伟大的领袖如何激励行动

伟大的领袖如何激励行动 当事情的发展出乎意料之外的时候， 你怎么解释？换句话说，当别人似乎出乎意料地 取得成功 的时候，你怎么解释？ 比如说， 为什么苹 果公司创新能力这么 强？ 这么多年来，年 复一年， 他们比所有 竞争对手都更加具有 创新性。 而其实他们 只是一家电脑公司。 他们跟其他公司没有 任何分别， 有同样的途径，接触到同样的人才， 同样的代理商，顾问，和媒体。 那为什么他 们 就似乎有那么一点不同寻常呢？同样的，为什么是由马丁路德金 来领导民权运动？那个时 候在美国，民权运动之前， 不仅仅只有他一个人饱受歧视。 他也决不是那个时代唯一的伟大 演说家。 为什么会是他？ 又为什么怀特兄弟 能够造出动力控制的载人飞机， 跟他们相比，当 时的其他团队似乎 更有能力，更有资金， 他们却没能制造出载人飞机， 怀特兄弟打败了他们。 一定还有一些什么别的因素在起作用。 大概三年半之前， 我有了个新发现， 这个发现完全改变了 我对这个世界如何运作的看法。 甚 至从根本上改变了 我的工作生活方式。 那就是我发现了一种模式， 我发现世界上所有伟大的 令人振奋的领袖 和组织， 无论是 苹果公司、马丁路德 金还是怀特 兄弟， 他们思考、行动、交流沟 通的方式 都完全一样， 但是跟所 有其他人的方式 完全相反。 我所 做的仅仅是把它整理出来。 这可 能是世上 最简单的概念。 我称它 为黄金圆环。 为什么？怎么做？是什么？ 这小 小的模型就解释了为什么一些组织和领导者 能够在别人不能的地方激发出灵感和潜力。 我来 尽快地解释一下这些术语。 地球上的每个人，每个组织 都明白自己做的是什么，百分之百。 其中一些知道该怎么做， 你可以称之为是你的差异价值， 或是你的独特工艺，或是你的独特 卖点也好，怎么说都行。 但是非常，非常少的人和组织 明白为什么做。 这里的“为什么”和“为 利润” 没有关系， 利润只是一个结果，永远只能是一个结果。 我说的“为什么” 指的是：你的目 的是什么？ 你这样做的原因是什么？你怀着什么样的信念？ 你的机构为什么而存在？ 你每天 早上是为什么而起床？ 为什么别人要在乎你？ 结果是，我们思考的方式，行动的方式，交流 的方式都是由外向内的。 很显然的，我们所采用的方式是从清晰开始，然后到模糊的东西。 但是激励型领袖以及 组织机构， 无论他们的规模大小，所在领域， 他们思考，行动和交流的 方式 都是从里向外的。 举个例子吧。 我举苹果公司是因为这个例子简单易懂，每个人都能理解。 如果苹果公司跟其 他公司一样， 他们的市场营销信息就会是这个样子： “我们做最棒的电脑， 设计精美，使用简 单， 界面友好。 你想买一台吗？” 不怎么样吧。 这就是我们大多数人的交流方式， 也是大多 数市场推广的方式，大部分销售所采用的方式， 也是我们大部分人互相交流的方式。我们说我 们的职业是干什么的，我们说我们是如何的与众不同，或者我们怎么比其他人更好， 然后我们 就期待着一些别人的反应， 比如购买，比如投票，诸如此类。 这是我们新开的的律师事务所， 我们拥有最棒的律师和最大的客户， 我们总是能满足客户的要求。 这是我们的新车型， 非常 省油，真皮座椅。买一辆吧。 但是这些推销词一点劲都没有。 这是苹果公司实际上的沟通方式： “我们做的每一件事情， 都是为了突破和创新。 我们坚信应 该以不同的方式思考。 我们挑战现状的方式 是通过把我们的产品设计得十分精美， 使用简单， 和界面友好。 我们只是在这个过程中做出了最棒的电脑。 想买一台吗？” 感觉完全不一样，对 吧？你已经准备从我这里买一台了。 我所做的只是将传递信息的顺序颠倒一下而已。 事实已 经向我们证明，人们买的不是你做的产品， 人们买的是你的信念和宗旨。 人们买的不是你做 的产品，人们买的是你的信念。 这就解释了为什么 这里的每个人 从苹果公司买电脑时都觉得理所当然。 但是我们从苹果公司 买 MP3 播放器，手机，或者数码摄像机时， 也感觉很舒服。而其实，我刚才已经说过，苹果 公司只是个电脑公司。 没有什么能从结构上将苹果公司 同竞争对手区分开来。 竞争对手和苹 果公司有同样的能力制造所有这些产品。 实际上，他们也尝试过。 几年前，捷威（Gateway） 公司推出了平板电视。 他们制造平板电视的能力很强， 因为他们做平板显示器已经很多年了。 但是没有人买他们的平板电视。 戴尔公司推出了 MP3 播放器和掌上电脑， 他们产品的质量非 常好，产品的设计也非常不错。 但是也没有人买他们的这些产品。 其实，说到这里，我们无 法想象 会从戴尔公司买 MP3 播放器。 你为什么会从一家电脑公司买 MP3 播放器呢？ 但是每 天我们都这么做。 人们买的不是你做的产品，人们买的是你的信念。 做公司的目标不是要跟 所有需要你的产品的人做生意， 而是跟 与你有着相同理念的人做生意。 这是最精彩的部分。 我说的这些没有一个是我自己的观点。 这些观点都能从生物学里面找到根源。 不是心理学， 是生物学。当你俯视看大脑的横截面， 你会发现人类大脑实际上分成 三个主要部分， 而这三 个主要部分和黄金圆环匹配得非常好。 我们最新的脑部，管辖智力的脑部，或者说我们的大脑 皮层， 对应着“是什么” 这个圆环。大脑皮层负责我们所有的 理性和逻辑的思考 和语言功能。 中间的两个部分是我们的两个边脑。 边脑负责我们所有的情感， 比如信任和忠诚， 也负责所 有的行为 和决策， 但这部分没有语言功能。 换句话说，当我们由外向内交流时， 没错，人们可以理解大量的复杂信息， 比如特征，优点， 事实和图表。 但不足以激发行动。 当我们由内向外交流时，我们是在直接同控制行为的 那一 部分大脑对话， 然后我们由人们理性地思考 我们所说和做的事情。 这就是那些发自内心的决 定的来源。 你知道，有时候你展示给一些人 所有的数据图表， 他们会说“我知道这些数据和图 表是什么意思， 但就是感觉不对。” 为什么我们会用这个动词， “感觉” 不对？ 因为控制决策的 那一部分大脑 并不支配语言， 我们只好说 “我不知道为什么，就是感觉不对。” 或者有些时候， 你说听从心的召唤， 或者说听从灵魂。 我不想把这些观念分解得太彻底，但心和灵魂都不是 控制行为的部分。所有这一切都发生在你的边脑， 控制决策行为而非语言的边脑。 如果你自己都不知道你为什么干你所做的事情， 而别人要对你的动机作出反应， 那么你怎么 可能赢得大家对你的支持，从你这里购买东西， 或者，更重要的，对你忠诚 并且想成为你正 在做的事情的一分子呢？再说一次，目标不仅仅是将你有的东西卖给需要它们的人； 而是将东 西卖给跟你有共同信念的人。 目标不仅仅是雇佣那些 需要一份工作的人； 目标是雇佣那些同 你有共同信念的人。 你知道吗，我总是说，如果你雇佣某人只是因为他能做这份工作，他们就 只是为你开的工资而工作， 但是如果你雇佣跟你有共同信念的人， 他们会为你付出热血，汗 水和泪水。 这一点，没有比怀特兄弟的故事 更恰当的例子了。 大多数人都没听说过塞缪尔兰利这个人。 20 世纪初期， 投入机动飞行器的热情就像当今的网 站热， 每个人都在做尝试。 塞缪尔兰利拥有所有大家认为是成功的要素。 我的意思是，即便 是现在，你问别人“为什么你的产品或者公司失败了呢？” 人们总是用同样的 三个东西以同样的 排列顺序来回答你， 缺乏资金，用人不善，形势不好。 总是那三种理由，所以让我们来逐个 分析一下。 国防部给了塞缪尔兰利 5 万美金 作为研制飞行器的资金。 所以说，资金不是问题。 他在哈佛大学工作过， 也在史密森尼学会工作过，人脉极其广泛。 他认识当时最优秀的人才。 因此，他雇佣了 用资金能吸引到的最优秀的人才。 当时的市场形势相当有利。 纽约时报对他 做跟踪报道，每个人都支持他。 但是为什么你们连听都没听说过他呢？ 与此同时，几百公里之外的俄亥俄州代顿市 有一对兄弟，奥维尔莱特和维尔伯莱特， 他们俩 没有任何我们认为的 成功的要素。 他们没有钱。 他们用自行车店的收入来追求他们的梦想。 莱特兄弟的团队中没有一个人 上过大学， 就连奥维尔和维尔伯也没有。 纽约时报更是不沾边 的。 不同的是， 奥维尔和维尔伯追求的是一个事业， 一个目标，一种信念。 他们相信如果他 们 能研制出飞行器， 将会改变全世界的发展进程。 塞缪尔 兰利就不同了， 他想要发财，他想 要成名。 他追求的是最终结果， 是变得富有。 看吧，看接下来怎么样了。 那些怀有和怀特兄 弟一样梦想的人 跟他们一起热血朝天地奋斗着。 另一边的人则是为了工资而工作。 后来流传 的故事说，每次怀特兄弟出去实验时， 都必须带着五组零件， 因为那是在他们回来吃晚饭之 前 将要坠毁的次数。 最后，在 1903 年 12 月 17 日， 怀特兄弟成功起飞， 但是当时没有任何其他人在场目睹。 我 们是在几天后才知道的。 后来的事情进一步证实了 兰利动机不纯，他在怀特兄弟成功的当天 就辞职了。 他本来应该可以说： “伙计们，这真是一项伟大的发明， 我可以改进你们的技术。” 但是他没有， 因为他不是第一个制造出飞机的人，他就不会变得富有， 他也不会变得有名， 所以他辞职了。 人们买的不是你的产品；而是你的信念。 如果你讲述你的信念， 你将吸引那些 跟你拥有同样信念的人。但是为什么吸 引那些跟你拥有同样信念的人非常重要 呢？ 创新的传播有一个规律， 如果你 不知道这个规律，你一定了解这个概念。 我们的社会中，有 2.5%的人 是革新者。 13.5%的人 是早期的少部分采纳者。 接下来的 34%是早期接受的大多数， 然后是比较晚接受 的大多数和最后行动的。 这部分最后行动的人买按键电话的唯一原因是 因为他们再也买不到 转盘电话了.虽然我们在不同的时候会处在这个曲线上不同的位置， 但是创新的传播规律告诉 我们 如果你想在大众市场上 获得成功，或者要大众接纳一个点子， 你得等到 获得 15%-18% 的市场接受度 这个转折点之后才行。 那时之后市场才真正打开。 我喜欢问公司：“你的新生意 怎么样呀？” 他们会很自豪地告诉你 “哦，大概有 10%吧。” 是呀，你有可能就在 10%的顾客群 这里过不去了。 我们都能让 10%的人“意会”， 对，我们一般这样形容他们。 就好比描述那种 感觉： “哦，他们有点心领神会了 ”。 问题是：你怎么在他们还没有成为你的顾客之前 就发现那 些能意会的人，和那些不能意会的人？ 这就是问题的所在，就是这点间隙，你得把这个间隙给 填上， 正如杰弗里穆尔所说的，“ 跨越鸿沟”。 因为早期的大多数 不会尝试新事物，除非有些人 已经先尝试过了。 而这些人，创新者和早期的少数人， 他们喜欢大胆的尝试。 他们更自然地 凭直觉做事情， 发自于他们的世界观的直觉， 而不仅仅是因为市场上有什么样的产品。 这是一批在 iPhone 上市的头几天 去排队等六个小时来购买的人， 而其实只要等一个星期你就 可以随便走进店里 从货架上买到。 这是一批在平板电视刚推出时 会花 4 万美金买一台的人， 尽管当时的技术还不成熟。 补充说一下，他们并不是因为技术的先进 而买那些产品， 而是为 了他们自己。 因为他们想成为第一个体验新产品的人。 人们买的不是你的产品；人们买的是 你的信念。 你的行动只是证明了 你的信念。实际上，人们会去做能够体现 他们的信念的事情。 那些为了抢先 在头六个小时内买到 iPhone 而 排六个小时的队的人， 是出于他们的世界观， 出于他们想别人怎么看自己。 他们是第一批体验者。 人们买的不是你的产品；他们买的是你 的信念。 我再举些著名的例子吧， 证实创新传播规律的一个失败的例子 和一个成功的例子。 首先我们 讲这个失败的例子。 还是商业上的。 就如我们一秒钟前刚刚说过的， 成功的要素是充足的资 金，优秀的人才和良好的市场形势。 那么，是不是如果有这些你就应该获得成功。 看看蒂沃 （TiVo）数字视频公司吧。 自从推出蒂沃机顶盒以来，大概是八、九年前， 直到今天，它们 一直是市场上唯一的最高品质的产品， 这没有任何异议。 它们绝对是资金充足， 市场形势也 大好。其实，“蒂沃” 都变成了一个日常用的动词。 比如：我经常把东西蒂沃到我那台华纳数码 视频录像机里面。 但是蒂沃是个商业上的失败案例， 他们没有赚到一分钱。 他们上市时， 股票价格大约在 30 到 40 美元， 然后就直线下跌，而成交价格从没超过 10 美元。 实际上，我印象中它的交易价 格从来没有超过 6 美元， 除了几次小的震荡之外。 因为你会发现，蒂沃公司新推出他们的产 品时， 他们只是告诉我们他们产品是什么， 他们说 “我们的产品可以把电视节目暂停， 跳过广 告，回放电视节目， 还能记住你的观看习惯， 你甚至都不用刻意设置它。” 挑剔的人们说： “我们不相信你， 我们不需要这样的东西，我们也不喜欢这样的东西。 你在唬人。” 假如他们这 么说： “如果你 想掌控 生活的方方面面， 朋友，那么就试试我们的产品吧。 它可以暂停直播 节目，跳过广告， 回放直播节目，还能记下你的观看习惯，等等。 人们买的不是你的产品； 人们买的是你的信念。 你所做的仅仅只是你的信念的证明而已。 下面我给大家介绍一个 成功的例子。 1963 年的夏天， 25 万人 聚集在华盛顿特区 聆听马丁 路德金博士的演讲。 那时，既没有发请帖， 也没有可能在网上查看日期。 怎么会有 25 万人 参加呢？ 而且，金博士不是美国唯一 的伟大演说家， 也不是美国唯一一位在民权法案实施前 遭受歧视的人。 实际上，他的一些想法甚至不正确。 但是他有个天赋。 他没有到处宣扬美国 需要改变什么方面， 他只是到处告诉别人他所相信