企业中常见的质量管理问题

企业中常见的质量管理问题 质量管理在企业中存在很多误区，比如员工没有质量意识、依靠检验员与返修部保证 质量、生产部与质管部内斗严重、 “片警”式员工阻碍企业发展等。 一、员工没有质量意识 产品质量是由员工生产出来的，不是由检验员检验保证的。但是在中国企业中，员工 恐吓检验员的事情时有发生，比如检验员否定了员工的产品并让其返工，员工认为检验员 在故意刁难，于是心存不满，甚至出言不逊：“你晚上小心点！”这种现象存在的根本原 因是，员工缺乏质量意识，缺乏知错就改的谦虚精神，喜欢推卸责任，将错误归结到别人 身上。 企业按照流程生产，一个个工序紧密相连，考虑到员工没有质量意识，就不得不在中 间设置“检验员”的岗位。因此，从某种意义上讲，检验员是员工没有质量意识的产物， 要想了解员工的质量意识，就要从了解检验员开始。 1.质量意识决定企业成败 在激烈的市场竞争中，只有靠质量才能赢得市场，提高产品质量的关键是培养员工的 质量意识。 在美国唐人街，意大利皮鞋按“双”卖，中国皮鞋按“筐”卖。产生这种现象的根源 是两国产品的质量差异：意大利皮鞋因质量好、档次高享誉全球，与之相反，中国一双鞋 需要经过多次返工才能符合质量标准。因此， “Made In China”成为低端、劣质的代名词。 “没有思想的产品是不值钱的产品” ，这是流行于现代质量管理中的一个新概念。缺乏 质量意识的员工不会将感情投入到生产过程中，只是机械性地重复工作，生产出的产品没 有思想。于是，在现代工艺流水线广泛应用的今天，纯手工制作成为了奢华的标签、身份 和品位的象征。比如，购买劳斯莱斯必须提前申请，之后公司会有专业的顾问对申请者进 行问卷调查，调查问卷中的第一条和第二条分别是：“你爱汽车么？” “你能把汽车当做自 己的生命来看待吗？”只有申请者的答案是肯定的，调研员才会考虑接受申请者的预订。 因为对于劳斯莱斯公司的员工来说，劳斯莱斯汽车绝不是一件冰冷的机器，而是他们心血 的结晶，他们会像嫁女儿一样为其找到主人。 世界知名品牌在员工质量意识管理方面往往存在某些共性。 【案例】 西门子 5 秒钟自检 西门子的员工把产品做完后，不会立刻将之转到下一个工艺流程，而是停留 在手里 5 秒钟。这并不是中国人理念中的“偷懒” ，是因为西门子员工在制作产品 时投入了自己全部的感情，每件作品都是他们心血的结晶，每当完成一件作品时， 他们就像艺术家欣赏自己的艺术创作一样，将产品停留在手中 5 秒钟。这 5 秒钟 不只是欣赏的过程，也是一个自检的过程，因为在艺术家的眼里，不完美的产品 是不能公之于众的。 连生产者自己都不欣赏的产品是不可能达到客户满意的。因此，西门子 5 秒自检要求 员工生产的产品必须达到自己的满意，就是对员工的质量意识提出了很高的要求。 【案例】 丰田零缺陷管理 丰田汽车公司每年都要销量数千台汽车，但是制造车间里却没有一名检验员， 这一点让人很难相信。 其实，丰田公司的每台设备都装有智能感应系统，上道设备给下道设备提供 产品之前，首先要发出一组数据信息供下道设备解读，如果发现不良信息数据， 设备将自动停止一票否决，拒绝接受。所以，从这个方面来看，丰田公司的 每台设备都是一个检验员。 数据是衡量产品质量的标杆。人的经验有时是靠不住的，只有数据才是永恒的裁定标 准。案例中丰田公司的“一票否决”就叫“零缺陷管理” ，也就是实现员工“第一次做对” 的概念。 要点提示 员工高质量意识的成熟案例： 西门子 5 秒钟自检； 丰田零缺陷管理； 颜色目视管理。 【案例】 颜色目视管理 很多公司在生产过程中只有三名检验员进行抽检、巡检，却能保证产品的高 质量，这是如何做到的呢？ 经过研究，发现这些检验员有共同的特点：身穿黄色工作服，头戴黄色工作 帽，脚穿黄色工作鞋。企业管理者之所以选择黄色作为检验员的服装颜色，是因 为人类对颜色最敏感，而黄色不但具有危险警示作用，也最容易被发现。这种方 式在管理学上被称为“颜色目视管理” 。 检验员的抽检、巡检都是在走动中完成，一般不会停下，一旦停在哪里，就 说明哪里的工序出现了问题，这时检验员会从口袋里掏出一张黄色卡片，在卡片 上详细描述发现的问题和改善意见，之后转身离开。员工看到卡片上的内容后， 会朝着已离去的检验员深深鞠躬并致谢。 黄色是一种危险的颜色，运动场上的裁判员会对犯规的运动员出示“黄牌“加以警告， 公路上急转弯、陡坡等地也都会有黄色提醒标志。可见，利用颜色对人们心理的影响，可 以变相促使员工提高质量意识。 无论是西门子 5 秒钟自检，还是丰田的零缺陷管理，抑或是颜色目视管理系统，尽管 方法不同，但最终都达到了提高员工质量意识的目的。从“你晚上小心点”到“谢谢”的 变化，造就了皮鞋按“筐”卖到按“双”卖的转变。 2.做改善型企业 管理型与改善型的区别 改善型通过自然科学纠正员工的行为，管理型则通过公司强制执行的严厉制度约束员 工的行为。在管理型的企业中，员工被束缚在制度的框架中，不敢有所作为，质量意识自 然也就淡薄了。国外先进企业的生产管理强调改善，中国企业的生产管理强调管理。 下面通过两个案例分析两种生产管理方式的区别。 【案例】 如此干净的油墨厂 某机构组织国内 15 名生产管理专家到日本一家工厂去考察，在出发之前，这 些专家对将要访问的工厂一无所知，甚至连工厂生产的产品都不清楚。 到了日本之后，日本工厂的老板故意刁难中国的管理专家，将厂牌、门牌全 部摘掉，并嘱咐所有员工不得透露产品的相关信息。15 名专家进行了一上午参观 后，竟然没有人看出这家工厂究竟生产的是什么产品，经过一番周折，才知道这 家工厂生产的竟是印刷机用的油墨。 所有人大为吃惊，在生产油墨的中国企业中，进入生产车间时需要换上皮大 衣，戴上防毒面具，甚至对不遵守这一规定的员工进行罚款，而这家日本油墨工 厂的员工却穿着白衬衣。 员工质量意识的差异会对企业产生难以估量的影响。日本企业的管理模式，是值得中 国绝大多数企业学习和借鉴的。 管理型的两个不安全因素 在管理型企业中，罚款和工资不透明是两个不安全因素。 罚款。罚款是管理型企业中最常见的惩罚措施，也是员工最抵触的惩罚措施。企业通 过罚款强制员工遵守公司制度，履行工作职责，员工的质量意识也就不会被释放出来。面 对都对员工进行罚款的两家企业时，员工往往会倾向于选择罚款少的。 【案例】 闲聊“罚款” 有位学者到企业走访，巧遇两个老乡在聊天。 “老乡，听说你工厂招工对吧？” “对。 ” “我能去干吗？” “当然可以了。 ” “那我问一下，你工厂罚款吗？” “废话，哪个工厂不罚款。 ” “既然罚款，每次罚多少” “罚 10 块。 ” “哇！太贵了！我不去了，我去罚 5 块的那家。 ” 由于缺乏质量意识，中国企业中很少有不犯错的员工，而企业最常用的纠正错误的方 式就是罚款。面对将来会出现的、不可预见的错误，很多人就会选择眼前的利益，即选择 罚款少的企业。 工资不透明。在企业管理中，工资不透明常常是导致员工失去安全感的重要因素。 【案例】 太没素质了 一家企业老板和朋友正在办公室聊天，一个员工破门而入，对老板进行公然 指责。员工认为自己应得的工资是 1500 元，却只发了 1200 元，这是老板无故克 扣工资。 实际上，这名员工的工资确实只有 1200 元，只是老板没有对此多做解释，这 次依然不做解释，只是冷冷地说：“你的工资只有 1200 元。 ” 听到这样的答复，员工继续指责老板剥削和压迫，最终愤然辞职，临走时甚 至把老板的办公桌给掀了。面对这样的场景，老板只说了一句话：“太没素质了。 ” 员工没有文化不是企业的错误，但是员工素质得不到提高就是企业的错误。在一个企 业中，如果工资不透明，员工就对企业没有安全感，无论企业规模多大，员工也认为自己 不属于这个企业，就会产生流动的心态；心态不稳定会导致思想不集中，思想不集中又会 导致意识跟不上，最后就会受到更严厉的惩罚，造成不安全感更加厉害。这是一个恶性循 环，也正是管理型企业的弊端。 二、依靠检验员与返修部来保证质量 1.干掉检验员 检验员的弊端 只凭经验。现实中，一些资格比较老的检验员总是说：“我用肉眼一看你就不合格。 ” 但是智者千虑还有一失，更何况凡人？检验员将自己的直觉作为判断产品质量的标准，这 是一种无法无天的行为，这种检验员的存在必将成为企业发展的隐患。 队伍冗余。在国内很多企业中，产品质量问题都是通过增加检验员来解决的，因此很 多企业有着庞大的检验员队伍，这实际上是一种错误的的思想和行为。因为管理学中有一 句俗语：检验员越多，返工率越高；清洁工越多，员工越懒。 于是， “干掉检验员”这个现代质量管理理念就诞生了。 打造“第一次做对”员工 要想干掉检验员，就要打造“第一次做对”的员工。 “第一次做对”不仅是消除检验员 的重要理念，更是质量管理中的高标准要求。 “第一次做对”员工需要符合以下三个条件： 正确的思想。忠于企业，爱岗敬业，道德高尚。 熟练的技能。生产过程遵守制作要求，产品符合质量标准，娴熟的技术。 防错误能力。再好的员工也有失误和犯错的时候，防错误的能力是要求员工将错误几 率控制在最小的范围内。 2.取缔返修部 在国内的企业中，即使企业的知名度再高，都会存在一个部门返修部。例如，某家知 名企业的返修部是按照金字塔结构科学设置的，包括返修部部长、副部长、返修科科长、 副科长、返修组组长、副组长、返修工共 58 名，其返修部部长与制造经理享有同等的待遇。 如此高的质量成本，不仅会成为企业的重要负担，也会让员工丧失改善的思想消除员 工的后顾之忧，使他们认为即使产品有问题也没关系，只要送给返修部就可以了成为 企业致三、生产部与质管部内斗严重 国内很多企业都存在一个很有趣的现象，那就是生产部与质管部水火不容，明争暗斗。 生产部认为质管部总是找麻烦，而质管部抱怨自己仅有监督检查职能，没有改善职能，只 能发现问题，却无法解决问题。矛盾冲突愈演愈烈，最终造成双方关系紧张，增加企业内 耗，对企业发展十分不利。 【案例】 怪圈现象 生产部在生产过程中原料断料，胡经理不知该找哪个部门解决，经过左思右 想，他认为原料应该由采购部采购，于是来到采购部。 采购部称财务部不批钱，没有办法进行采购，应该去找财务部。 财务部说销售部的贷款没有回来，公司没钱，应该去找销售部。 销售部的答复是上次出现的质量问题至今没有解决，客户一怒之下扣押了贷 款，应该找品质部。 品质部辩称质量问题是因为工艺过老造成的，应该找技术部。 身心疲乏的胡经理来到技术部，正好与技术部经理撞了一个满怀，刚想说明 来意，没想到技术部经理却反过来埋怨他：生产部员工违规操作造成了质量问题。 在中国制造管理中，这种怪圈现象被界定为无效率、高内耗的“野蛮制造” 。中 国企业的部门繁多，各部门之间存在着千丝万缕的复杂关系，这就为企业中怪圈现 象的存在奠定了基础。 四、 “片警”式员工阻碍企业发展 只管自己、不管别人的员工就是“片警”式员工，这种员工的存在严重阻碍了企业的 发展。从某种意义上说， “片警”式员工也就是典型的计件工资制员工，检验员属于其中一 种。 1.计件工资制 计件工资制是 20 世纪 30 年代美国经济大爆炸时期的产物。美国当时的经济形势是需 要推动工业发展，提高工人效率，没有质量概念，提高效率是唯一的要求，于是泰勒发明 的计件工资体制非常适合当时的经济形势。 现在我国国内企业正处于高质量、高效率、低成本时期，或者称为订单生产时期，这 个时期的产品品种多、数量少、交期短，倡导效率、忽略质量的计件工资制已经远远不能 满