打造网点核心竞争力的基本思路

学习导航 通过学习本课程，你将能够： 认识银行核心竞争力的现状； 纠正几种有关银行核心竞争力的错误观点； 找到提高核心竞争力的六个方向； 掌握打造网点核心竞争力的 23 个步骤。 打造网点核心竞争力的基本思路 一、银行核心竞争力观点分析 在打造银行网点核心竞争力的过程中，会遇到各种各样的观点： 1.银行竞争力就是网点竞争力 有些人认为，银行竞争力就是网点竞争力，只要将银行的竞争力打造出来，每个网点 自然就有竞争力。然而，像“银行竞争力”这样层面较高的概念，距离基础的东西很远。 例如，有些企业家的口号是“诚信务实”，这个口号当然是对的，但是很难落实到员工行 动上、营销过程中、业务实现上。由此可见，虽然网点竞争力与银行竞争力有共性成分， 也要有个性成分。 2.一家银行的各网点核心竞争力应该一样 有些人认为，一家银行的各网点核心竞争力应该是一样的，因此银行业经常出现向取 得一定效果的网点观摩学习的现象，要求其他网点学习模范网点实现每一项业务的方法， 然后如法炮制，企图统一各个网点的核心竞争力。其实，模范网点之所以取得不错的成效， 与其所处的地理位置、周边商圈的特征、周边的客户结构以及目前网点存量客户的特征、 网点资源状况等有关，换做其他网点就不一定能够成功。由此可见，网点的核心竞争力不 可复制，但可以借鉴。 3.总行和分行没有竞争力，支行就不可能有竞争力 有些人认为，总行和分行没有竞争力，支行就不可能有竞争力，这种观点是不正确的。 即使总行没有竞争力，网点仍然能够根据自身情况打造具有其特点的核心竞争力。这就好 比抗日战争初期，日本军队比较强大，但是中国军队仍然能够在局部打出漂亮的战役，不 断以少胜多、以弱胜强。 【案例】 不是天方夜谭 有一家银行的绩效一直很差，考虑到某支行的地理位置非常好，周边客户群 结构也比较好，于是准备把这家支行网点打造为标兵。但是这家支行的行长有一 肚子的牢骚，说：“我现在业绩不好不能怪我，要怪总行和分行。他们没有竞争 力，却希望我这个网点有竞争力，那简直是天方夜谭。” 通过 SWOT 和各方面分析，这家银行的总行和分行确实没有明确的竞争力，也 缺乏自己核心竞争的策略和手段，但是经过三个月左右的网点辅导，这家支行确 实在业绩、团队及各方面都有明确的增长。 案例证明，即便总行或分行没有明确的核心竞争力，网点仍然具有打造核心竞争力的 潜质。 4.打造核心竞争力是总行的事情，与支行网点无关 有些人认为，打造核心竞争力是总行的事情，与支行网点无关，于是将打造网点核心 竞争力的事情拖着不做，或者直接推给总行，这些都是不正确的。 5.总行是严格的条线管理，支行打造网点竞争力有心无力 有些银行有百年的历史，总行采用严格的条线管理，使得很多想法及改造项目，在支 行行长或分理处主任看来是有心无力。遇到条条框框的人员管理问题、资金进出问题或其 他问题，支行行长有时也无法解决。然而任何人面临的任何问题都可以分成三类：一是完 全失控的事情；二是可以施加影响的事情；三是完全掌控的事情。打造网点核心竞争力要 从完全掌控的事情入手，逐渐推动。事实证明，网点做得越好，分行给的权利就越大，可 影响的范围就更大，虽然总行具有条块管理政策，但是仍然有可运作的空间。 二、打造网点核心竞争力的 23 个步骤 提到打造网点核心竞争力时，人们很容易想到团队文化的建设、薪酬考核的调整以及 优秀人才的引进等网点内部问题，然而从哈默尔和普拉哈拉德对“核心竞争力”的原始 定义来看，打造核心竞争力并不是从内部着眼，而是从客户和所在的商圈开始的。所以， 网点要想打造自己的核心竞争力，就要遵循四个程序，如图 1 所示： 图 1 打造网点核心竞争力的程序 从整体程序来看，第一步是六个输入，第二步是三个决策，第三步是六个方向，第四 步是八大行动，共 23 个步骤。 1.商圈调查 所谓商圈调查，就是了解网点周边商圈的情况，例如是否以居民为主，以及居民收入 结构；是否以企事业单位为主，以及企事业单位的特点等。从商圈调查开始入手，是最核 心且非常关键的步骤。 2.存量分析 银行都有存量客户，分析这些存量客户可以分析出很多结论，例如目前客户的结构、 客户平均资产的状况、理财产品销售情况等。 3.竞争环境分析 打造网点核心竞争力需要分析竞争环境，即分析一定物理距离之内的其它银行网点的 情况。具体方式可以运用神秘拜访、信息搜集、客户拦截访谈等手段，对企业性质类似或 目标客户群定位类似的银行做进一步分析。 4.总行定位 银行所有终端，包含分行、支行、营业部、分理处、储蓄所等，都离不开总行整体核 心竞争力和目标市场的定位。 5.产品规划 目前银行的产品多如牛毛、层出不穷，例如新基金的推出、新理财产品的更叠等，由 于理财产品的特征不一样，有些理财产品仅有短短的募集期，即使是非常专业的客户经理， 操作起来有时也很困难。此外，银行的常规业务很多，而各个银行都非常重视中间业务的 增长，随着中间业务的种类增多，加大了银行相关人员的操作难度。 面对复杂的业务和种类繁多的产品，如果在业务操作上不能很好地把握，最终只能陷 入扫射式推销，很难分出重点，也就不能强化目标客户群对产品优点的认知，导致客户觉 得各个银行产品种类都差不多，而将关注点转移到银行的认购费率、转换费率上。而这一 切的核心是对网点产品的规划。 6.自身资源分析 自身资源的分析是指具体网点自身资源的情况分析。 要点提示 影响输入的关键步骤： 商圈调查； 存量分析； 竞争环境分析； 总行定位； 产品规划； 自身资源分析。 7.客户区分 客户区分是指区分客户的类型，如高价值、中价值和低价值的客户，区别对待不同的 客户。总体来讲，支行或网点要清楚对网点最重要的客户群，明白哪些客户群要保留、哪 些客户群要发掘、哪些客户群要逐渐被替代等。 8.产品定位 产品定位即规划银行产品得出的结论。银行要清楚针对主要客户群的主推产品类型， 面向不同类型的客户群推荐不同类型的产品。 很多支行或网点都有这个理念，但是没有落到实处。例如，网点客户经理在学习和掌 握所有产品时一视同仁，随着产品不断增加和更叠，逐渐变得疲倦，无法应对推出的新产 品，见到客户后只能进行扫射式推销。导致这种情况的原因就是没有分析网点所处的位置、 商圈情况和客户情况，没有形成主推产品。 9.竞争策略 所谓竞争策略，就是针对商圈附近物理距离比较短的其他银行网点的竞争策略。核心 策略有三个方面：攻，即要争夺其他银行网点的客户；防，即防止自己客户的流失；让， 就是将自己网点的用户主动推给竞争银行。 只有把握好竞争策略，才能够不将所有银行都看成竞争对手，因为将所有银行都视为 对手时，自身的竞争力就没有了。 要点提示 影响决策的三个步骤： 客户区分； 产品定位； 竞争策略。 10.宣传力 顾名思义，宣传力就是宣传的能力。只有网点宣传做得好，客户才能对银行的某项新 产品有一个提前认知。 【案例】 不费力的贵金属交易 一个老太太来到一个网点，问大堂经理：“听说你们银行有贵金属交易，就 是买黄金，而且做得不错？”大堂经理非常高兴，给老太太介绍了理财经理，由 他给老太太重点解释。没想到解释完之后，很顺利地就成交了，老太太一下子买 了 400 克金条。 理财经理以为这个老太太对黄金非常在行，通过聊天才知道其实她对黄金并 不在行，只不过因为听过一次在某个公司里办的讲座，认识到现在资产保值增值 买黄金最合适，所以她就来了。 其实基本每个银行都有贵金属交易，而案例中这家银行的费率并不低，也不便宜，老 太太之所以要买，就是因为这家银行的宣传做得好，抓住了周边高端客户群。 11.推销力 推销力是核心竞争力表现的分支。 【案例】 拿下大客户 某银行有一定对公业务的基础，正在与其他银行争夺一个大客户当地的 财政局。由于揽存是一个非常艰巨的任务，各个银行对财政局的争夺很激烈。 这家银行通过与客户沟通、交流和多层次拜访向客户介绍网点的竞争力，并 将客户请到网点进行各方面的交流，借助分行的力量引入客户，最终赢得了这个 客户，使财政拨款各方面资金运作都存量在这家银行的网点里。 12.商务力 商务力是一个集合的内容，比如产品价格、产品有无附加赠品、多购买的优惠等，这 些与资金、交易过程有关的内容都属于商务力。 【案例】 漂亮的赠品 一位女士购买某家银行的趸交五年期保险，共计三四十万。促使她下决心买 保险的理由是一个赠品。 这个赠品是一个雕刻精美的工艺品兔子，由于这位女士的女儿属兔，她就想 拿去送给女儿。正是由于这个小赠品，这位女士很爽快地购买了这份保险。 13.产品力 要想打造产品力，银行就要保证产品适合目标客户群。 【案例】 量身定做的贷款 某家银行发现周边有很多小商贩，这些小商贩的现金流量非常大，上游大批 批发产品，再小批发给客户。针对这种小批发型的客户，这家银行专门研究出一 种贷款类的产品贸易类融资产品，并向这些小商贩做重点宣传，结果交易市 场中差不多 1/3 的商户都来这家银行开户。 在这个案例中，其他银行也有类似产品，但是申请手续很复杂、批贷时间非常长、各 种抵押特别麻烦，而这家银行简化内部流程，通过其他渠道控制风险，使客户感觉到产品 的优点。 14.服务力 如今各银行都非常强调发自内心地向客户提供服务，例如网点建设、提高服务品质、 统一员工着装等。无论是大堂经理、理财经理、对私业务经理或对公业务经理，都要使客 户在交易过程中感受到银行的优良服务，这就是服务的力量。 15.行政力 行政力与国家政策有关，例如某大型工程由某银行承担资金问题，都是有一些行业倾 向或者规定的，或者是约定俗成的。 16.目标优化 针对不同目标客户群，银行要对目标进行优化。 17.职责确认 银行要对职责进行确认。虽然银行都会有明确的职责规定，但是遇到“擦边球”时就 需要打造核心竞争力。 18.流程梳理 银行要梳理流程，尤其是梳理客户方面、审贷方面、中间业务等各方面的流程，能够 最大限度方便关键客户群。 19.考核激励 银行要建立考核激励机制。现实工作中企业和银行已经很重视这部分内容，很多银行 已经开始去做，而且做得非常好。 20.日常管理 银行网点日常管理包括对柜台人员、营销人员、客户服务人