如何撰写一份年度市场计划

如何撰写一份年度市场计划 接近年底，对于所有 marketer 来说，制订明年的年度计划是当前的一项重要工作，虽然各个公司财务年 不同，起点不一定在 1 月 1 日。 通常来说，一份以事业单位的市场计划从开始撰写到最终批准实施，至少需要 3 个月到 6 个月的时间， 而事业部的经理（marketing manager 或相应 brand manager, product manager）是承担这项重要 工作的主要责任人。 但做好一份出色的年度市场计划，并非每个 marketing manager 都能胜任。一些市场计划味如嚼蜡，毫 无思想和创意，好比政府官员的年终工作报告；还有一些计划热情洋溢，但通篇充满不靠谱的吹嘘和自恋， 好比保险推销员的宣誓感言。 针对这个现实，一些大公司开设了“制订市场营销计划”的培训，或提供公司统一的模板，这非常好，但 要清楚这套东西主要是让你把握其中逻辑思考的流程，但并不能保证象电脑程序一样，data in & information out，更不能提供行动计划。 我认为一份出色的市场计划，更多地是体现了 marketer 对于市场和竞争的经验、洞察和创意一些难以衡 量的东西，最关键之处在于目标的设定和策略的形成，再加上对执行及预算的周密安排。 在这里我分享几点对于制订年度市场计划的心得，不能保证你出色，但至少可以避免一些我自己或同行曾 经犯过的错误： 第一、先搞清楚什么叫市场计划。 什么是 marketing plan？而什么叫 sales plan？ 那些富有经验的品牌经理对上面这个问题可能轻蔑一笑：“这个问题都搞不清楚还做 marketing？” 。但 我认为这并不好笑，要知道在今天中国大多数市场人员并没有接受过良好的培训（我不鼓吹学院派，但也 不赞成纯实战派或游击队） ，而且有很多人在此之前是从事销售、广告甚至是设计师出身。 销售和市场是大多数消费品公司两个部门分工，两者计划也有明显的区别 销售年度计划，着重在对于区域市场的竞争分析（即重点在于自己和竞争对手而不是消费者） ，进行销售 预测和目标分解，同时根据实现目标的需要，制订分销和助销计划（分销计划包括渠道改进和提升，而助 销包括终端生动化和促销等工作） ，并在此基础上提出新一年的人员和资金预算。 市场年度计划则更加全面和宏观，它必须要站在事业（品牌或产品）发展的高度，从消费者、竞争对手以 及公司自身三个角度进行分析，设定商业目标，然后发展为实现目标需要的品牌与市场策略（其中包括目 标顾客、品牌定位，成长和竞争战略，营销组合等） ，确定新产品计划、修订价格体系，发展传播和消费 者推广计划（也就是通常说的 marketing communication 或者 above-the-line 部分） ，最终要针对整 个生意进行盈亏分析（P/L Statement） 。 为了推动生意的发展，市场计划还可能涉及其他要素，比如 R&D 方向，生产成本及质量控制，物流分析， 渠道分析和改进要求，销售人员以及流程的重新设计等。 有的人可能认为，上述内容是否超出一个 marketing 人员的工作范围？ 虽然不同公司对于品牌经理的授权和职责不同（正如我以前说的，有的公司的品牌经理其实只是一个推广 经理，或者是标签经理，甚至是设计员而已） ，但一个真正完善的品牌经理制度，必须要承担核心推动职 能（也就是通常说的“小总经理” ） ，他要去操心、去推动任何可能阻碍品牌/产品发展的事情 他当然 不是最懂生产或销售的人，但是他要发现其中的问题，暴露这些问题，然后推动这些问题得到解决。 在某种意义上，品牌经理应该是一个公司中最活跃的“鲇鱼” ，他应该要让其他部门的人感到害怕，而不 是觉得你只是一个浪费钱的忽悠高手，或是一只纸上谈兵的软弱小绵羊。 因此，在一个市场或品牌驱动的公司，毫无疑问，市场计划最重要和关键，它必须先于销售计划，和引导 销售计划的方向。 我注意到，那些由销售转型的市场人员，在撰写市场计划时常情不自禁落入如下误区： 1、做 market plan 而不是 marketing plan。也就是说，习惯直接落入地理意义上的市场，比如如何做 上海市场，如何做广东市场等等，较少从消费者指标去看待市场。 2、过于关注竞争对手的行动，而对消费者一笔带过，或过于主观描述消费者，缺少洞察和细分。 3、通常不重视或忽略新产品的开发。 4、过于关注短期销售指标而忽略长远的品牌建设。 5、传播方面过于粗放或主观化。 6、喜欢喊口号，以豪言壮语作为目标。这点很有意思（我毫无贬义） ，我想其中原因是销售人员习惯团队 作战、服从和忠诚至上的职业习惯，表决心常常变成一个实现目标的必要元素。 从这点说，了解 marketing plan 和 sales plan 是做好市场计划的前提。 第二、做 strategy plan 不要做 money plan。 大多数公司之所以表现平庸，是因为他们雇佣了平庸的人，做平庸的产品，写平庸的计划。 的确，看看我们身边大多数市场计划，它们的确只是一些“Money plan“，也就是把预算按照地区、方式 和时间进度分配一下，不过是“甘特图计划”而已。 什么叫“策略”？这个词已经被那些 MBA 和广告策划人恶俗化，以至于人们经常还不得不争论它的定义。 我认为，简单地说，策略意味着两个词，第一是“取舍” ，决定你要得到什么，放弃什么，什么都能做就 不需要策略；第二是“对手” ，策略意味着你要决定对谁而战，然后选择最适合你作战的时间、地点和工 具，那些不能清晰说明竞争对手和商业目标的品牌，通常就是缺乏一个良好的策略。 市场计划的核心应该是一个具有差异化的策略，而不只是描述一个行动日程表。 但做 strategy plan 的确具有挑战性，它意味着你每一年必须 back to basic，重新审视自己的位置、目 标和方法。 所以策略常具有突破性或颠覆性。但是也要避免这样的浮躁现象：比如有些公司（以保健品行业为极至） 喜欢把是否能提出惊人的策划，作为判断市场部工作能力的标准；而有的营销人员（尤其是来自广告公司 的策划人） ，为了达到震撼客户或语不惊人死不休的目的 好象叶大师那句充满意淫的名言， “没有好 的创意就去死吧” ，故意整些颠覆的策略以表示自己的创造力，这都是需要警惕的。 有时候，如果在冷静分析市场后，决定“面对现实，不做” ，或“保持现状、稳健发展” ，这也是一个好的 策略，或象韦尔奇讲的那个小故事，对 CEO 说：“现在的策略没有问题，而先生你才是阻碍策略实施最 大的障碍” ，这种面对真相的勇气，更激动人心。 然而，如果一个公司的高管持续看到平庸的市场计划，在责问市场经理之前，应该先问问自己：我们是否 有一个清晰的公司策略？我们公司提倡什么文化？公司是否鼓励创新和不断否定自己？在很多时候，专制、 苛刻和保守扼杀了营销人员的策略突破力，使他们变成了唯唯诺诺的跟屁虫。 第三、拥有逻辑，胜过拥有模板。 市场计划的模板很意义：它提供了一套逻辑化的流程。我电脑中搜集了好些这样的模板。 最近刚好有几位朋友，在 BLOG 上留言或发邮件给我，询问是否可以提供一些这样的模板？ 我乐意提供（当然如果你有心人 google 一下，网上可以找到大量模板） ，不过顺便也谈点自己的看法： 有一些模板参考固然好，不过随着经验的增加，要逐渐摆脱这些模板，否则容易变成八股文。 比如，我见过这样的市场计划（尤其是一些来自咨询公司或出自新毕业 MBA 之手） ，厚厚的绝对不会少 于 100 个 P，第一节就是外部市场环境分析，什么政治、经济、产业环境、竞争对手、消费者依次罗 列分析；第二节就是内部营销能力，接下来就是 SWOT 分析，关键成功因素，然后是核心策略，定位， 营销 4P。通篇都是图片和表格，总之书上有的篇章，这个报告都不会漏过，其中或许有闪光之处，但 可惜我没有看到一半已经快睡者。 市场计划当然不是广告策划提案，它首要的是诚恳严谨，以数据和事实说话，用严整的逻辑证明你的观点 和行动。 但我们切忌走过头，市场计划的核心目的在于沟通，传达你要传达的，而不在于写一篇面面俱到，可以存 在档案馆的完美报告。 因此要领在于掌握市场计划的主要逻辑和思考方法，然后将它自然地融在自己的报告中，并且用听众最容 易接受的方式表达出来。有兴趣的朋友可以参考我以前的一篇文章金字塔原理与电梯原则 。 我自己的习惯是：在正式用电脑打字之前，先拿 1-2 张白纸，坐在一个安静的地方，把自己要写的点逐个 写下来，然后按照逻辑先后排序，接下来为每个观点组织论据，或支持的数据、图片。凡是不需要阐述的 地方（可能不重要，也可能是大家都知道的事实） ，我就无需表达；而且因为每个报告要解决的问题不同， 侧重点也不同，所以报告的结构也不相同。 有一些我很喜欢的高效市场计划，开篇就是“我们在今年的 3 大失误！” ，然后逐个扼要分析；接下来是 “解决的两个方法” ，然后是行动方案，最后是费用分析。简洁明快，10 分钟讲完，大家走出门就知道要 做什么，这非常好并值得提倡。 事实上，我发现很多复杂的市场计划，并不是作者的分析和观察十分透彻，有太多观点要讲，而是恰恰相 反：他堆砌了一大堆无用的数据和已知的事实，无法从中提炼核心论点，并且毫无立场，也不知道自己该 表达什么，影响什么和影响谁，从而失去了沟通的本质。 第四、精心提出你的“关键营销策略” 。 关键营销策略（key marketing strategy）是市场计划中最重要的部分，它应该放在生意回顾、市场分析 之后（也就是说发现了问题与机会） ，具体营销组合和计划之前的位置。 如果用一句话来说明什么叫“关键营销策略” ，那就是：你依靠什么与众不同有竞争力的手段来实现自己 的营销目标？这有点类似公司核心竞争力的表述。 关键营销策略应该简洁而清楚，它整合了品牌的资源、目标和方法。看下面三个例子： 在 2007 年， “华美”品牌手机必须要全面巩固在智能手机的优势地位。我们将继续坚持“科技领先” 的定位，针对大中城市的移动商务用户的需要，推出 4 款新的智能手机，在其中 1 款旗舰性的产品 M800 进行线上投资，发起为期 6 个月投资 7000 万人民币的“移动商务改变生活”的广告运动，吸引更 多顾客关注；并将另外 3 款手机制定中等价格，加大促销，并根据竞争需要可灵活调低价格，抵御对手进 攻；同时，将 2006 年旺销的 A 型手机降低价格 30%-50%，以期望侵占普通高端手机份额，最终实现我 们在高中低市场的份额需要。为了实现上述目的，我们必须要求产品和销售部门完成如下工作：第一，在 2007 年 2 月前完成在北京 OEM 工厂的合作，并且保证 4 月出产，完成全年 35%的生产任务，另外加大 在台湾 ODM 工厂的产能，削减成本 10%；第二，尽快调整在中国西南地区经销商的薄弱局面，并将全 国直营店增加 30%，以及提升终端人员的比例，以便加强终端的竞争力。 在 2007 年，考虑到整个品类的大众化趋势， “花猫”洗衣粉将从高端用户转移到大众市场，品牌定 位将更加亲切平易。为此，我们将推出一个新的传播运动叫“花猫走进你家” ，并将全面调整产品外包装， 并降低包装成本。从产品上，在推出盒装洗衣粉的同时，将现有主力产品价格降低 10%，以便完成 20% 销量提升的目标；同时我们将削减 20%的广告支出，并将广告重心转移到 8 个卫视联播，以加快我们在 三线城市和乡镇市场的渗透；并增加 30%的线下费用，以维持在中心城市现代渠道的竞争力。 2007 年， “枪手”的作用是防御，保护我们的核心品牌 “勇士 ”。因此，它将放弃在品牌上的投资， 密切贴近主要竞争品牌“大象” ，在对方的核心市场不断进行价格和促销骚扰，迫使对方集中精力应战。 为此，我们将为“枪手”配置 800 万集中在线下和价格促销的资源，并削减利润目标 50%，并收缩产品 线为 3 个 SJU，以达到灵活进攻的目的。 如何做年度市场推广计划？ 作者: 李治江 2010-2-4 热点推荐： 电信 400 全国统一电话，点这办理 乔布斯去世与企业家健康管理 标签：年度市场推广计划 岁末年关，就思考起“该如何制定年度市场推广计划，以及如何保障这个计划得到有效执行 ”的问题来？在总结了自己多年 的工作经验以后，我将市场推广计划的制定总结为三张表格，分别是计划表、考核表和申请表。当然，这三张表格只是整个推 广计划的核心内容，一份完整的推广计划还需要对这三张表格进行内容的完善和信息的补充。 一、计划表 计划表是整个年度市场推广计划的核心表格，只有把这张表格做好，才能使得年度推广计划沿着正确的方向有步骤的展开， 不至于偏离方向。计划表在整个报告中起到了纲举目张的作用，这张表格所花费的时间最长，应该占到整个报告 60%以上的 时间。 那么，如何才能做一张具有实效作用的计划表呢？除了年度推广整体目标以外，还要有清晰的推广策略，已经如何达成这 些小的子目标。 （1）整体目标 再怎么推陈出新的市场推广活动，最终目的都是为了保证销售任务的顺利达成，所以，完成销售任务是整个推广目标中最 重要的一个。品牌建设通常被视为第二个重要目标，所有的推广活动，如果不注意品牌形象的统一性和持续性，必将对品牌形 象造成莫大的伤害。如果还有第三个推广目标的话，那么一定会跟公司的行业背景、发展阶段以及经营目标有关，这个目标可 能是企业的公众形象也可能是企业的社会责任或者企业文化建设，这个目标根据企业的不同而不同。 （2）量化目标 完成销售任务、品牌形象提升和企业发展阶段性目标是计划表中的整体推广目标，也可称之为市场推广战略目标。如果光 有战略目标，没有量化的推广子目标的话，这个计划的制定就成了空喊口号的报告，成了只有形式没有内容的报告。量化的推 广子目标是市场推广人员的年度“销售任务”，量化的数据有利于推广人员提前做好准备，明确自己的年度推广重点和资源使用 重点。 量化的推广子目标与企业的营销环境息息相关，也就是企业处在哪个发展阶段要做哪些事情。如果是一家刚刚开始进行市 场开发阶段的大型工程设备企业，那么你的子目标应该包括招商会、展览会、标书制作、广告投放、公关活动这样一些推广目 标；如果是一家已经完成网点开发任务的建材零售企业，那么你的子目标应该包括专卖店形象提升、导购人员培训、路演活动、 家居产品团购会等推广目标。 （3）执行标准 在计划表中，清晰的目标让市场推广人员明确了年度工作重点和工作方向，但是怎么做是摆在他们面前的又一大困惑，所 以，执行标准也要在计划表中给出明确的说明。很多人在做计划的时候，喜欢罗列文字，唯恐自己说得不明白，别人看不懂。 在一张简单而实用的计划表里，图片和数字应该得到更多的体现。一场路演活动公司的执行标准是什么，你只要写清楚现场的 场地面积是多少、几个人派发单页、现场摆放多少太阳伞等，只要能量化的全部使用数字描述。 （4）培训计划 如何保证你的推广计划得到有效执行？培训是一项不得不做的工作。很多人会简单地培训理解为计划宣导，组织市场推广 人员进行集中培训，告诉大家今年要做什么，该怎么做，好象这样就已经把执行标准教给了他们，接下来他们没道理做不好的。 笔者并不否政策宣导的重要性，但我还是要特别提到样板市场的建立。针对每一项市场推广活动，提前做一次样板示范，让所 有的人员充分参与体验，只有经历了现场的操作，他们才能真正地意识到在推广中哪些问题会经常被碰到，以及怎样快速有效 地去处理这些问题。 在做培训计划的时候，我们就要考虑到政策宣导和实操演练的结合，针对不同的市场推广人员提供不同的实操演练，只要 这样才能做到标准的真正宣导到位，在执行中不出差错。 二、考核表 在计划表中，我们给出了年度推广目标和执行标准，同时特别提到了培训的重要性，而考核表则完成了对推广人员执行效 果的跟进管理。培训教会了推广人员怎么做，而考核则是在要求推广人员必须做，前者解决的是能力问题，而后者解决的是意 愿问题。 （1）奖罚分明 既然考核表解决的是推广人员执行意愿的问题，那么考核就不仅仅有负激励还要有正激励。所以，在做考核表时，我们要 对工作执行中各个环节进行全面打分，达不到公司标准的就给予负激励，如果全部达标或者高于公司标准，那么也要及时地给 予对应的奖励。很多人在做考核表时，对负激励的制定非常清楚，但就是缺少正激励，这样的考核制订是非常危险的，因为在 这样的考核体制下，执行人员很少会进行创新。 （2）质量管理 很长一段时间，我们的企业过多地关注销售考核，结果导向是很多公司人员考核和晋升的唯一标准。结果导向鼓励了很多 人的急功近利，渠道压货、疏于管理，一旦该人员离开了现在的岗位，前期积累的很多问题就突然暴露出来。对过程的关注越 来越重要，在做考核表时除了要对结果进行考核外，还要对过程进行考核。如何来考核执行过程呢？费销比、物料使用数量、 活动周期、顾客满意度等指标能成我们过程考核的重要参考。 （3）竞赛活动 “考核” 实现了推广人员执行效果的最低保障，如果想要达到一个更好的结果，开展竞赛活动是有效的方法之一。根据市场 推广活动的目的和执行难度，市场经理可以制订 1-2 个市场推广竞赛活动，主要从销售达成、活动执行效果、执行进度等方面 进行考核。竞赛活动可以激发不同市场团队之间的竞争意识，调动大家的工作热情。如果在竞赛开展期间，及时地进行简报制 作和下发，反馈及时，取得的效果会更加显著。 一张简单的考核表，方便我们对执行效果的及时跟进。作为一名市场经理，在完成了年度市场工作的计划和指导后，这张 考核表成为我们工作的中心，它帮助我们对市场推广活动进行稽核，从而也为过程修正提供了书面的工具。 三、申请表 一般情况下，有了计划表和考核表，市场经理的年度报告基本就大功告成了。可是，巧夫难为无米之炊，申请表是实现资 源申请，用于公司内部沟通的又一张重要表格。之所以要特别地把这张表格列出来，是因为我发现很多的执行人员在填写申请 的时候经常会出现事项表述不清晰、重点不明确的现象，针对不同的市场推广工作提供不同的申请表格，这样可以简化流程， 提高工作效率。 申请表的制定一定要遵循简单、明了的原则。我在审批办事处提交的广告申请时，经常会发现，在表格里用了很多的文字 描述，可是最终的广告位置还是没有说清楚，后来我在申请表里增加了一项“广告位置平面图 ”，这个问题彻底解决了。一张最 简单的位置图胜过千言万语。 市场经理的这三张表，帮助我们理清了年度市场工作计划的构思方向。当一堆的市场工作摆在面前不知道从何处下手时， 用这三张表，我们可以把计划做得更加漂亮。 年度营销规划 年度营销规划（Annual Marketing Planning） 目录 隐藏 1 年度营销规划概述 o 1.1 老式年度营销规划方式的弊 端 2 有效年度营销规划的要求 3 年度营销规划的内容 o 3.1 年度营销工作总结 o 3.2 年度营销形势分析及预测 o 3.3 年度营销整体策略 o 3.4 年度营销实施计划 o 3.5 年度营销规划的财务分析 编辑 年度营销规划概述 一个有实际操作价值的年度营销规划，不仅对企业全年的营销活动有非常深远的影响，而 且对于制定与营销活动密切相关的生产、财务、研发、人力资源等计划也有非常重要的指导意 义，但是，在现阶段的中国，能够科学的做好年度营销规划的企业并不是很多。 编辑 老式年度营销规划方式的弊端 1、 根据经验来提取一定比例的销售额，是缺乏科学性的，在企业的营销活动过程中，经 常会出现由于产品销量的急剧下降、销售价格的大幅跳水，公司高层突然削减营销预算的情况， 策划好的或正在执行的营销活动就只能停滞了（例：笔者在一家手机厂家担任市场部经理的时 候，就曾经遇到过产品推广费用额度大幅度降低情况，造成与多家广告公司的合作出现非常尴 尬的局面）。 2、 营销预算调整的弹性不够，容易出现过多或过少的现象，过多无疑是白白损失利润， 过少会造成有价值的营销活动缺乏足够的资源支持； 3、 市场部容易将营销预算偏向投入到品牌推广等很难用实际销量挂钩来衡量的方向上去， 造成与实际销量挂钩的促销活动反而缺乏足够的资源支持； 4、 在经营年度结束进行财务核算的时候，容易出现营销预算花得一干二净，销量和利润 目标却远远没有达到的情况，所以，市场部是花大钱的部门，也是最容易遭受指责的部门。 总之，这种营销规划方式缺乏一个将营销活动与利润结合起来的机制、难以对全年的营销 投入产出进行有效监控。 编辑 有效年度营销规划的要求 1.系统、完整的结构。 一份专业的营销规划应该包括：对以往营销工作的总结、对营销问题的反映和分析、对宏 观经营环境的分析、对行业发展趋势的分析、对产品发展态势的分析、对竞争对手的分析、对 企业自身发展状况的分析、总体营销策略思路和目标的确定、系统的市场分析和市场定位、具 体的营销策略、将策略转换成具体的营销计划、对营销计划的财务分析、对营销规划执行的评 估和监控。 如何达到：市场专业人员必须按规定的格式制订年度营销策略规划,同时企业领导也必须按 照要求来审核营销规划报告。 2充足的数据支持。 硬性数据支持包括：总体销售额(量)、区域销售额、分产品销售额、市场占有率、销售增 长率、营销费用额(率)、市场铺货率、品牌知名度(忠诚度等) ；软性数据支持包括：消费者购买 心理和行为特点、产品在市场上的发展趋势、竞争对手状况(营销政策、费用投入、销售状况、 产品结构等)。拥有这些数据，企业就能够对市场形势和企业形势进行细致的分析，制订出针对 性强的营销策略和计划。 如何达到：市场专业人员在营销规划中的每个结论或计划都要有相应的硬性或软性数据来 支持，企业领导更应该用“以数据说话”的要求对营销规划做出恰当的评估，而不是在做决策时 只是按照自己的经验和判断进行。 3清晰的策略思路和目标。 有效的营销策略一定是单一的，只有单一才可能易于理解和操作，利于抓住事物发展的重 点，同时也才更有可能合理分配所有的资源，强化针对性，提高资源的利用效率。策略的清晰 性具体表现在市场的定位，即不要幻想满足所有消费者的需求，而是只满足能给企业带来最大 利益的消费者的需求，并在清晰的市场定位基础上，制订出具体的细分策略和营销计划。 如何达到：这是一个战略方向问题，往往取决于企业老总的意识，最本质的影响因素是企 业盈利的时效性和最大化。企业往往受眼前利益诱惑做出有悖营销策略目标的决策，使未来发 展规划模糊化，造成经营方向及品牌管理的混乱。 4整合的策略系统。 清晰的策略和有限的资源需要通过整合来加以保障，也就是在整体营销策略思路指导之下， 对产品、价格、渠道、促销这四大部分策略系统进行整合，同时在具体的营销推广方面也要进 行相应的整合，使各项资源围绕统一的策略和目标进行合理安排，并且强化企业的推广力量和 效果，提升品牌的渗透力度。 如何达到：这需要企业设立恰当的组织形式加以保障。要使营销策略规划正确执行，必须 先整合各部门间的职能、业务流程和沟通要求，然后才能保证营销计划在实施中的整合效果。 5有效的战术转换。 营销策略为企业的成功提供了一个方向性的保障，着重的是做正确的事，而要使策略真正 发挥效果，必须将其转化为具体可操作的方法，重点在于通过富有创意的手段使企业达到策略 所要求的效果，其关键要求是正确地做事，否则再优秀的策略也无法使企业赢得优势。 如何达到：关键是市场专业人员要充分考虑营销策略的可操作性，必须清楚市场具体细节， 以及充分征求相关部门意见，使营销计划容易被了解和实施。 6有条理的实施步骤 营销计划的实施也是一个系统的运作过程，一方面通过对各环节的合理安排使资源得到最 大限度的利用；另一方面则是可以有效应付突发事件的产生，做到有计划地应对变化，不至于 丧失机会或者遭受风险；同时也利于企业对营销策略和计划的实施进行有效监控和评估，及时 发现问题并予以调整。 如何达到：一是对具体实施营销计划的各部门制订责任和权限；二是市场专业人员必须密 切关注营销计划的进程，同步对相关执行部门进行指导协助，对营销效果及时评估和调整，并 及时向企业决策层汇报计划实施进度和状况，以此确保营销策略目标顺利达成。 编辑 年度营销规划的内容 编辑 年度营销工作总结 1销售业绩回顾及分析 (1)目的：了解整个企业运营情况：对比目标完成情况，表现企业发展程度。 (2)回顾内容：年度累计销售额、月度销售曲线、各季度销售额对比、区域销售额及对比、 各销售办事处销售额对比、年度销售额完成率、年度销售额增减率、与历史同期销售额对比等。 (3)分析：找出企业销售业绩增减的因素，为营销策略规划提供依据。主要包括月度销售的 趋势状况、各季度销售差异的原因、各区域销售差异的原因、各销售办事处销售差异的原因、 年度销售增减的原因等。 2费用投入回顾及分析 (1)目的：了解企业资金使用状况，对比年初费用预算判断资金的使用效率，计算出企业经 营的销售成本。 (2)回顾内容：营销整体费用投入、营销分类费用投入(广告费、业务费、经销商奖励、宣 传品费、运输费等)、各区域营销费用对比、各销售办事处营销费用对比、各类产品营销费用对 比、总部与办事处分别投入的费用、媒体广告的投入费用等。 (3)分析：评价费用使用效率和合理性。主要指标有营销总费用增减率、营销费用与销售额 比率、各分类营销费用增减率等，并可以进一步分析出造成各类营销费用增减的原因。 3产品销售回顾及分析 (1)目的：了解每个(类)产品的销售情况，掌握不同产品在销售额和利润中所占比例及各自 对资源的利用效率，通过这样的分析可以淘汰缺乏竞争力的产品，将资源集中于可以带来最大 效益或者最大发展的产品。 (2)回顾内容：不同产品总体销售状况、各区域不同产品销售情况对比、各月份不同产品销 售情况对比、各办事处不同产品销售情况对比、与历史同期销售情况对比、不同产品费用比率 等。 (3)分析：产品销售的 ABC 分析、产品的费用效率分析、各产品的发展趋势、产品在不同 区域的差异化分析、各办事处产品销售的差异化分析、产品品质的优劣定性分析等。 4内部管理运作的回顾及分析 (1)目的：总结营销各部门之间的协作情况，其中最关键的是对主要业务流程的评估。 (2)回顾内容：销售办事处执行营销计划的情况、市场部对销售办事处的专业支持情况、销 售计划部门与供应生产部门的协作情况、物流部门与办事处的协作情况、总部与分部之间的信 息沟通情况等。 (3)分析：营销管理系统的运作效率。主要包括关键业务流程的时间和环节长短、不同部门 沟通环节的多少、营销政策执行的速度、市场推广开展的时间、对市场变化的反应速度、市场 信息流动的速度等。 5上年度营销计划主要内容执行情况 (1)目的：回顾产品、价格、渠道和促销四个方面开展的工作，掌握整体营销活动对相关营 销指标的影响情况。 (2)回顾内容：产品对市场的渗透程度和扩张程度、新产品的投放效果、价格升降或维持对 销售的影响、分销网络建设情况、对经销商进行管理的效果、开展渠道促销对销售的影响、媒 体广告投放对销售的影响、消费者促销活动对销售的影响等。 (3)分析：在竞争形势不断变化的环境中挖掘出影响销售的根本因素，为制订未来营销策略 规划提供依据。分析重点是竞争对手，通过与竞争者在产品、价格、渠道、促销各环节的详细 对比，找出彼此的差异点，确定导致销售差异的原因并进行必要的调整。 6存在的问题描述及分析 (1)目的：了解每个问题的来龙去脉和问题之间的相互关系，从中发现最根本的原因，找出 解决办法。 (2)回顾内容：营销人员问题、营销推广方法问题、营销资源问题、营销后勤问题、营销部 门协作问题、营销组织体系问题等。 (3)分析：考虑到问题的关联性避免“头痛医头”，从整体的角度系统分析，在整个经营链 中找到最根本的解决方法。 编辑 年度营销形势分析及预测 1宏观经营环境分析 (1)作用：主要是国内的经济形势和政策方向，虽然宏观环境对企业营销策略规划的作用因 行业不同而有较大的区别，但宏观政策的变化对企业决策依然举足轻重。 (2)分析内容：国内生产总值 GDP 的增长、金融政策的宏观调控、国家刺激消费增长的政 策、国家鼓励行业发展的政策、失业率和居民收入增减状况以及某些重大事件的发生等。 2行业发展趋势分析 (1)作用：判断企业目前盈利水平和未来发展潜力，这将决定企业的资源投入方向。 (2)分析内容：包括行业市场容量和市场特征两大要素。进行市场容量分析要列出历年行业 市场容量的变化曲线，同时说明变化产生背景，并在一定数据支持下对未来 23 年的发展趋 势做出预测；进行市场特征分析首先要从宏观层面确定行业性质和特点，然后对微观的行业竞 争特点简要描述，勾勒出简单而清晰的局面。 3产品发展趋势分析 (1)作用：这实质是对消费需求趋势的分析，与企业整体营销策略规划有最直接的关系，是 企业制定具体营销计划的基础，反映产品发展状态最直观的特点。 (2)分析内容：产品内部性质、外部形态和市场表现形式三方面发展特点。产品内部性质主 要是品种、构造、内容、功能等核心要素，也是消费者最本质的需求；产品外部形态主要是包 装、规格、形状等辅助要素，是消费者核心需求的外在表现；产品市场表现形式主要是产品进 行售卖的方式，如销售渠道、陈列方式、流通特点等内容，这是企业制订营销计划非常重要的 考虑因素。 4竞争形势分析 (1)作用：树立企业标杆，通过与竞争对手营销活动各环节的详细对比，发现自己与竞争对 手间本质的差异，对本企业营销活动进行针对性调整以赢得竞争优势。 (2)分析内容：首先是竞争形势描述，包括市场总体竞争特点、竞争对手界定、主要品牌市 场份额、主要品牌区域表现、主要品牌年度销售趋势、主要品牌销售对比、主要品牌广告费用 对比等。其次是从整体策略、产品、价格、渠道、促销、费用等各方面对竞争品牌进行直接描 述，力求全方位展现竞争品牌营销活动，对其策略意图做简要分析，并对其营销推广方式可能 产生的变化做出预测。 编辑 年度营销整体策略 1企业总体发展目标 (1)这是未来一年企业发展的具体描述，包括销售目标、利润目标、市场占有目标、市场扩 张目标和品牌发展目标。 (2)在总体目标下可根据不同标准划分分类目标，包括月季度销售目标、区域销售目标、 分产品销售目标等，以确保按步骤最大可能完成目标。 (3)制订目标的难点在于兼顾目标的现实性和激励性，因此需要对市场环境、竞争品牌、行 业规律、资源投入、管理水平等因素综合评估，制订出现实的、真正具有指导意义的总体发展 目标。 2年度营销费用预算 (1)营销费用的来源是企业流动资金，取决于企业整体资金投入计划，最关键的是企业的战 略业务方向，具体而言是由企业高层确定的费用投入比率决定的。 (2)营销费用项目主要包括：广告制作费、媒体投放费、宣传品费、业务费、促销费、运输 费等，各项费用占总费用的比例要合理分配，具体分配则依据整体营销策略来安排，这部分放 在营销计划制订内容中。 3整体营销策略思想 (1)这是对如何达成目标的方向性描述，是站在整体的高度所做的系统性概括，对各项分类 策略起整合、指导作用。 (2)它的产生基于企业年度营销形势的分析，是对如何开展营销活动赢得竞争优势的最终结 论，其准确性和有效性取决于前期基础工作是否严谨、专业和客观。 4市场定位策略 (1)对市场的有效细分：这是市场定位策略的基础。所谓市场细分的有效性，是指划分的市 场既能体现出某一相同性质的市场类别，又具备必要的市场消费容量，同时还能通过一定的渠 道进行接触。目前最常用的细分标准是人口统计数据，但更有效的市场机会总是隐藏在消费者 的购买心理和购买行为当中，这需要对消费者深入观察和了解。 (2)对目标市场的界定：从细分的市场中选出企业的目标市场。这里的关键在于要对企业资 源状况有清晰的认识，更重要的是要在市场渗透和扩张策略中抑制住产品延伸的冲动。在制订 营销规划时，市场专业人员应向决策层提供有说服力的数据支持。 5产品策略 (1)产品定位：在市场定位前提下对产品策略方向的界定，要做到产品与目标市场的一体化， 最常用的是以高、中、低三类不同档次的标准加以区别。 (2)产品类别组合：为满足目标消费者的不同需求而确定相应的产品种类，可通过包装、规 格、品牌等来区别，关键是一定要以市场定位来确定产品线长度和宽度，同时确立主导产品， 并形成系列产品特色，合理控制产品种类和规格的数量。 (3)产品线扩张：不同产品种类的增加一定要考虑资源条件、市场定位和品牌管理的问题， 避免损害企业的经营核心和品牌价值。 (4)产品线延伸：同类产品规格、包装、品牌的增加，关键在于以不同的品牌加以区分，将 产品的价值转化到不同的品牌上，形成一个完整的产品和品牌系列。 (5)营销规划报告中需要对以上产品策略做出具体描述，其中必须强调整体营销策略思想是 决定产品策略的惟一指导原则。 6价格策略 (1)价格定位：依附于市场定位和产品定位，是整个价格策略的核心思想和制订价格政策的 指导原则。这里最关键的因素是必须考虑竞争品牌的价格定位，以此作为一个重要的调整标准。 (2)价格组合：依据市场区隔的需求和产品的种类、规格、包装、品牌等要素制订，为消费 者提供多样化的选择，为企业带来不同的盈利水平。 (3)定价策略：需要对企业价格政策做一个总体的、解释性的纲要描述，作为整体营销策略 的一个重要部分。 (4)盈利空间：根据已有的价格组合体系，详细分析出每个产品、规格、包装或品牌的毛利 水平，并汇总出综合的毛利水平，为决策层提供一个直观的判断依据。 7渠道策略 (1)渠道策略思想：对渠道策略的方向性描述，反映最核心的策略原则，以对具体措施进行 指导和解释。 (2)分销网络建设：从分销网络体系的组合、层次、覆盖面等要素分析企业的渠道建设重点， 并考虑分销网络建设的成本和效率。作为整个渠道体系的基础和目标，以此指引企业一系列渠 道政策的制订方向。 (3)分销网络管理：阐明如何管理中间商，包括经销商的经营模式、对经销商的管