转型国营酒店管理类人才流失问题探析

-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 1 转型国营酒店管理类人才流失问题 探析 受我国当前经济发展大形势以及 国家政策因素的影响，国营酒店经营环 境发生了深刻而复杂的变化，这与酒店 转型发展后普遍面临管理类人才频繁流 失的问题紧密相关。本文阐述了国营酒 店转型后，在原有落后的经营体制下， 管理类人才流失的现状，分析了管理类 人才流失的原因，并提出应当从树立正 确的人才观念、健全制度体系等方面入 手转变人才流失导致的酒店经营危机， 旨在为经历转型风波的国营酒店能够继 续健康发展提供参考。 中国论文网 /2/view-12898584.htm 国营酒店管理类人才流失 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 2 对于劳动密集型的酒店来说，酒 店管理人才不仅是酒店企业稀缺的人力 资源，更是酒店业重要的人力资本。特 别是对于在国家政策的指导下，对产权、 管理、技术等方面进行了深度改革的原 国营酒店而言，管理类人才是酒店经营 不可缺少的支柱。管理类人才除了具备 较强的工作主动性、执行力以外，还掌 握酒店的核心业务，能够控制酒店的核 心资源，并对酒店的发展具有较为深远 的影响。因此，在经济文化高速发展的 时代，要想在日益激烈的市场竞争下获 得胜利，吸引管理类人才、留住人才已 成为酒店业实现可持续发展的关键。 1 国营酒店人才流失的现状 随着行业之间人才争夺战的日趋 激烈，酒店人才的频繁流动问题日益彰 显，而人才的高流动率一直以来都是困 扰国营酒店的重大难题，是制约酒店业 整体发展的一个瓶颈。改制后部分国营 酒店仍然和各级政府、国有企业和事业 单位保持着行政隶属关系，致使改制后 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 3 的原国有酒店并没有从实质上脱离行政 干涉，管理体制僵化，员工特别是管理 类人才流动性非常高。根据中国旅游协 会人力资源开发培训中心对中国 23 个 城市部分星级饭店的调查统计，近 5 年 饭店业员工平均流动率高达 23.95%， 其流动率大大地超过了其它行业正常流 动率 5%10%的水平（2014 年） 。高流 动率无疑会给酒店造成极大的人力资源 危机，并造成后续的人才培养支出，对 酒店的健康运营及市场整体竞争力形成 消极影响。可预见的是，人力资源成本 势必会进一步增加、队伍士气不足，人 心焕散、甚至对酒店的服务质量产生负 面作用。 同时，随着酒店业竞争的日趋激 烈，酒店业员工的流失率始终居高不下。 在流失的员工中，21 岁30 岁这一年 龄段的员工流失率最高，而这一年龄段 的员工占酒店员工总数的比重约为 36%，其流动对酒店管理的影响较大。 据统计，酒店员工的年流动率一般超过 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 4 了 35%，有的酒店甚至高达 50%。这样 高的员工流动这就造成了酒店中高层管 理人才竞争意识不足，不能充分发挥个 性和创造力。 管理类人才的流失对转型国营酒 店管理的影响甚至是可谓十分巨大，其 中酒店高学历、高层次的管理人才流失 情况更加严重，他们往往是在参加酒店 培训完后，掌握了一定的技术技能和服 务意识后，选择了跳槽，一些外语好、 学历高、能力强、年龄不大，且处于管 理 位及专业技术岗位的人才流动更 加频繁。此类人才流失可能导致酒店经 营成本低提升，酒店需要耗费更多的人 力、财力进行特殊条件的人员招聘；在 管理类人才离职前通常会经历一段时期 的倦怠，甚至是抱怨期，关键员工的频 频跳槽会对酒店的员工造成心理冲击， 在员工群中形成整体的心理推移或思想 浮动，从而可能降低员工生产效率，特 别是转型国营酒店，更需要在酒店转型 的过程中得到中高层管理人员丰富的基 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 5 层操作经验的支持，这样才能有效的对 下属员工进行督导。从而可以看出，酒 店管理人员的大量流失，将会影响到整 体的管理能力及水平，进而最终影响到 酒店的整体服务质量，更有可能会降低 酒店的核心竞争力。 另一方面，旅游业的繁荣带动了 国营酒店业的蓬勃发展，而且由于酒店 行业具有一定的区域性，这些决定了酒 店的季节性。在旅游的旺季，酒店的客 流量增大，相应的，员工的工作强度、 工作时间也随之加大；相反，淡季时， 员工较轻松，有的国营酒店甚至出现淡 季裁员现象。因此，酒店工作的不稳定 性使得一些员工想要寻找工作内容和休 息时间有规律的职业。 2 转型国营酒店管理类人才流失 的原因 2.1 缺乏完善的薪酬体系 我国转型国营酒店在分配模式上 大抵承袭了国有企业的模式，这就造成 管理类人才与酒店员工之间的收入分配 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 6 的没什么相差，分配模式非常单一。通 常情况下，员工的薪酬和职务、岗位呈 直接关系，而并未将薪酬分配和员工的 绩效进行绑定，这样一来，就极大的打 击了那些管理类人才或者积极奋进的员 工的工作积极性，薪酬体系并没有充分 按照按劳分配、兼顾公平的基本原则。 同样，在酒店的奖金的设计中，也并未 根据实际的绩效考核对奖金进行分配， 即便转型后的国营酒店开始依据以绩效 考核结果为根据来进行分配，然而在实 际的考核中，对酒店员工的考核往往十 分形式化、流程化、没有起码的监督， 其结果也无法真正公平、公开、公正。 种种不完善的薪酬体系的集合，就导致 了发生同岗不同薪、同绩不同酬的现象， 令员工心生不满，进而造成人才流失。 此外，还有的酒店考虑到成本因 素，没有严格遵守有关劳动法，只对有 些管理层员工缴纳了医疗保险费、养老 保险费、住房公积金，给一些管理类人 才和一般员工提供的福利只是发放一些 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 7 劳保用品。所接受的培训也只是军训、 操作技能的培训。相比在外企或其他行 业工作的人员的收入，在酒店工作的员 工薪酬水平显然偏低。 2.2 缺乏合理的晋升激励机制 酒店没有一套完整的晋升机制， 提拔人一般依据员工的业务水平和领导 印象，不能遵循能上能下的原则。国营 酒店的高层人员变动固然非常稳定，但 国营酒店的发展空间又有限，这样使一 些管理层人才感觉升职无望，前途渺茫， 员工没有在酒店熬下去的耐心，只有选 择离职，跳到低星级酒店或民营酒店去 从事管理工作或更高职务的工作。不少 愿意在酒店业工作的员工采取走这种 “曲线晋升”的路线来实现自己的职业生 涯理想。有的则干脆离开酒店业，而去 从事其他行业的工作。 此外，酒店激励形式单一老旧， 对员工失去刺激作用或作用不大。职位 提拔、岗位、加薪、奖金等激励方式对 部分人群可能有一定作用，但没有考虑 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 8 到管理类人才的真实需求的差异性，马 斯洛的需求论提到人的行为总是围绕着 需求展开的，而需求是多样化、多层次 的，不同层次的员工需求也是不同的。 根据中国企业家调查系统的调查：对于 大多数酒店职业经理人来说，薪酬等物 质性的激励手段已经无法满足其发展需 要。对于这部分人群，肯定自己工作成 果及个人价值的方式已变得更复杂深入， 部分管理类人才将“ 实现自我人生价值 ” 为职业选择目标，所以，激励形式过于 单一也成为国营体制遗留下来的诟病和 短板，没有综合考虑到管理人员不同的 阶段追求会影响到这部分人才继续努力 发展的动力。 2.3 缺乏正确的人 才观念 一方面，酒店经营者对人才管理 的认识不清，没有正确的管理理念。大 多数酒店管理者强调的“ 人本理念 ”的管 理理念并未实际落实到管理过程中。毋 庸讳言，现阶段，国内很多的国营酒店 高层管理者的管理理论与实践水平还是 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 9 处于非常低级的阶段，忽视了人才的重 要性。尤其是在部分酒店，酒店高层管 理者并未将人才看成是平等、有思想的 个体来对待，而只是将其看成是“打工 者”和为顾客提供服务的工具，不懂得 换位思考。另一方面，现在的酒店业普 遍默认了一种所谓的“ 快餐式 ”的雇佣理 念，酒店管理者对流动率根本不在意， 并未形成正确的用人观念，没用认识到 正确的人才观念确实、管理类人才流失 对于转型酒店发展所造成的长期负面影 响。 3 防止管理类人才流失的对策 3.1 树立人才为本的经营理念 酒店经营高层需要及时地转变经 营观念，树立人才流失危机意识，清楚 的认识到人才流失对于酒店的影响程度。 酒店只有真正意识到人才流失的危机， 方可做到提前防范，才能实现可持续发 展。酒店需要明白管理类人才是酒店发 展的基石，明白人才流失危机的危害性， 树立人才为本的经营理念，确立正确的 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 10 战略战术，创设一整套人才流失的预警 机制，强化和人才间的沟通。 酒店应当定期的其内外部环境进 行 SWOT 分析，看清所处的发展环境， 找寻机会，面对挑战，对酒店资源、酒 店文化、竞争力等施以客观的评估、分 析，并认识到其他竞争对手的人才优势 和劣势。酒店要及时了解员工的异常行 为，尽早发现员工的流动意向，并采取 合理的改善措施。 3.2 建立合理的晋升制度 酒店应该制定出公平合理的晋升 管理制度，这样对调动员工积极性，增 强归属感、维护酒店正常运转都有深远 的影响。让员工觉得自己的付出与结果 成正比，便会更愿意留在酒店，为酒店 尽自己的一份力量。 一方面，酒店为资深员工、领班、 主管和经理提供晋升机会。一般的处理 方法是可以给与资深员工和经理一定的 股份，工作绩效越高，酒店股份价值可 能越高。饭店员工应该加强对自己未来 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 11 事业的认知，对自我职业性向进行评估， 了解自己未来的发展方向，并且有意识 地去了解酒店的发展机会，而酒店也要 充分重视职业生涯辅导，完善员工的自 我事业认知，对提高其职业生涯满意度 起到积极作用，从而降低饭酒店员工流 失率。 另一方面，帮助各级员工制定个 人职业发展计划（人才梯队建设计划） 。 在作好工作分析、岗位设置、招聘、培 训等基础性工作后，逐步建立和完善酒 店的招聘体系、培训体系、薪酬体系和 考核体系，条件成熟后再进行系统的人 力资源规划和职业生涯指 雀卟愦稳 肆 试垂鳌 3.3 建立公平合理的薪酬体系 合理的薪酬、配套的福利，是酒 店吸引人才、留住人才的关键因素。而 在市场中，很多酒店现行的依然还是原 有体制下的岗位工资加绩效的待遇模式， 在确立员工的薪酬环节上，依然有着很 大不完善的地方。故而，酒店要通过健 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 12 全薪酬制度，来达到人才的物质需要。 首先，研究制定合理的薪酬体系 方案。可以在当地的酒店业展开大面积 的薪资调查，明确适当的薪酬项目与具 体结构。并利用这份薪资调查，创建不 仅符合国营酒店自身发展，又可以尽可 能地满足员工需求的薪酬构成体系。按 照市场所参考的薪酬水平，来确定酒店 自身薪酬水平在市场中的定位。 其次，建立透明的薪酬制度。酒 店业的员工薪酬在一定程度上是比较透 明的，为了留住员工，酒店应提高其员 工基本工资水平，制定具有一定吸引力 的薪酬奖惩制度，用较高的薪酬待遇留 住员工。同时，酒店应该根据员工对酒 店付出的多少给予相应的薪酬，即“透 明式分配”的薪酬制度，将公平、公开、 公正的绩效考核与酒店服务质量当成是 进行工资分配的决定性标准，对于工作 业绩很好的员工、管理岗位人才都应该 给予物质奖励或者提升其职位，让优秀 员工的价值得到充分的体现。这样一来， -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 13 不仅能够体现出多劳多得，达到人才之 间的激励和示范效应；另一方面，也可 以极大地消除管理人才对薪酬待遇不公 的猜疑心理。 最后，要行之有效的执行薪酬制 度。国有酒店的高层管理者多由原管理 的单位直接任命，体制改革后虽有所改 变，但原有体制诟病残留，管理决策制 定限制多，执行力差，容易导致新制度 执行不到位，造成空有其说，徒有其表。 所以，在健全合理的薪酬体系建立后要 严格的贯彻执行，确保其发挥效果。 3.4 加大员工培训投入 对于酒店管理类人才而言，除了 待遇之外，自己能否在这个酒店得到进 步和成长，是否有学习的机会也是员工 所关注的，这就需要酒店太将员工的培 训和学习放到一定高度去对待。同时， 从某种程度来讲，员工的成长和进步也 就意味着酒店的成长和进步。针对