dgahrxn企业财务战略

Time will pierce the surface or youth, will be on the beauty of the ditch dug a shallow groove ; Jane will eat rare!A born beauty, anything to escape his sickle sweep .- Shakespeare 企业总体财务战略 财务战略是指公司在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发 展目标、方向和道路，从总体上作出的一种客观而科学的概括和描述。财务战略的选择，决定着 企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。 负债收益分配不同战略不同选择 扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这 种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多 地利用负债。大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用 负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和 每股收益的稀释。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。 稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的一种财 务战略。实施稳健型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用 效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过 重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。 所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配” 。 防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战 略。实施防御收缩型财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务， 通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力， 用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中 曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营 上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。 “低负债、低收益、 高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。 财务战略要适应内外环境的变化 企业总体财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。企 业财务战略选择必须考虑经济周期波动情况、企业发展阶段和企业经济增长方式，并及时进行调 整，以保持其旺盛的生命力。 1财务战略的选择必须与经济周期相适应 经济的周期性波动是以现代工商业为主体的经济总体发展过程中不可避免的现象，是经济系 统存在和发展的表现形式。我国经济周期直观表现特征是：(1)周期长度不规则，发生频率高。 有学者测算，过去我国的经济周期的平均长度为 46 年，离差为 19 年。(2)波动幅度大。我 国经济周期波动系数的平均值为 1133，高出发达国家几倍。(3)经济周期的波动呈收敛趋势， 周期长度在拉长，波动幅度在减小。(4)经济周期内务阶段呈现出不同的特征， 在高涨阶段总需 求迅速膨胀，在繁荣阶段过度繁荣，在衰退阶段进行紧缩性经济调整，严格控制总需求。 从财务的观点看，经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择 富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡。以减少它对财务活动的影响，特别是减少经 济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。 在经济复苏阶段应采取扩张型财务战略。增加厂房设备，采用融资租赁，建立存货，开发新 产品，增加劳动力。 在经济繁荣阶段应采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合。繁荣初期继续扩充厂房 设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采 取稳健型财务战略。 在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。停止扩张，出售多余的厂房设备，停产不利于 产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，建立 投资标准，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。 总之，企业财务管理人员要跟踪时局的变化，对经济的发展阶段作出恰当的反应。要关注经 济形势和经济政策，深刻领会国家的经济政策，特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可 能造成的影响。 2财务战略选择必须与企业发展阶段相适应 每个企业的发展都要经过一定的发展阶段。最典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定 期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的 发展阶段，采取相应的财务战略。 在初创期 现金需求量大，需要大规模举债经营，因而存在着很大的财务风险，股利政策一 般采用非现金股利政策。在扩张期，虽然现金需求量也大，但它是以较低幅度增长的，有规则的 风险仍然很高，股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此，在初创期和扩张期企业应采 取扩张型财务战略。 在稳定期现金需求量有所减少，一些企业可能有现金结余，有规则的财务风险降低，股利政 策一般是现金股利政策。一般采取稳健型财务战略。 在衰退期现金需求量持续减少，最后经受亏损，有规则的风险降低，股利政策一般采用高现 金股利政策，在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。 3财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应 长期以来，低水平重复建设与单纯数量扩张的经济增长，是我国企业长期以来经济增长的主 要方式。由于这种增长方式在短期内容易见效，表现出短期高速增长的特征。但是，由于缺乏相 应的技术水平和资源配置能力的配合，企业生产能力和真正的长期增长实际上受到了制约。因此， 企业经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变，财务 战略需要从两个方面进行调整。 一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度。企业经济真正的长期增长要求 提高资源配置能力和效率，而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。虽然基础项目 在短期内难以带来较大的财务利益，但它为长期经济的发展提供了重要的基础。所以，企业在财 务投资的规模和方向上，要实现基础项目相对于经济增长的超前发展。 另一方面，加大财务制度创新力度。通过建立与现代企业制度相适应的现代企业财务制度， 既可以对追求短期数量增长的；中动形成约束，又可以强化集约经营与技术创新的行为取向；通 过明晰产权，从企业内部抑制掠夺性经营的冲动；通过以效益最大化和本金扩大化为目标的财务 资源配置，限制高投入、低产出对资源的耗用，使得企业经营集约化、高效率得以实现。 支撑战略决策的财务 现在，企业的经营环境正在发生不断的变化， 例如全球化及日益激烈的竞争、新的组织机 构及需求、知识经济还有信息技术及其对企业流程的影响，而所有这些变革的力量正在推动着企 业进行转型，企业的指向将更多地注重创造价值和降低成本。以往，许多公司的财务部门在很大 程度上都还在采用“闭门造车”式的理财方式被动地开展业务。今天，他们在公司的重大决策过程 中却起着先遣队的作用。财务经理们正在意识到，若想在战略上抢占先机，就必须学会如何将数 据变为信息，再由信息转化为知识，最后再由知识付诸于行动。 未来的财务组织 现在和将来，财务需要向伙伴精神、团队精神和企业参与精神发展。公司将学会利用其在财 务智商（IQ）上的优势，作为商业竞争中的有利武器，从表 1 中可以看出，与过去相比较，企业 的管理观念已经发生了转移。 表 1 管理观念的变化 过去 现在和将来 利润导向 价值、现金流量和利润导向 处理交易 提供将来的信息 报告驱动 计划主导 单职能 多职能 专业技术 沟通技巧 法律规定 协商 审计师 咨询顾问 信息储存 信息提供者和分享者 结果驱动 结果和过程驱动 在未来的 5 年里， 财务部门最重要的 3 件事将由交易处理和相关财务报告的自动化处理、 提高信息系统的质量、建立灵活有效的财务系统，转变为提高信息系统的质量、管理财务和相关 商业风险和机遇，以及帮助营运单位进行商业计划、行为基础管理、会计、分析等工作。根据对 200 个跨国公司的调查反馈，可以看出 5 年内衡量财务工作的标准件发生许多变化（见表 2）。 表 2 财务稀量标准的变化 现在 5 年内 获取有用信息 42% 70% 成本核算 72% 67% 反应速度 50% 63% 员工人数 74% 59% 结帐时间 60% 57% 质量 39% 56% 客户满意程度 33% 56% 时间/速度 43% 52% 现金流量 45% 49% 财务费用占销售的比重 33% 46% 错误数量 17% 26% 利润/收费（商贸或服务业） 16% 23% 财务工作的内容也将由交易处理、募集资本、优化税务状况并准备税务申报表、成本管理、实时 会计控制、预算制定及实施、进行内部审计、财务状况报告和监督等重点，逐步转向改善基本财 务作业流程，评估企业风险与机会，提供具有附加价值的企业营运分析，发展整个公司的绩效管 理架构等战略性工作。 而在未来的财务组织中，对财务总监的工作也将有新的定义-他的主要 责任将是分析和责成企业增长的机遇，建立绩效衡量架构，了解和管理商业风险，领导转变和知 识积累过程。 促成策略性财务功能 策略性财务的功能主要体现在 4 个地方： 1 改善基本财务作业流程。 2 提供具有附加价值的企业营运分析。 3 管理企业风险和机会。 4 发展绩效管理架构。 在今后的 5 年里，后 3 项功能将逐渐扮演主导的角色，但是改善基本财务作业流程这一工作 却是实现其他功能的必要条件。基本财务作业流程的改善包括采购流程的合理化，集成供应链信 息系统，降低采购成本和提供更正确及时的信息。 要实现策略性的财务功能，需要达到 3 个关键的促成因素：技能扩展、知识共享和启动变革， 其中知识共享和启动变革涉及到整个企业的问题，因为篇幅的限制本文不再作过多的赘述。而财 务人员技能的扩展，却是迫在眉睫的事情。 技能的扩展 随着财务部门功能的转换，财务人员必须要具有这样一些核心技能-例如定量分析、绩效衡 量、信息管理的专长，在财务部门内部启动和组织转变的能力和综合分析信息的能力。为了适应 新的要求，财务人员必须对一些方面进行改进，包括产品及市场知识、领导能力、 对各业务环 节之间相互联系的理解以及交流技巧。 所以，财务人员必须经常和部门经理、采购人员、顾客以及供应商接触，以更深入地了解行 业知识以及本行业和其他行业的最佳采购方案，还要参加关于谈判技巧、交流技巧和有效团队工 作的培训。 未来的财务人员应具备这样的能力-他能够衡量运用新技术实现采购流程的成本和效益，并 且可以和部门经理一起制定和改善采购流程。 随着财务部门更多地涉及启动整个经营组织的转变，它面临着很多问题，例如技能的定义， 培训，招聘、绩效衡量和人事管理等。 财务服务最优化 通过利用咨询顾问改造交易处理和报告流程，借鉴比较和参考最佳操作方案，可以将财务的 服务最优化。此外，在经济有效并可行的前提下可以考虑使用外包服务。 例如这种财务的操作方案就很值得借鉴-财务部门可以将多用途的公司卡应用于员工的差旅 和交际，这样就可以很方便控制员工的开支并收集供应商数据。 飞利浦公司通过理顺财务流程，使财务报告更加灵活，更适用于决策者。他们还通过外包财 务活动降低营运成本，并通过提供更好的业务评估使策略计划更加有效。其结果是公司的销售额 逐年上升，但是公司的员工人数却在 1993 年和 1996 年两次下降。 经营效率的飞跃 策略性财务的“策略”二字，主要体现在其后三项功能-进行有附加值的企业营运分析、经营 风险和经营机会的管理，以及发展绩效管理架构。 进行有附加值的企业营运分析 在企业中，财务已被置于改善企业价值链关系中的重要地位。请看这样的一个链条： 购置 成本（价格、文案工作成本、采购时间、加急费用、错误订单成本、预采购产品的检验成本） 占用成本（利息支出、仓储成本、质量控制、税金和保险费、过期和短缺、内部保管成本）使 用成本（使用报废、培训成本、劳动力成本、产品生命力、重置成本、处置成本）如何在价 值链中确认并管理上述成本因素？如果没有财务人员提供详细的业务分析，相信任何一个决策者 面对如此庞杂的数据都会束手无策。 在策略性的财务中，财务将转变为向业务发展提供信息的来源，它的工作可以用一个金字塔 来表示-塔基是大量的数据，从数据分析出信息，在从信息中得到知识，最后由决策者将知识转 化为决策的智慧。 在当前的许多跨国企业中，财务部门已经在做这些工作，但是做法各种各样。例如 Ford 公 司的财务人员已经参与到新产品开发小组中，而 Compaq 公司则采用 ABC 成本控制法来进行分 析。 经营风险和经营机会的管理 经营风险和经营机会的管理从某种意义上来讲就是企业的收入增长杠杆，它实际上只负责管 理 3 个问题： 确认企业在确认并量化新的发展机遇时的效率有多高？ 创造企业在将机遇转变为客户时效率有多高？ 保持企业在保持并发崭新客户时的效率有多高？ 表 3 新旧风险管理模式 旧模式 新模式 风险评估是特指的 风险评估是持续的 寻找机会是冲动的 按风险和回报来评估机会 只有财务负责 每个人都负责 每个部门独立运行 重视风险评估和各部门间的合作 重点控制财务风险和财务结果 重点控制各种商业风险 应取消错误或改正错误 重点控制各种商业风险 应取消错误或改正错误 应避免错误 风险的主要因素是人 风险的主要因素是业务流程 在企业的风险管理中，财务人员需要更多的参与。风险管理中的一些旧模式也必须加以改变。 表 3 对比了新旧两种风险管理模式的异同。 为了更好地管理风险，财务必须建立一个可以不断衡量和控制风险的流程。例如在微软公司 中企业风险由一个集成的风险管理委员会协调管理，它以企业内部的虚拟企业咨询方式运作，风 险管理经理往往从营运、销售和产品开发部门中委任。在公司中风险管理被用作一项工具，用来 增强管理者洞察未来结果的能力，加强公司处理类似情况的能力。 财务管理的集权与分权 在管理的范畴里面，我们一直面临的问题是随着企业规模的增大，财务管理应该“收”还是应该“放” 。 集权和分权往往是企业财务管理无所适从的所在。有时候在“集权论”的鼓励下，我们往往使理论上的真 理-步之遥成为谬论。如果说集权在操作中可能会使企业陷于“老年症” ，那么“分权论”的施行却着实让 很多企业管理人玩了一把“千金散尽不复来”的切肤之痛。而集权和分权的选择使企业管理人落在了“进 退维谷”的境地。 但是这是一个不容避开的问题。一方面企业必须规模化、多元化发展，这样就必然面临着企业分层管 理与分业管理的问题，企业内部存在不同的等级、不同的部门、不同的行业，形成了越来越多的层次。母 公司与子公司以及不同业态之间的财务管理问题。企业管理人对财务管理的期望往往是一方面要求其流通 的灵活性，一方面又要求其严密的可控性。理论上灵活性与可控性并不存在很大的矛盾，但是在实际操作 中财务的极端受控就意味着公司财务运用的大大受限。 在分层管理、分业管理的前提下，我们面临的问题是我们到底要选择集权管理还是分权管理。企业领 导集团希望知道公司的钱现在在做什么，而集权管理无疑可以最大限度的满足领导者的这一需要，因为钱 在做什么之前。先经过集权系统中最高层的亲笔认可。而企业的业务部门可能往往需要有一定限度的财务 权，这样会在一个非常机动的时刻，果断的抓住那些突如其来的商机。有经验的人都知道业务拓展突破的 时刻，往往从来都不是按部就班的。如果这个时机来了，双方的情绪都势在必“签”时候，由于财务权的 受限，你无法肯定的答复对方，机会就丢掉了。所以这里就体现了分权管理的重要性。由于业务人员每做 一笔生意，都要经过公司层层财务严峻的审批，这样使业务员感受到情绪上的不被信任或者伤害，他可能 就会坚信一条消极的准则， “不要钱，也不做事，好不好呢”事实上在很多公司这种情况都普遍存在。 事实如此，对于企业的决策者来说选择集权还是分权并没有那么容易。 现在很多财务专家认为选择集权，对于企业来说是无可非议的。因为集权从公司的宏观上来讲，企业 财务资源可以在领导层的监管下得到最好的大方向的调控，使资源更合理配置。而另一方面企业领导人也 会认为，如此一来会挡住公司那些心术不正者的窃财机会。 我们可以就此讲一些实际的例子。 两年前我们到湖北化工去考察，它有 30 多个子公司，每一个子公司都有自己的财务、会计，财务都 有财权，都是独立的账户。结果因为每一个分支企业都有财权,加之公司管理机制的混乱，公司整体费用 长年居高不下，利润都被庞大的分支机构稀释掉了。结果老板一气之下，一夜之间撤掉了所有的子公司财 权，财务工作由母公司统一管理。所有的会计全部收回母公司。签单的权利只有一个人，就是他自己。32 个子公司都在一个城市，一个人签单当然可以。但问题是他每天都必须花费 4 个-6 个小时来签单。加上各 部门的审核时间，会计现金支取时间，费用申请往往历时会有四五天之久。同时还存在一个非常通常的问 题，由于老板不可能事事亲力，所以他对于一些费用使用的必要性持怀疑甚至否定态度。当然这是老板的 功能之一，但是由于老板前沿信息、临场经验等的缺乏，他个人的一些判断难免偏颇，这就导致一些极好 的生意机会由此丧失了。而且如果每一个费用申请都是在四五天之后安排，肯定会 影响业务的进展。何 况在这样一个高度集权的状态下，一个经理人不得不用全部的精力，甚至是 120的精力来管理财务。他 自己也失去了提升个人素质、提升公司状况的机会。所以通过这种高度集权的形式，想要实现企业分散管 理所带来的对企业整体效益的发展是非常有限制的。 但是另外一个例子恰恰是联想集团，联想长期以来所有的资金都是由总部管理，集权的结果是所有资 金的协同状况总部都了如指掌，所有资金在干什么领导都知道。但是当联想的子公司的发展到总资产 4 个 亿，那么一笔买卖下来可能都会动用几千万的资金需要量。问总部要资金，资金不够，显然就影响了业务 的进展程度。 问题产生了这样所带来的利润减少，到底由谁来承担责任。所以这样的一个高度集权无疑意味着 抹杀职责、混淆职责的界限。比如说湖北化工，在这样的集权制度里所有开支都是你审查的那么我们 认为这个项目有必要去做，但是你在资金方面不给予支持，你不让做。最后谁来对企业的经营效益承担责 任呢? 所以高度集权的结果无疑意味着难以明确不同层次的权、责、利界限。 集权与分权的矛盾，在世界的管理范畴里都是一个根本性的问题。 那么解决问题的最好的理念是什么呢最好的集权就是有效的分权。分权职责明确，并相互协调一 致本身就实现了集权的要求。 这个管理的观念必须要大大转变。最好的集权就是分权，它表现为分权的每一个部门、每-个岗位所 界定的权限非常到位正好就是本着它干什么，它承担什么，这样就达到了真正的集权。不仅仅如此，还 要求每一个部门、岗位的职责权限是相互协同的。那么协同的结果是到哪里去了呢-协同到企业的总目标 上去。那么这不就集权了吗？ 有效的分权就是最好的集权，这个东西从政治角度上讲，大家可以看到这样一个事实。美国是一个联 邦共和国，每一个州都有独立的财权，但美国并没有由于它有独立的财权而使美国各地都要闹分裂。而我 们国家高度的财政集权所造成的结果就是地方常常采取各种手段，来请中央让利。分权主义思想倒十分显 著。结论只有一个，有效的分权就是最好的集权。这就是事实。从政治的角度来讲也没有错误。所以说在 我们的企业中，并不是分权不够，分权太多，也不是集权太多，集权不够现在最重要的是对每一个子公 司、每一个岗位的职责权限的界定太过于模糊。集权和分权本身就有一个很大的模糊带，你可以集，也可 以分。因为没有搞清楚大家的职责权限，形成盲目的集权或者分权，集权与分权的结果都无法与其应承担 相应责任连接,最终使集权和分权都陷入了制度本身的弊端里。 企业的财务管理绝不是单纯的选择集权或者分权这两者之间尤其要调剂有度、协同使用而有效控制 此“度”的根源就在于明确财务审批者的权、责、利、这个无形的尺度使集权与分权并存而不产生矛盾谁 的权责所在谁来控制财权清晰界定各自的权、责、利。形成企业各层次各部门各分支机构有效的分权由 让财务管理在公司治理中发挥应有的作用 公司制企业财务管理存在着三个层次，即出资者财务、经营者财务和专业财务；它们在公司 治理结构中发挥着不同的作用。出资者财务以资本的终极所有权为依据，以资本的安全和增值为 目的，对其出资及运用状况进行管理，是一种间接约束机制；经营者财务以法人所有权为依据， 在出资者的监控下，以直接控制的方式对企业的资金运行进行管理，处于财务管理的核心地位； 专业财务以现金流转为管理对象，保证经营者财务决策的顺利执行和预期效益的实现。三者的辨 证统一是实现公司有效治理的关键。 公司财务的三个层次 公司治理结构（Corporate Governance）是指用来协调企业内部不同利害关系者之间的利益差 别和行为的一系列法律、文化、习惯和制度的统称。它要解决的一个基本问题就是代理问题，即 经营者可能偏离或损害出资人的利益去追求自身利益。治理结构由许多机制构成，其中，财务管 理是一个十分重要的控制机制。在完善的治理结构下，公司财务会涉及到出资者、经营者和财务 经理三个层次。 产权关系明晰是现代企业制度的基本特征，而这就要求公司具有独立于出资者的法人地位， 出资者保留了终极所有权，企业得到了法人所有权和经营权。在这种情况下，出资者和经营者之 间的关系形成了公司财务的第一个层次-出资者财务。 经营者取得法人所有权，使企业成为财务主体，从而具有了财务自主权。一方面，由于出资 者财务管理是一种监控机制而不是决策机制，资本保值增值的目标就主要通过经营者所实际控制 的资金运行来实现，以完成出资者的委托；另一方面，经营者还和企业内部的各层次的管理人员 发生相应的委托关系，通过各种手段控制和协调其中的经济利益关系，以保证企业价值最大的经 营目标的实现。所以，这又形成一个相对独立的企业财务层次-经营者财务。 出资者的最终目标要通过经营者的财务决策、组织和协调来实现，而经营者财务的决策和协 调又要通过财务经理和财务人员的具体操作来落实。因此，作为经营者财务的操作性财务-专业 财务，也是企业不可缺少的。 出资者财务在治理结构中的激励和约束作用 在完善的市场经济条件下，对公司经营者的约束是通过出资者的财务约束及资本市场、经理 市场、银行机构等多种约束机制的共同作用，以保证出资者的根本利益。其中，财务约束是最重 要的一个方面，它以确保出资者的资本安全和增值为目标，凡是经营者行为可能损害、减少资本 权益时，都应得到必要的约束；反之，则应得到激励。如确定资本保全和增值的财务责任和相关 的考评办法：一方面根据经营者的经营绩效对其实现激励，通常采用股票选购权、绩效股份等形 式。另一方面，通过设计各方面相关指标，来约束经营者为追求个人利益而损害出资者利益的行 为；建立企业财务监督机制，这包括三个方面：其一是建立代表所有者的监督式审计制度；其二 是建立代表法人所有权的企业审计部审计制度，对企业所属分公司和职能部门进行财务监督；其 三是代表潜在投资者利益的民间审计，对企业的财务状况及经营成果进行公证审计。出资者在财 务管理过程中，既不能干预公司经营者的经营权，又必须维护出资者的资本权益。 目前，我国企业改革中，存在着严重的“内部人控制” 的问题，出现企业资金运动失控，其中 一个主要原因就是由于出资者财务约束弱化造成的。究其原因，首先是因为政府职能和经营职能 尚未真正分离，董事会对经理人的任命不能真正落实，这一职能常常由政府职能来代替，从而淡