效利用 东道国的资金。 3.3 积极展开公共关系活动，塑造企业良好形象 复杂和激烈的国际市场竞争，使跨国经营企业面临着比国内更加困难的 9 公共关系，而通过有效的公共关系活动，与社会各界建立融洽的关系，又是企 业谋求长远发展的基础。因此，企业必须针对东道国的社会文化、生活习俗、 宗教信仰等特点，开展公共关系活动，搞好与社会各界之间的关系，树立良好 的社会形象。可口可乐在中国市场之所以深受消费者喜爱，除了产品自身因素 外，与其致力于中国的“公益事业及希望工程” ，积极融入中国社会， “塑造良 好的企业公民形象”是分不开的。当前，就我国企业而言，公共关系活动的重 点应是注重企业宣传，搞好与消费者社会公众间的关系，努力消除由于文化差 异而产生的隔阂；同时，通过开展优质服务，竭力塑造为社会贡献的形象。 3.4 持续的营销创新 营销创新是指企业根据不同的市场环境状况而采取相应的市场营销策略 的过程。持续的创新能力是企业长期发展的原动力。市场的国际化导致竞争的 国际化,企业的生存与发展在很大程度上取决于其对经营环境的应变能力。一个 企业组织要生存,必须具备不断寻求新的战略对策,具有迅速变革和创新的能力。 跨国公司本土化的过程,就是企业营销创新的过程。从产品本土化、销售渠道本 土化,到促销本土化等都是其持续的营销策略创新的表现, 对于各种营销手段的 综合利用是可口可乐公司得以在世界范围内家喻户晓的主要原因。中国企业在 加大对于市场营销的投入的同时，应该拓宽自己的营销渠道，丰富自己的营销 手段，将自己的产品全方位、多层次的推广出去。 3.5