1明茨伯格企业战略的5ps

1 明茨伯格企业战略的 5Ps： 即计划、计策、模式、定位和观念。 什么是企业战略？ 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体 谋划。是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，又是制定各项具体策 略和计划的基础。企业战略又是一个以变革为实质内容的概念 2 企业战略管理构成要素 1） 、产品与市场范围 2） 、成长方向 3） 、竞争优势 4） 、协同作用 3 如何理解企业战略管理过程 l 战略分析： 1）明确企业的使命和宗旨 2）外部环境分析 3）内部条件分析 l 战略选择： 1）制定备择战略方案 2）评价战略方案 3）最终选出供执行的满意战略 l 战略实施 这阶段主要工作包括计划、组织、领导、和控制四种管理职能的活动。战略实 施的关键在于其有效性。战略实施成功与否取决于管理者激励员工能力的大小和处理人际 关系的技能。 l 战略控制 4 超竞争环境 1）技术的迅速变化，经济的全球化，经营方式的不断涌现，信息交流过程的改变，环境变 的动荡、一些富有侵略性、灵活性、创新性的竞争对手迅速破坏领先企业的优势进入市场。 在这样的环境下，没有一个企业可以建立持久的竞争优势。试图维持自己的竞争优势，就 是削弱自己组织的竞争优势。因此，积极的战略是：破坏自己的自身的优势。同时也破坏 竞争对手的优势。-美国的战略管理学家戴维 2）超竞争环境特点：竞争非常激烈 是一个连续的过程 3）应用行业：超竞争环境不仅局限于高技术行业，在日用品行业、宇航、公共设施、高技 术、电信、财务服务等。 5 行业环境分析 一、行业的竞争结构： 1）行业的竞争结构是指: 行业内企业的数量和规模的分布。理论上，可以分为完全竞争、寡头垄断、双头垄断、完 全垄断四种，从市场集中程度、进入和退出障碍、产品差异和信息完全程度方面有不同的 特征。 2）典型行业竞争格局：完全垄断、绝对垄断、双头垄断、相对垄断、分散竞争五 种状态。 3）行业竞争结构分析： 迈克尔波特认为:一个行业中的竞争，除了竞争对手外，还存在五种基本的竞争力量，即潜 在的进入者、替代品的威胁、购买者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞 争对手之间的抗衡。 供应商和购买者讨价还价可视为来自“纵向”的竞争，其他三种竞争 力量可视为“横向”的竞争。 4）新进入者的威胁： 进入壁垒:规模经济、经营特色、投资规模、资源供给、销售渠道、转变费用、其他(人员 培训等) 5）替代品的威胁：替代品的盈利能力、替代品企业的战略、用户的转变费用 6） 7）现有企业的竞争：竞争者的多少及力量对比、市场的增长率、企业的固定费用、存储费 用、产品的特色与用户的转变费用、行业内生产能力的大幅度提高、企业的退出壁垒 6 行业生命周期： 1）行业生命周期是指从行业出现直到行业完全退出社会经济活动所经历的时间。 2）行业 生命周期主要包括四个发展阶段：幼稚期、成长期、成熟期、衰退期. 3）行业生命周期一般要历经一百年到几百年的时间，甚至伴随人类的形成一直到现在，存 续时间最短的行业也有 60 年左右 7 企业战略集团 P58 8 企业集权分权关系：P76 9 产品收益分析： 1)进行 ABC 分类，确定销售额最高的 A 类重点产品 2)进行边际利润分析，以明确企业各种产品的边际利润贡献度，重点关注边际利润最高的 产品。 3)进行量本利分析，以查明经营安全率确定目标销售量，以及降低产品成本方面寻找最佳 途径。 10 企业文化: 是指企业的指导思想、经营理念及工作作风。它包括价值观念、信念、行业准则、道德规 范、传统习惯、仪式、管理制度以及企业形象等要素。它的内涵不仅包括思想和精神方面 的内容，也包括社会心理、技能、方法和企业自我成长的特殊方式等多种因素 11 企业文化构成要素 1)共同的价值观:是指企业成员或群体成员分享共同价值观念。 2)行为规范:规范是指企业群体所确立的行为标准。 3)形象与形象性活动: 形象是指可以表达某种含义的媒介物的客体或事件。文化形象是表达 有关基本文化与哲理的含义。在企业中，形象也用来表示共同情念、价值与理想。 12 经验曲线 1)、经验曲线的概念: 经验曲线随着企业生产某种产品或从事某种业务的数量的增加， 经验不断地积累，其生产成本不断地下降。 85%经验曲线表示累计产量增加 1 倍时，单位成本下降 85% 13 价值链分析 波特认为， “每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过 程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。 ” 价值链分析的目的: 价值链分析法使企业清楚地知道竞争优势何在，竞争优势来自何处， 形成竞争优势的原因是什么 价值链分析法强调价值活动之间相互关系的重要性。通过比 较价值活动相互之间的关系，企业可以认识本身的生产经营活动过程中的价值活动之间的 关系，各个经营单位之间的价值活动关系以及经营单位与有关利益集团(如供应商、用、竞 争对手等)之间的价值活动关系，更加全面地确定自己的竞争优势和战略方案选择。价值 链分析法能帮助企业选择恰当的战略方案。企业价值活动有可能产生两方面的战略优势， 即成本优势和差异化优势。成本优势使企业在竞争中获取更大的利润，差异化优势强化企 业与众不同的竞争地位 何谓价值链？试述价值链分析的内容 企业每项经营活动都是为顾客创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的 价值创造活动叠加、串联在一起，便构成了创造价值的整个动态过程。 14 企业使命：一个企业不是由他的名字、章程和条例来定义的，而是由他的使命与愿景来 定义的。企业只有具备广明确的使命与愿景，才可能制定明确而现实的战略目标。-彼 得德鲁克 15 企业战略目标制定原则 1)关键性原则2)可行性原则3)量化性原则4) 一致性原则5)激励性原则6)稳定性原则什么是企 业使命？包括哪些内容 企业使命就是对企业的经营范围、市场目标等的概况描述，是以个企业区别于其他企业而 存在的理由。 内容：1）企业的业务范围 2）企业的生存、发展和盈利 3）企业经营哲学 4）企业形象 17、企业战略目标的内容 四大内容： 1）市场目标 2）创新目标 3）盈利目标 4）社会目标 18、简述企业战略目标的制定过程 l 调查研究 l 拟定目标 l 评价论证 l 目标决断 企业总体战略： 企业总体战略又称为经营战略，是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出的长 期性和总体性战略。它是统筹各项分战略的全局性指导纲领，是企业最高管理层指导和控 制企业的一切行为的最高行动纲领。 企业总体战略的内容要包括： 1.经营范围的选择； 2.为经营范围服务的特异优势； 3.战略推移和可能的时间策略； 4.追求的目标结果。 企业总体战略一般可分为： 防御型战略,稳定型战略;紧缩型战略,混合型战略, 进攻型战略,增长型战略 企业战略管理中存在着许多可供选择的战略类型，这不仅是因为企业决策者的视角不同， 而且还因为企业具有不同的层面、不同的内在特质和外部环境，会在不同的条件下选择不 同的战略 竞争优势与核心竞争力 竞争优势是一系列要素或能力，它使得公司一直比对手业绩要好 核心竞争力，是有价值的、稀缺的、无可替代的，且是难以模仿的 4 当前形势下，如何进行战略规划 面对当今天多变的经济环境，利用多种分析工具，解决企业战略规划问题 5 现阶段企业竞争战略的选择 借鉴中外企业成功与失败战略案例，明确战略意义 ，选择适应企业发展的战略管理模式 企业总体战略策划有四个步骤： 一、认识和界定企业的使命 二、区分战略经营单位 三、在此基础上分析现有业务组合和决定投资战略 四、选择进入新业务领域的成长策略 明确企业的使命 明确企业的使命就是针对“本企业是干什么的”和“企业应该是怎么样的”两个问题，进 行思考和作出的回答。 界定企业使命的参考因素：历史文化，所有者、管理者的意图和想法，环境的发展、变化， 资源，核心能力和优势，撰写企业使命说明书： （一） 、明确企业的活动领域1.产品范围2.市场范围3. 纵向范围4. 地理范围 （二） 、阐述企业的主要政策 用以指导员工如何对待顾客、供应商、经销商、竞争对手和一般公众。目的在于使整 个企业的各个组成部分，在重大问题或原则上能够步调一致、有共同的标准参照、遵循。 （三） 、提出企业远景和发展方向 区分战略经营单位 战略经营单位的基本特征： 有自己的业务 有共同的性质和相要求 掌握一定的资源 有其竞争对手 有效的管理班子人事经营战略的管理工作，区分战略经营单位的主要依据，是各项业 务之间是否存在共同的经营主线。 共同经营主线是指的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系。 企业区分不同的战略经营单位，目的是为了将企业使命具体化并分解为各项业务或某 一组业务的战略任务。主要注意以下几方面： 市场导向不是产品导向 切实可行而不是包罗太广，否则会失去共同的经营主线。 规划投资组合战略 （一） 、波士顿咨询集团法市场增长率市场占有率矩阵 明星类： 市场增长率和相对市场占有率都高的单位，由于增长迅速，企业必须投入巨资以支持 其发展。 金牛类 市场增长率低、相对市场占有率高。业务能给企业提供较多的现金，或用来支持其他 业务的生存和发展。 问题类 市场增长率高，相对市场占有率低。前途未卜，也可能是投入市场时间较短的业务。 瘦狗类 市场增长率与相对市场占有率低的业务。该业务不应追加投入。 4类业务是相互变化的，具有一定的生命周期。4类业务在企业中的比例不高于： 明星类：金牛类：问题类：瘦狗类=2：2 ：3：3。 根据以上可供选择的战略包括： 拓展战略：适用于明星类和有希望向明星类转化的问题类业务。 维持战略：适用于金牛类业务。 收割战略：适用于金牛类前景暗淡的业务，可适用于瘦狗类和问题类业务。 放弃战略适用于对企业造成负担的面没有发展的瘦狗类和问题类业务。 规划公司成长战略 投资战略决定的是哪些经营单位要发展、扩大，哪些要收割、放弃。 新增业务系统思路： 一、在现有业务范围内，寻找发展机会 二、分析建立和从事某些与目标业务有关的新业务的可能性 三、考虑开发与业务无关，但有较强吸引力的业务。 三种成长战略： 密集性增长战略： 企业的现有产品和现有市场有赢利潜力，可采用。主要包括三种形式： 市场渗透战略 通过各种营销措施，吸引顾客，增加现有产品在现有市场的销售量。 市场开发战略 努力使现有产品打入新的市场 产品开发战略 在现有市场上通过改进原有产品或增加新产品来达到增加销售的目的。 一体化增长战略： 企业所属行业的吸引力和增长潜力大，可采用。主要包括三种形式： 后向一体化战略 生产企业向后控制供应商，使供应和生产一体化，实现供产结合。 前向一体化战略 企业向前控制分销系统，实现产销结合。 横向一体化战略 兼并或控制竞争者的同类产品企业。 以上三种形式，可以在同一家企业实现。 多角度增长战略： 亦多样化或多元化，即向本行业以外发展，扩大业务范围，实现跨行业经营。主要有 三种形式： 同心多角化战略 以现有产品为中心向外扩展业务范围，利用企业现有技术和力量， 发展与现有产品近似的新产品。 横向多角化战略 为稳定现有顾客，发展与现有产品无关的新产品。 综合多角化战略 发展与企业现有产品、技术无关的新产品，吸引新顾客。 经营战略 是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。 2.战略管理的特点 1）全程性；2 ）未来性；3 ）管理环境的不确定性；4 ）高层性，是由企业高层管理所 担负的工作制定战略和指挥战略的实施是高层管理者的主要任务。 必要性 在于： 1）适应我国社会主义市场经济复杂的要求。 2）迎接国际市场竞争的挑战。 3）优化配置企业资源结构，谋求理想的经济效益。 4）科学安排企业高层工作的要求。 地位 经营战略决策是关系企业前途命运的重要工作，在企业管理中处于核心地位，原因在 于： 经营结构战略 1）企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为，是企业基本行为的选择。 2）企业经营战略决策工作，是企业管理周期的中心环节，包括四个阶段： （1）战略制定准备工作。 （2）战略方案的拟定、评价和选择的工作。 （3）战略方案规划工作； （4）战略的实施和控制工作。 3）企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领。 作用 企业的经营战略主要有以下作用： 1.通过制定经营战略，对企业外部环境和内部条件的调查分析，明确企业在市场竞争 中所处的地位，对于企业增强自身经营实力有了明确的方向