企业销售人员流失的原因分析

大 学 毕业设计（论文） 此处为论文题目，黑体 2 号字 年 级: 学 号: 姓 名: 专 业: 指导老师: 论企业销售人员流失的原因分析 摘要：人才可以说是最重要的，企业要做大，就要重视人才。如果修长城，人 才就是基石；如果建大厦，人才就是栋梁；如果搞企业，人才就是成功的保证。 如果想把企业做大，不想当一个小作坊主，那就必须重视人才。无论干什么 事业，人才都是成功的保障。所以企业如何培养、留住人才也成为当前所面 临的巨大挑战。尤其是关系到企业经济效益的销售人才更是企业倍受关注 的对象。然而面对当前企业销售人员的流失状况，企业需要及时采取相应的 措施来加以防范，使企来得以长足发展。 正文 销售人员是企业经济效益的直接创造者和实现者，他们通过自己的销 售行为，把企业的生产与市场联系起来，并实现了企业产品和服务的价值， 并为企业的再生产奠定了坚实的基础。因此，销售人员是对企业有着重要 贡献的那部分人员，而对他们的管理，则是企业人力资源管理的重要内容 之一。针对销售人员流失现象进行分析和研究，恰恰也是人力资源管理部 门应当研究的重要课题之一。我结合目前销售人员的现状和我工作的实际， 选择了这个题目作为我论文研究的题目，以期对销售人员作进一步的认识， 从中发现一些规律性，从而做好对销售人员的人力资源管理。 一 、销售人员的概念及其在企业中的作用 （一）销售人员的概念 销售人员，顾名思义就是在销售岗位从事推销和出售工作的人员。具 体说，销售人员是指在各类工商业和产品流通行业从事市场调查、市场预 测、商品市场开发、商品市场策划、市场销售以及与商品销售有关的业务 活动人员。 （二）销售人员在企业管理中的地位和作用 1、销售人员是企业的核心员工 企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对 企业经营产生深远影响的员工。一般来说，企业核心员工集中了企业 80%- 90%的技术，创造了企业 80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。销 售人员是企业内部掌握着一定销售技能并从事销售工作的人员，由于销售 人员主要承担的是“交换”职能，因此他是企业担负着重要职责的一个群 体，是企业人力资源管理重点关注的那部分人，他们属于企业的核心员工。 虽然，营销人员不直接掌握企业的核心技术，但由于营销人员工作的性质， 使其掌握着企业的一部分产品资源、市场资源，了解着企业内部许多商业 机密，如果对销售人员管理不当，导致销售人员流失，就会给企业带来损 失，轻者销售业务波动，客户不满，重者则导致企业机密泄露，市场、核 心技术等重要资源丢失，甚至出现呆帐、坏帐，销售无法进行，以至于把 企业推向崩溃的边缘。正是从这个角度说，销售人员关系到企业能否扩大 市场占有率和提高企业的经济效益，因此他是企业的核心 员工。 2、销售人员是企业的关键人才 人才是企业的第一资源，现代市场经济条件下，企业间的竞争虽然表 现为商品的竞争，技术的竞争，市场的竞争，但其核心还在于人才的竞争。 因为人是生产力诸要素中最能动、最积极、最活跃的因素，因此，企业的 核心竞争力在人，发展的核心动力也在人。对于企业（如生产型企业）的 发展来说，三种人才最重要，一种是掌握着先进技术的人才，一种是具有 销售才能的人才，一种是善于经营管理的人才，这三种人才是生产型企业 人才结构的主流，而销售人员则是企业人才结构中关键的一部分。虽然销 售人员从表面上看不掌握生产技术，没有专利，但其高超的市场营销技能 和应对市场复杂多变的能力，仍然是其专有的知识和才干，是其知识产权 的一部分。销售人员的这种自身价值是别人无法替代的，这也是销售人员 成为企业关键人才的重要原因。 二、 销售人员流失原因分析 企业销售工作好坏的关键在于人才，尤其在世界经济日益全球化和知 识经济不断发展的今天。然而，不少企业都在不同程度上存在着销售人才 流失现象。虽然人员的合理流动对企业来说是正常的现象，也是必要的， 但当前企业人员流动存在不合理。一是流失率过高，如有的民营企业已高 达 25%；二是流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员， 这些人具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。因此员工高比 例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济 损失，而且，增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也 影响在职员工的稳定性和忠诚度。如不加以控制，最终将影响企业持续发 展的潜力和竞争力。 企业如何面对现实，抓住机遇，在激烈的市场竞争中占据主动地位， 富有献身精神的员工是企业最为重要的竞争武器。海尔集团人力资源经理 在总结其成功经验时说，“我们的成功背后所依靠的是人。机器不会有新 的主意，不会解决问题，也不会抓住机会。每一家家电企业所用的机器设 备基本上都是一样的，所不同的只是投入其中并不断思索着的人。”海尔 集团所拥有的不断思索着的人就是一批富有献身精神的员工。他们忠诚于 海尔集团，为了企业的生存与发展而不停地思索着，奋斗着。因此，如何 有效的稳定员工、留住人才，成为每一个企业当前的一个重要课题。 三、人才为何流失原因 人流失的原因主要是两大方面：一方面在于员工个人的原因，如发现 有更好的工作机会了等；另一方面在于企业。本文主要是探讨关于企业的 原因。有人说企业留不住人才主要是薪水低；也有人说是企业的福利待遇 差；或企业发展前景不明朗；或企业没有建设好人力资源管理体系等等， 实际上这些认识都不全面，人力资源管理体系不是孤立的，它只有和企业 的其他管理体系紧密的结合在一起才会发挥其应有的作用。因此，笔者认 为：造成今天企业人才大量流失的主要原因在于企业没有建立起一套规范、 科学、合理的经营管理体系。其主要表现是： 1、企业缺乏有本企业特色的企业文化。 有些企业刚刚建立，还没有自己的企业文化；有些企业则是没有注意 建立自己的企业文化；有些企业虽然建立了所谓的企业文化，但却存在着 误区：一是许多企业只做表面文章，不能真正体现本企业文化的深厚内涵， 没有培育出自己的企业理念，没有把尊重人作为企业的最高目标。二是一 提到企业文化的宗旨是尊重人，让人得以发展，许多企业家就认为自己做 得已经够好了，于是对企业文化流于一种形式，而不能为员工真正创造一 个自我发展的空间。“留人先留心”，企业文化就是留住全体员工的“心” 的东西。富有本企业特色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力， 是其它吸引物所无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗 心。心与心的沟通，灵与魂的认同。尊重每个人的个性，会有助于建立一 个相互信任且具有创造精神的人所组成的团队，这些人必将会具有高度的 创造性、自尊心和自制力。” 2、企业缺乏战略管理。 战略是一个企业对人才的一种利益吸引，也是对人才行为方向的一种 界定。这里存在两个方面的问题：一是企业缺乏明确的发展战略、发展目 标，那么在经济环境不稳定、市场竞争激烈的情况下，企业本身技术、资 金、人力的配置缺乏效率，产品不对路等诸多因素，使员工感到本单位没 有发展前途，缺乏职业安全感。另一方面，企业缺乏明确的发展战略、发 展目标，必致企业内部管理混乱，工作职责不清，缺乏有效的管理制度， 导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求。即使努力工作， 也难以获得认可、缺乏成就感。这种环境使得那些想有所为的员工也无法 很好地发挥作用，他往往试用期一满就离开了。 3、企业的组织管理不健全、科学、合理。 这主要缘于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，员工工作职 责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。即便在经济上 有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受必然选择离开。 4、企业的绩效管理不科学。 这里主要有四个问题：一是企业没有根据不同的工作岗位的性质、特 点、职责权限大小及承担责任风险程度制定严格的考核标准。二是企业没 有建立起由企业高层管理人员和专业人士组成的考核机构。三是企业没有 根据工作的需要，按照定期或不定期的方式，对公司员工进行考评。四是 即便做了一定的考核，但考核结果既没有及时反馈给员工同时运用也不当， 如没有与晋升和薪酬紧密地联系起来。这样的绩效管理，员工不离开才怪 呢？ 5、企业的薪酬、福利管理不科学。 薪酬、福利是每一个员工最为关心的问题，也是企业能否留住员工的 一个重要因素。这里主要有三个问题：一是企业没有或缺乏对人才供需市 场、同行业、不同类型的企业的同岗位薪资水平进行充分的调查分析，并 结合本公司实际情况，制定出薪资管理办法；二是企业的工资、福利不能 既能体现按劳分配、多劳多得的分配原则，又能体现岗位职责权限高低、 承担风险和责任大小的原则；三是工资、福利没有发挥出既能充分调动员 工积极性和创造性，又能吸引外部人才和避免内部人才流失的激励作用。 6、企业的动态竞争用人机制不健全。 企业内部没有建立起公平竞争的人员流动机制，不能做到能者上，庸 者下；并适时地根据企业发展目标的需要进行人员的更换和调整，确保在 岗人员是工作的最佳胜任者，是实现企业发展目标的最佳人选。否则，员 工看不到希望，自然会选择离开。 7、企业缺乏员工的职业生涯计划设计。 一般来说，人们应聘到企业工作，最初的动机是获得较高的薪金。但 工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自 觉地有自己的职业发展计划。作为企业员工，其职业发展的途径，通常是 从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过 渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实 现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。 8、企业缺乏民主管理。 民主管理是企业持续、健康发展的重要法宝。企业缺乏民主管理，严 重的挫伤了员工的积极性和创造性。这里主要有三个问题：一是企业领导 脱离基层，不能及时听取基层员工的建议，及时解决他们的困难。二是企 业没有通过多种形式的民主制度来规范和约束员工行为，提高员工的参与 意识，让员工真正把企业当作自己的家园来精心照顾和爱护。三是企业领 导没有采取有效的措施激励员工积极地献计献策，为企业的发展多做贡献， 从而把员工利益更加紧密地和公司利益捆绑在一起。 9、企业管理制度不规范、不健全。 大多数企业在管理制度上，大致有两种情况：一种是缺乏有效的管理 制度；另一种则是非规范化制度管理。缺乏制度的企业对员工的处罚是随 机的，制度健全的企业，其制度条款往往处罚多于奖励。处罚涉及工作任 务的数量、工作质量、劳动纪律、事故、损失、行为规范等诸多方面。个 别企业员工的处罚扣款达当月工资总额的 1/3。当然，适当的处罚有利于 保证工作质量和效率，但处罚过多则适得其反。有研究表明：当员工在一 种高度紧张、压力较大的环境下工作时，其工作质量和效率反而低于正常 水平。员工长期处在担心被处罚的压力下，工作不可能愉快，也不可能长 久，一有机会就会选择离开。 此外，企业的形象建设不理想、企业领导缺乏艺术性、工作环境差等 也是员工流失的原因。 四、建立有效的机制留住人才 企业要想留住人才，必须立足于企业内部的科学管理，建设富有本 企业特色的企业文化，重新审视企业的经营管理理念，构建科学合理的管 理制度，建立完善的激励和约束机制，营造有吸引力的企业环境，增强企 业凝聚力，才能从根本上解决问题。海尔集团认为，我们现在唯一害怕的 只是我们自己；领导者的任务不是去发现人才而是建立一个可以出人才、 留人才的机制。 1、建设富有本企业特色的企业文化。 企业文化体现了企业的核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式 和行为模式，赋予了企业管理者和员工丰富的优秀企业管理思想的内涵和 风格。是全体员工认同的共同的价值观，它所追求的目标是个人对集体的 认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工 依恋并热爱自己的企业。它具有较强的凝聚功能，是一个企业最吸引人， 最让人感觉难以离开的地方。因此，它对稳定员工起着重要的作用。但企 业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融 入员工的思维和行动中。这一工作虽然艰难，但要自觉地去做，就一定会 有成果。海尔文化所营造的人文氛围，张扬的精神，深深的打动着每一个 海尔员工的心，强化了员工对海尔的忠诚度并激发起极大的创造性。 2、确立以尊重人的价值、需求和尊严为核心的“以人为本”的管理 理念。 人本管理是企业管理者对人的管理从“自然人”过渡到“经济人”再 升华到“社会人”的最高境界。人本主义思想强调尊重员工需求，关心员 工成长和发展，重视员工的主体性和参与性，它反对把人仅仅看作生产的 “工具”，而是强调人是有多重需求的“社会人”。企业不重视人本身， 是造成员工流失的根本原因。企业把员工当成“物”来管理，认为只要在 物质上满足了员工需要，其它问题就不再重要。如许多企业的管理者在留 住人才的对策上，首先想到的是给予更高的报酬。当然物质激励是必要的， 是基础性的东西，但不是唯一的。我们看到许多企业的薪酬福利还比同类 企业高，但却仍有较高的员工流失率，主要原因在于管理者仍然把员工当 作“经济人”，认为你劳动，我付酬，公平合理，除此之外，都与我无关。 同时，这种简单的工作关系使员工没有工作主动性和责任感，只要遇到不 如意的事，就想离开。如果一个企业从员工招聘、培训、工作设计、薪酬 福利制度、职业生涯管理到激励体系，都考虑到了员工的需要和利益，那 么，结果必然是企业关心培养了员工，又发展了自身，真正实现个人与企 业的“双赢”。 3、确立企业战略发展和员工自我价值实现的双赢管理。 企业作为一个经济组织，其建立的最终目标是获得丰厚的利润，占有 充分的市场，取得长足发展，保持永久的发展趋势。员工是企业战略目标 的执行者和实现者，是在企业的发展中寻求自我价值能够得到实现的因素。 因此，企业的领导在制定企业的发展战略的同时，必须要全盘考虑到员工 的不同的需求层次，建立能够满足不同类型的员工需求的激励机制，把员 工的个人发展和自身价值实现同企业的发展紧密联系起来，为不断寻求个 人价值的实现而努力。努力建立一种企业的发展目标与员工个人价值实现 双丰收双赢的新型管理模式。 4、科学进行工作设计，明确岗位的职责。 企业要进行工作分析，根据不同岗位的工作性质、劳动强度、风险程 度、责任大小、权利范围等要素，明确每个岗位的职责、权力与工作标准。 使员工工作职责分配合理，工作边界清晰，它不仅使每个员工都能明明白 白、有条不紊地各负其责，而且通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不 均和员工工作压力过于繁重，并能激发每个员工的潜在创造力和享受工作 的成就感。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。 5、建立公平、公开、公正的绩效管理制度。 企业应建立起一套科学、合理的考核标准；应建立起考核机构；考核 应及时；考核结果反馈要及时；考核结果应与工资、晋升紧密联系起来； 原则是公平、公开、公正。不完善或不科学的绩效评估体系往往会导致员 工对企业丧失信心。当评估不公正、不精确、不及时，企业就没有办法对 明星员工进行奖励，对处于边缘的员工提供鼓励和指导，对工作低于标准 的员工给予及时和适当的反馈。 6、建立科学的薪资管理分配办法和完善的福利和社会保障制度。 企业发展的最重要的目的是为了占领市场、赢得利润、获得可持续发 展，其决定因素在于企业内部必须有一批致力于企业长远发展的核心骨干 力量。这一决定因素的存在，客观上要求企业必须建立科学的薪资管理分 配办法和完善的福利和社会保障制度，以解除人才的后顾之忧，为企业的 长期发展获得不断的动力源泉。 7、建立制度化约束机制。 企业在为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力的同时，也必须制 定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。首先，可以实行劳动用工合 同制管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企 业，否则，违约方须向另一方交纳违约赔偿金。其次，可实行培训赔偿制 度。企业可建立员工培训档案，在记录员工培训实况的基础上，对员工的 教育培训进行投入产出分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要 求赔偿。也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔 偿金，避免企业花费大量培训费却留不住人的损失，更可纠正民营企业因 此不敢花钱培训员工的误区。此外，还可以建立职工入股制度，特别是管 理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利 益共享、风险同担，有利于员工稳定。这一举措在发达国家被广泛采用， 有“金手铐”之誉。 8、建立、健全员工的职业生涯设计。 首先，企业要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。企业 应根据经营发展战略和企业实际要求来制定人力资源的招聘、培训、晋升 等具体计划，而且这些规划信息要让员工知晓，以便员工据此制定自己的 发展计划，让员工感到自己在本企业还有发展的机会，有助于提高员工留 任率；其次，帮助员工制定职业生涯计划，即帮助员工开发各种知识与技 能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯，使员工在了解自己 所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致， 使员工有明确的发展方向。如果我们能了解员工的个人计划，并努力使之 达成目标