非人力资源经理的人力资源管理(修改版)

主要内容 n 人本意识与人本管理 n 行为逻辑面试的技巧 n 绩效管理的关键技巧 n 激励员工的关键技巧 n 人性假设： X与 Y理论 n 人文社会学 :文化传统与国民性格 n 同素异构原理： 石墨与金刚石 n 主观能动原理： 工具人最具决定性的人 几个基本概念 I、人本意识与人本管理 管理： “管 ”与 “理 ”平衡 知已知彼：了解你的领导 风格 科特 领导力革命 :影响 力来源 n 依赖感：资源控制 n 信任感：专家权威 n 认同感：行为表率 n 义务感：互助友谊 首先 ,打破一切常 规 一个有才干的员工究竟能在一个公司呆多 久，其在职的业绩如何，均取决于他与直接 主管的关系。而员工之所以离职，不满的往 往是顶头上司，而不是公司。 首先，打破一切常规 之 Q12 n 我知道对我的工作要求 n 我有做好我的工作所需要的材料和设备 n 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 n 在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬 n 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 n 工作单位有人鼓励我的发展 n 在工作中，我觉得我的意见受到重视 n 公司的使命 /目标使我觉得我的工作重要 n 我的同事们致力于高质量的工作 n 我在工作单位有一个最要好的朋友 n 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 n 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长 直线经理是员工管理的第一责任人！ 人力资源体系的主要框 架 人力规划 人力资源 战 略 绩效 管理 招聘 配置 培训 开发薪资福利 激励 根据德勤 2005年 “ 中国高科技、高 成长 50强企业 ” 首席执行官调查报 告显示， 24%的首席执行官们认为 : 未来最大的运营挑战是能否发现、 雇用和留住合格的员工。 、行为逻辑面试的 技巧 p “错置成本 ”的概念 p 招聘是不可托付的 “一把手 ” 工程 p 内部提拔还是空降兵：门罗 金矿 p 米格 -25效应 q 招聘广告的宽口与窄口策略 q 招聘是企业形象的展示，招 聘礼仪至关重要 有关招聘的理念 结构化面试的结 构性 n 面试考核要素（工作分析）结构化，并作为评分标准 的基础； n 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型 的题目与测评要素相对应； n 评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定 评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）； n 组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化； n 选择与布置考场结构化； n 具体操作步骤结构化； A、 结构化面试的流程及前 期准备 行为逻辑面试流程 确定招聘岗位、培训面 试人员 制 作面试手 册 行 为逻辑 面试 面 试评估 简 历筛选、 专业测试 录 用决策 行为逻辑面试的核心 n 行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以 此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、 价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。 n 行为逻辑面试强调应聘者 客观的行为表征 ，而不是主观的 意愿或概念性的思考； n 行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地 挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工 作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜 质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。 面试官的培训与认 证 n 特德：只有具备某种能力的人，才有能力鉴别这种能力 。 n 为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都应接 受正式的招聘面试培训 n 培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使用工具， 面试人员职责及分工、必须注意的事项等等 n 对培训合格的人员颁发招聘面试资格认证 n 评定面试人员的水平：专业度、招聘人员的表现度。对 优秀的面试官应予特别奖励。 面试场地选择 n 选择的基本原则 u 独立的，安静的、光线充 足的房间 u 无人员走动及电话等干扰 因素 u 让面试人与应聘人均感到 舒服 u 适当宽松，不让人感到压 抑 u 面试人的台面方便书写 面试团的 组成 n 一般面试团由人力资源部负 责人与专业人员、用人部门负责 人、分管领导及公司负责人组织 ，一般不少于 3人，也不宜超过 7 人。 n 在面试实施过程中，可以是 一对一的面试，也可以是多对一 的面试，在采用多对一模式时， 应在事先有明确的分工 n 采取主题讨论模式时，一般 由人力资源部门主持，用人部门 负责人及公司负责人作观察者。 Intel 公司的结构化 面试 确定招聘的维度 n 所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主 要方面的内容； n 一个人对应聘岗位而言最重要的是其 KSA和 PMV（知识 、技能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比 较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与 个性、价值观。 B、 明确招人的 标准 任职者的冰山模型 行 为 表 现 知识（知识（ K） 专业技能（专业技能（ S） 综合能力（综合能力（ A） 价值观（价值观（ V） 个性特征（个性特征（ P） 动机（动机（ M） 综合能力 难以评价与培 养 易于评价与培 养 如何来确定面试维度 确定招聘岗位 进行职 位分析 明确任 职资格 分析成 功特征 识别任 职差异 确定岗位 的 KSA 确定能力 素质模型 确定面试维度 职位说明书 样本 n以 职位说明书 为基础，根据完成任 务的重要性以及完成每一个责任所需要的 时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位 的主要职责。一般来说，一个岗位的主要 职责要占到其 工作时间的 80%以上。主要 职责成为确定任职者的 KSA主要依据。 能力模型样本：团队合作 能力 等级 1 等级 3 等级 4 等级 2 分析关键事件 n 关键事件（ critical incidents）是指应聘 者将要面对而且必须有效驾驭方能显示自 己能力超群的事件。 n 请有经验的任职者与主管描述本岗位最 可能出现的关键（典型）任务，这种任务 最能区分出任职者的水平 n 关键事件一定要有代表性且有挑战性 n 关键事件能够体现本岗位的核心职责 n 将关键事件提炼为作为面试问题，尤其 要明确考察点 CASE: 销售经理的关键事 件 竞争对手突然通过降价或非正常手 段抢夺公司客户你如何应对？ 公司推出新的产品或服务如何做前 期营销推广？ 对客户误用产品导致意外而产生的 投诉如何处理 ？ 世界 500强最看重的能力素质 分析能力 市场敏感度 创造力 清晰的目标性 学习能力 结构化的思维能力 领导力 沟通影响力 团队合作能力 客户服务能力 开拓能力 诚信正直 职业化的行为 高效的工作能力 计划与自我管理能力 充满工作激情 CASE： 某岗位的面试维度表 应届毕业生的几个关键 素质 n 沟通能力 n 问题解决能力 n 学习能力 n 责任感 n 职业适应性 现场 演练： 为本公司即将招聘的岗位设计面试维 度表 制作标准化的面试手册 n 严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数多少，也无论应聘者 的多少，都应制作标准化的面试手册，主要内容包括： p 前言： 本手册的用途及如何使用本手册 p 招聘计划表： 招聘岗位、时间、基本要求、招 聘组织及流程 p 各招聘岗位的 职位说明书 p 招聘团的组成及其分工： 不同部门与不同职级 p 各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表 p 简历筛选记录表、面试评估表等表单 p 特别事项： 对专门事项的说明。 C、如何有效识别和筛选简历 n 对求职简历的规范管理 u 按照应聘职位分类 u 对分类基础上按顺序编号 u 对基本任职条件进行识别、计分 u 运用计算机进行管理：规范的求职 表 简历筛选主要考 虑三点 n 职业发展点 n 业绩点 n 疑惑点 演练： 审阅简历 确定样本简历中需要在面试中 特别关注的职业发展点、业绩 点和疑惑点等。 面试问答的逻辑 思路 了解基本信息、展开话题 深入挖掘，多方求证 释疑解惑，确认动机 作出决策，后续安排 寒暄、介绍 D、 面试经典提问实施技 巧 1、引入式问题 :渐 入佳境 n 定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让 面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息 。 n 目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松 ，面试人猎取应聘者的初步信息。 n 举例： 2、行为式问题：穷追 猛打 n 定义 :通过对应聘者实际工作事例的询问和挖 掘，了解其行为特征、能力水平及业绩状况。 n 目的：通过过去的行为表现，判断其是否具 备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析 问题、处理问题的综合能力。 n 举例： 1.提出一个开放式的问 题，询问应聘者过去经历 中的一种情形的处理 行为式问题的步骤 2.按照 STAR的结构逐 步深入地挖掘细节，获取 信息 3.通过多个行为式问题 进一步了解其经验的丰富 性 4.对应聘者回答过程中 反映出的一些潜在问题进 行求证 有效的问题表达： STAR n Situation: 情景，当时的情况 n Target:目标 ，当时的工作要干什么 n Action:行动，为达到目标采取什么行动 n Result:结果，完成的目标，最后的结果如何 以开放式问题为主 n 封闭式问题与开放式问题 n 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更 充足的信息 n 演练： 试判断以下问题类别，将非开放式问题修 改为开放式问题 原来的提 问 修改后的提 问 你能适 应 在 较 大 压 力下工作 吗 ？ 你的 团队 沟通能力好不好？ 你在面 临 工作挑 战时 是自己想 办 法多 还 是 寻 求支持多？ 你有 处 理客 户 投 诉 的技巧 吗 ？ n 细节追问：要将行为式问题与细节追问相结合，才能 步步深入地挖掘出所需的全面信息 t 你刚才谈到 . t 你在处理这件事情当中 n 行为逻辑关系：人的行为由于受到其价值观及其个性 的支配，所以一般具有逻辑性，不会有太大的变异。根据 这一点，可以判断分析一个人的真实性与行事风格。 n 由于行为式问题涉及专业技巧，所以最好由用人部分 的专业人员来提问，否则难以达到理想的效果。 讨论：面试人的问题有效吗 ？ 3、智力（应变）式问题：暗藏玄 机 n 定义 ：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问 题让应聘者来回答和分析 n 目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力 ，以及能否透过现象看到事物的本质 n 注意：此类问题不是游戏类的 “脑筋急转弯 ”，在问 题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素 n 举例： CASE：判断应聘者的分 析能力 4、动机式问题 :意欲何为 n 定义 ：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中 看重什么的问候 n 目的：了解其求职的真实动因，判断是否有说服力 n 价值观：在动机测试中也可以看到应聘者的价值观 是否与公司文化相符合。 n 举例： 5、虚拟情境式问题：身临其境 n 定义 ：提出招聘岗位实际工作中会发生的具体工作 难题，请应聘者提出解决方案 n 目的：判断应聘者分析和解决问题的能力，是否有 足够的相关工作经验，考虑问题的系统性 n 举例： n 案例分享： Intel 公司对应届毕业生的提问 6、压迫式问题 :兵不厌诈 n 定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好 回答的问题 n 目的：测评应聘者的心理素质，也可以用于测谎 n 注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。 n 举例： 面试要给应聘者多大的压 力？ n 第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个 目标然后达到它。 n 第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性 ，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 n 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找 相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤 来获得期望的结果。 n 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你 对他人的承诺的。 案例分析 ： 宝洁公司的 经典八问 n 第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务 时，你是怎样和他人进行有效合作的。 n 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建 议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 n 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你 所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最 重要的事情上以便获得你所期望的结果。 n 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习 一门技术并且怎样将它用于实际工作中。 有关评分的平均分与标准差 考官 1 考官 2 考官 3 考官 4 考官 5 平均分 标 准差 应 聘者 甲 2.8 3.2 1.3 3 4.7 3 1.08 应 聘者 乙 2.9 3 2.9 3 2.7 2.9 0.10 提高招聘工作的命中率 n Intel 公司的考官淘汰机 制 n HP公司的面试质量监控 机制 n 建立面试档案分析系统 、 绩效管理的技 巧 n 绩效管理的定位： 定位不同决定了管理 者的期望值及管理方式不同 n 员工只会重视那些要考核的事 n 要得到什么就考核什么 为什么要做绩效管理？ 中外企业绩效管理思维比较 n 关注结果 &关注过程： n 关注目标达成 &关注员工成长 n 绩效任务 &绩效文化 绩效管理的关键流程 确定公司工作目标、考评指标与内容 确定部门工作目标、考评指标与内容 确认员工的 考核指标（ KPI）与内容、 标准 制定考核工作计划与考核方法 过程辅导 实施考评、结果反馈与沟通 考核结果汇总和报批 考核结果的分析、运用、存档 企业战略与经营目 标 职位分析 职责确定 晋升 /加薪 培训 / 奖 励 奖励 /考察上 司 工作任务调整沟通 /培训 /奖 励 淘汰 调岗 /沟通脱产培训 /降 职 确定改进计划 实施、辅导沟通过程 关键事件 典型的绩效管理循环 第一季度：自 上而下层层下 达业务承诺书 （ PBC）。主 要内容包括： 承诺本职： 完成本职位任 务； 承诺支 持：对上级目 标的贡献； 承诺合作：对 团队或组织的 贡献。 第一到四季度： 持续的管理活动 1.检查 2.辅导 3.培训 4.建议 第四季度：绩效评估 1.评估客观表现（主管考评成绩直接影响所 辖部门员工考评等级比例） 2.评估个人绩效表现 3.调整工资待遇，评议个人未来发展方向。 绩效定位与 模式 平衡计分卡（ BSC） 考核对象考 核方式 确定考核维 度 考核指标设 计 考核指标计 分标准 目标跟进绩 效教练 绩效评估等 级划分 绩效沟通工 作改进 考核结果有 效运用 绩效系统的 优化 案例讨论：大江公司的绩效管理 常见的绩效管理模 式 u职能职责与能力体系职能职责与能力体系 u计划任务模式计划任务模式 u目标管理（目标管理（ MBO） u关键绩效指标体系（关键绩效指标体系（ KPI） u平衡计分卡（平衡计分卡（ BSC） 平衡计分卡（ BSC）的核 心内容 财务：公司的成长 和盈利战略 客户： 公司从众多竞争 对手中脱颖而出的战略和 赢得客户的价值定位 流程： 公司在关链领域改 进业务流程以促进成长、增 加盈利和提高客户满意度的 战略 学习与成长： 企业创 新与发展员工战略：鼓励 员工学习 /成长、调整战略 并改进战略实施 平衡计分卡 举例 成功因素 衡量指 标 业绩 目 标 行 动 方案 财 务 平衡的 产 品 营业收入 营业 收入的分布比例 30% 来自于 产 品 A 35% 来自于 产 品 B 35% 来自于 产 品 C 新的促 销 方案 加 强 新渠道的 营 销 策略 客 户 和市 场 客 户满 意度 客 户 保留率 95% 常客 优 惠俱 乐 部 内部流程 新 产 品开 发 量 新 产 品的 营业 收入占 总营业 收入的百分比 2000年 15% 2001年 50% 2002年 60% 增加 R&D的投 资 项 目 建立客 户 反 馈 系 统 学 习 和 发 展 员 工的 专业 技能 专业 培 训 覆盖 率 90% 聘 请专业讲师 建立知 识 数据 库 绩效定位与 模式 平衡计分卡（ BSC） 考核对象考 核方式 确定考核维 度 考核指标设 计 考核指标计 分标准 目标跟进绩 效教练 绩效评估等 级划分 绩效沟通工 作改进 考核结果有 效运用 绩效系统的 优化 针对部门的考核 n 基于战略整体推进下的部门考核指标分解 n 基于平衡计分卡四维度来分解 n 责任共担与考核聚焦 n 分工合作与本位主义 n 部门考核指标的设定 要能体现核心职责 讨论： 某公司部门工作考核分析 n 常见的考核维度或指标类别（定量与定性） u 业绩 u 态度 /企业文化 u 能力 /行为 员工绩效考核维度选择的关键技巧 互动：您如何评价员工？互动：您如何评价员工？ n 要点： 无论是对部门的考核还是对员工个人的考 核，都要体现： 最关键 80%的职责（核心绩效影响 因素）； 抓住关键绩效因素； 体现公司对部门及 岗位的定位； 与公司战略匹配，兼顾过程与结果； 体现考核评价的有效性与方便性。 绩效定位与 模式 平衡计分卡（ BSC） 考核对象考核 方式 确定考核维 度 考核指标设 计 考核指标计 分标准 目标跟进绩 效教练 绩效评估等 级划分 绩效沟通工 作改进 考核结果有 效运用 绩效系统的 优化 确定企业的战略 目标 按 BSC 四维度分解 确定岗位的考核指标 确定部门的考核指标确定企业的 KPA 如何层层分解企业目 标 n 主管为下属制定指标的程序： n 方法： “四傻瓜原则 ” u 直接配用（独立负责或分享指标 ） u 间接改造（范围、数字） u 普遍适用（通用目标） u 日常工作（职能职责） 宣布本部门 考核指标 发动员工 自定指标 与员工沟 通调整指标 备选指标 中确定具体 考核指标 与员工 签订绩效 合约 KPI指标制定的 SMART原则 n 何为 SMART： u Specific:明确的、具体的 u Measurable:可衡量的、有标准的 u Agree upon:指标及目标得到双方认可 的 u Realistic:现实的、可实现的 u Time bound:有时限的 案例：一个企业考核指标的 SMART原则 n 可衡 量性 n 重大 影响 n 可操 作性 n 平 衡性 n 性质 是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ 指标是否具有标准可衡量？ 定义和计算方法是否明确、统一？ u 量 化的 u 易 于衡量 u 明 确定义并 易理解 u 对 价值的 驱动力 u 相 关性 u 有 重点的 且经优 先排序 u 可 控制 u 可 计算 u 公 正、公 平 u 整 体性 u 平 衡取舍 u 支 持各个 职能 n 说明 n 问题 关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个 方面？ 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长 的投资？ 关键业绩指标是否体现了平衡取舍 (如市场份额与利润 )？ 关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？ 指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的 创造相连？ 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？ 所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业 绩？ 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？ 好的 KPI应有以下几 个特点 一些典型的考核 指标 n 数量： 产量、销量、市场份额、收入、设备安全事故、员工 流失率 n 质量： 优质品率、差错率、废品率、准确度 n 成本 /效益 /费用： 单位成本、利润、投资回报率（ ROI）、 经济增加值、采购成本、库存周转率 n 时间 /效率： 响应时间、修复时间、劳动生产率、报表时间 n 外部反馈： 满意度、投诉次数、评比排名、财务分析水平 不同岗位人员的考核问题 岗 位工作特点 考核方式及重点 岗 位 举 例 过 程及 结 果均易 监 控 用当期的工作任 务 MBO进 行考核，通常可以采用扣分法 进 行考核 生 产 及后勤 过 程及 结 果均不易 监 控 当期重点 对计 划任 务进 行 阶 段成果确 认 ，可将 远 期成果与分配挂 钩 ，注重关 键 事件考核 技 术 人 员 结 果易 监 控但 过 程不易 监 控 选 取 KPI指 标 及服 务 性指 标 ，注重流程 性与关 键 事件的成果考核（如 项 目） 销 售人 员 管理人 员 过 程易 监 控但 结 果不易 监 控 选 取 KPI指 标 与 过 程控制指 标 ，以及 对 关 键 事件 进 行考核， 对 重大失 误进 行 否决或扣 罚 投 资 人 员 财务 人 员 工作任 务 不确定 当期重点 对 工作 计 划推 进 情况考核，关键 事件的考核 新部 门 新岗 位 技术人员考核的特点 n 全面绩效管理 n 注重个人又注重团队 n 与薪酬有机结合 张宏江：微软的考核以结果为主，既考核 个人，也考核个人所在的团队。定的界限很清楚 ：有时满足期望，总是满足期望，有时超过期望 ，总是超过期望，总是不满足期望。 综合行政人员的 考核 n 以岗位职责为基础 n 以当月 /当季确定的工作计划为依据 n 以关键事件为考量的着眼点 t 关键事件的访谈分析（ STAR）与评价 某企业门卫考核表 评 价 项 目 评 价 细则 扣分事由 评 分 门卫 把关 1、值班未做到既文明礼貌又严格把关，造成来宾、客户有投诉的，每次扣 2分，外来人员不登记，每 次扣两分。 2、客户无陪同人员或会客单进入公司场生产区域，每人次扣 2分。 3、员工打卡监督不严，每次扣 2分，代人打卡者每次扣 5分。 4、公司物资出门，无出门证放行扣 4分，无出车单放行扣 1分。 5、夜间值班不坚守岗位，发现离岗、睡岗，每次扣 2分；厂内发现有人为破坏现象，每次扣 2分。 安全防 范 1、对外不单位的来信、来函，未及时转交的每次扣 1分；未经领导同意，留址或指名送达文书轻易签 字回执的每次扣 4分 2、机密、机关办公室失窃，除正常处理外，每次扣 5分。 3、紧急情况联系不上，每次扣 2分；恶劣气象，不能自觉坚守岗位，每次扣 2分。 4、上级有关部门检查中提出的批评及要求整改的扣 4分，发现严重不符合项，每项次扣 6分。 治安 调节 1、对斗殴、纠纷知情不处理，每次扣一分；重大情况为积极对策，每次扣 2分；制止不力或造成经济 损失 1万员，除按规定处理外，每次扣 4分。处事不公正，有投诉的，每人次扣 1分，态度恶劣，行动 野蛮，影响员工个人尊严的，每次扣 2分 2、对严重违纪的人、事不关心、不知情扣 2分，处理无结论，每次扣 1分，重复发生或蔓延扣 2分；对 每次举报不追究或隐瞒不报者，每次扣 2分。 其它事 项 被 评 价者工作中出 现 上述未及事 项 ， 评 价者可酌情 给 予每次不符和 项 1-3分的扣分 评 价。 对 不符和 项 整改不及 时 落 实 者，加倍扣分。 扣分合 计 ： 实际 得分： 评 价者 签 名： 被 评 价者 签 名：名 次： 最终评价等级： 绩效定位与 模式 平衡计分卡（ BSC） 考核对象考 核方式 确定考核维 度 考核指标设 计 考核指标计 分标准 目标跟进绩 效教练 绩效评估等 级划分 绩效沟通工 作改进 考核结果有 效运用 绩效系统的 优化 指标评分的常见方法 u 目标管理法（ MBO） u 行为锚定法（ BARS） u 行为观察法（ BOS） u 关键事件法（ C I M） u 主基二元法（ K&C） u 个体比较法（ PPC） 业绩 指标 评分标准示范表 . NO 评 价 项 目 详细 管理目 标 权 重 评 价尺度 5 4 3 2 1 成果 指 标 管理 销 售 额 管理 30 1200百 $ 以上 185百万 $ 以上 1700百万 $ 以上 155百万 $ 以上 140百 $ 以上 债权 回 转 管理 15 20日 25日 30日 35日 40日 战 略 产 品 销 售 ABS销 售 扩 大 20 1500 $ /T以上 1400 $ /T以上 1350 $ /T以上 1300 $ /T以上 1300 $ /T以下 有限 利益 增大 SAN 15 1300 $ /T以上 1200 $ /T以上 1150 $ /T以上 1100 $ /T以上 1100 $ /T以下 构筑 顾 客 市 场调查 SYSTEM构 筑 10 6次以上 5次 4次 3次 3次以下 顾 客管理活 动 10 6次以上 5次 4次 3次 3次以下 (销售部门 ) NO 评 价 项 目 详细 管理目 标 权 重 评 价尺度 5 4 3 2 1 制度化管 理 人事制度改善 10 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 设 定管理框架 25 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 员 工 满 意 度 员 工 满 意度 调查 2.5 5次 4次 3次 2次 1次 兴 趣小 组 2.5 6个 4个 3个 2个 1个 成果主 义 文化 5 3月底前 4月底前 5月底前 6月底前 7月底前 员 工工作 环 境改 善 10 提高 6% 提高 5% 提高 4% 提高 3% 提高 2% 人才培育 及确保 GB、 BB培育支援 10 GB： 10人， BB： 2人 GB： 9人， BB ： 1人 GB： 8人， BB： 0人 GB： 7人， BB： 0人 GB： 6人， BB： 0人 人 员 确保 10 协 助培育 ERP专 家 6人 ，培育人力 资 源 专 家 1 人 协 助培育 ERP专 家 5人 ，培育人力 资 源 专 家 1 人 协 助培育 ERP专 家 4 人，培育人 力 资 源 专 家 1人 协 助培育 ERP专 家 3人 ，培育人力 资 源 专 家 0 人 协 助培育 ERP专 家 2人 ，培育人力 资 源 专 家 0 人 费 用管理 人工 费 10 194 216 237 259 280 其他管理 费 用 5 降低 6% 降低 5% 降低 4% 降低 3% 降低 2% 汉语 培 训 40人以上 10 40人以上 30人以上 20人以上 10人以上 5人以上 课 程开 发 10 3个 2个 1个 0个 (管理部门 ) 评 价 项 目 定 义 着眼点 职务 知 识 为圆满执 行所担任的 职务 ，具 备 必 需的 专业 知 识 和一般性知 识 的程度。 是否具 备圆满执 行担任 职务 所必需的 专业 知 识 ? 是否掌握并灵活运用与担任 业务 有关 的法 规 、 业 务 manual、 处 理程序等 ? 是否 掌握与 执 行 业务 所必要的有关 情 报 或周 边 知 识 并灵活运用 ? 解 决 课 题 能 力 理解 /分析力 迅速准确地掌握与 业务 有关的 问题 、 状况及方 针 、 指示内容，并以此 为 基 础 ，活用各种方法和 经验 ，分析和掌 握 为 解决 课题 的原因和 结 果的能力。 是否正确理解和消化 业务 指示或方向 ? 是否正确地掌握部 门 或上司的方 针 ，并准确地反映 到 业务 履行当中 ? 认识 并分析 问题 的原因 时 ，具 备 多少 逻辑 性和科 学性 ? 判断力 根据 对问题 或状况的正确 认识 , 能 够 总结 出符合 现实 之 结论 的能力。 能否正确理解上司的指示或命令 ， 导 出解决方案 ? 对 突 发 或复 杂 困 难 的事件，是否也能 够 作出恰当 的判断 ? 企划力 设 定目 标还 有 为 了有效地促 进战 略、 具体 执 行程序、达成方法等， 进 行系 统 地 计 划、立案的能力。 是否具 备 在开展 业务 中 ， 探 讨 各种 对 策 、 预测结 果， 从而 系 统 地提出达成目 标 的方法 、 程序及手段 之能力 ? 活用所收集的情 报 ， 能否提出解决 问题 的具体方 案 ? 业务 促 进 力 迅速决定目 标 达成可行性方向 ,使用最 佳方法 ,在 规 定期限内达成目 标 的能 力。 能否 树 立 彻 底的解决方案和 日程 计 划在 规 定期限 内完成目 标 ? 在困 难 的情况下 ,是否 也完成了所 赋 予的目 标 ? 表 现 力 /交涉力 对 自己所要 传 达的意思和想法能 够逻 辑 地、具体地表达，并 说 服他人；与 公司内外有关人士 进 行适当的交涉及 协 助能力。 能否用口 头 或 书 面方式正确地 传 达自己的意愿和 想法并 说 服他人 ? 能否从外部或其他部 门获 得适当的 协 助 ,有效地 处 理 业务 ? 能力指标评分标准举例能力指标评分标准举例 评 价 项 目 着眼点 Passion(热 情意 识 ) -. 对 所有工作 拥 有 强 烈的 热 心，主 动执 行的意志和 态 度。 是否以肯定的思想 为 基 础 ，充 实 地投入到 业务 履行当中 ? 怀 有多少 热 情投入 业务 ? Safety (安全 /遵守 纪 律意 识 ) -. 优 先考 虑 公司的 纪 律和安全的 态 度 是否一向遵守公司的所有 规 定 ? (遵守保安 /上下班 /时间 等 ) 在工作 场 所是否依据安全方 针 行事 ? (遵守安全帽的佩戴 /禁烟 /程序及 顺 序等 ) Teamwork(共同体意 识 ) -. 为 了部 门 和 组织 ， 协 作的意志和 态 度 不只作自己的 业务 ，是否能和同事、上司一起相互帮助 执 行 业 务 ? 公司 业务 是否 优 先于自己的工作去履行 ? Customer Mind (顾 客精神 ) -. 业务计 划和履行上一向站在 对 方 (顾 客 )的立 场 思考并行 动 的 态 度 在作 业务计 划及履行 时 考 虑对 方立 场 的程度 ? 为 了 满 足内外 顾 客作了多少努力 ? Conduct(道德 /伦 理意 识 ) -. 道德品行要端正的意志和 态 度 是否 严 格遵守工作 时间 ? 在工作 时间 里是否 热 衷于工作 ? 是否有 隐瞒 或歪曲事 实 行 为 ? 态度指标评分标准举例态度指标评分标准举例 行为观察：员工管理与辅导 行 为 表 现 表 现频 率 培 训员 工并明确其工作 职责 5 4 3 2 1 为员 工提供工作 辅导 以提升其 绩 效 5 4 3 2 1 及 时 引 导员 工情 绪 并激励 员 工 5 4 3 2 1 有效地 发挥团队 的凝聚力 5 4 3 2 1 不易量化指标的评价 n 不易量化的则细化： n 通过客户反馈评价： n 因素两两比较法： n 月亮图法： n 职位评价模式： 绩效定位与 模式 平衡计分卡（ BSC） 考核对象考 核方式 确定考核维 度 考核指标设 计 考核指标计 分标准 目标跟进绩 效教练 绩效评估等 级划分 绩效沟通工 作改进 考核结果有 效运用 绩效系统的 优化 n 常见的目标跟踪的方法 u 定期报告 u KPI记录 u 走动式管理 u 抽查法 绩效跟进的 “推 ”与 “拉 ” 绩效过程辅导的 价值 n 绩效过程辅导的目的 u 使员工绩效始终处于受控状态 u 保持绩效信息的真实性与可追溯性 u 突破秋后算帐的局限为考核提供客观 依据 绩效过程辅导的方 法 u 绩效辅导责任 人 u 绩效辅导的时 间 u 绩效辅导的记 录 u 绩效的即时改 进 是主观判断还是可追溯 的记录 李工非常固 执 ，大家都不愿意与 他共事 在我 们 五个人做青 岛 洪江 项 目的 两个月期 间 ，共开了 8次正式会 议 ，李工每次会 议 都批 评 他人意 见 而 对 其他人的异 议则 反 应过 激、不容 讨论 ，并且 3次要求 项 目 组长 刘 军 按他个人方案操作 张 清的学 习 能力不 强 在来公司的两个月中，有三次 电 话营销 中无法 给 客 户 做出公司 业务 流程的正确介 绍 ，且从未 专 门 向其他 资 深 员 工 请 教 绩效定位与 模式 平衡计分卡（ BSC） 考核对象考 核方式 确定考核维 度 考核指标设 计 考核指标计 分标准 目标跟进绩 效教练 绩效评估等 级划分 绩效沟通工 作改进 考核结果有 效运用 绩效系统的 优化 HP的绩效评估工作 n 定位： 经理最重要的工作 n 时间： 每人一天，必须按时提交报告 n 方式： 规定表单及报告格式 n 认同： 下级与上级 n 沟通： 对各方面分析， 2小时 n 发展： 个人职业发展 如何避免考核评价的平均 化 n 考核评价平均化的主要原 因 u 指标类别不合理 u 指标权重不合理 u 指标数量不合理 u 评分标准不合理 u 评价人员不合理 u 居中趋势的影响 n 用结构化的方法规避平均 化 u 评分标准与评分 差距 u 评价流程的合理 化 u 评分只作为相对 值 绩效定位与 模式 平衡计分卡（ BSC） 考核对象考 核方式 确定考核维 度 考核指标设 计 考核指标计 分标准 目标跟进绩 效教练 绩效评估等 级划分 绩效沟通工 作改进 考核结果有 效运用 绩效系统的 优化 绩效沟通的技巧 n 坚实以事实为依据：绩效记录 n 使用 “三明治 ”技巧： n 采用 “合一架构 ”，不用 “但是 ” n 双向平等的沟通：多听少说 n 着眼于未来绩效的提升：改进方向 微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，经理们 每周都会与下属进行一对一的沟通，年中和年终还 会有一个全方位的交流、评价。 成功绩效面谈的技巧 n 引导回顾 n 多听少说 n 客观评价 n 提出建议 n 正面期许 案例分析 : 杨经理应如何与李工进行绩效沟 通？ 绩效定位与 模式 平衡计分卡（ BSC） 考核对象考核 方式 确定考核维 度 考核指标设 计 考核指标计 分标准 目标跟进绩 效教练 绩效评估等 级划分 绩效沟通工 作改进 考核结果有 效运用 绩效系统的 优化 n 常见的绩效考核结果运用类别 u 用于报酬体系：工资、奖金、福利 u 用于职务管理：调配、升职与降职 u 用于培训开发：技能与素质提升 u 用于职业设计：任职资格 u 用于奖惩依据：激励手段 u 用于系统调整：组织设计与系统优化 绩效与薪酬如何挂 钩 p A：个人目标完成度 p B：部门目标完成度 p C：公司目标完成度 n 方法一： (50%*A)+(30%*B)+(20%*C) n 方法二： (50%*A)*(30%*B)*(20%*C) n 方法三：先确定公司绩效，再按加权平均或等级系 数 计算 绩效管理系统评审优化的意义 n 系统总结现有体系运行的情况； n 借鉴 ISO体系的精髓，使绩效系统不断优化； n 强化各级主管对绩效管理工作的重视； n 通过评审对企业战略进行反思与调整。 人力部人力部 ： 分派分派 相关准备工作相关准备工作 系统评系统评 审优化审优化 绩管会：绩管会： 召开召开 评审动员会议评审动员会议 人力部人力部 ： 调查调查 了解及搜集相了解及搜集相 关信息关信息 各部门各部门 ： 提供提供 信息和改进建信息和改进建 议议人力部人力部 ： 统计统计 分析、形成评分析、形成评 审报告审报告 绩管会：绩管会： 组织组织 召开评审会议召开评审会议 人力及各部门人力及各部门 ： 负责组织落负责组织落 实改进措施实改进措施 n 所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针 对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工 的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏 。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。 n “ 激励性 ” 也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理 的关键特性之一 :工作绩效 =个人能力 激励 n 激励的必要： 委托代理原理（拔河实验） u 参与约束（ participation constraint） :预期 /公 平 u 激励相容 (incentive compatibility constraint): 双赢 、激励员工的关键技巧 激励的功 能 n 激励的主要功用体现在两个方面：一是对当事人 的激发和鼓励，促使其更加努力地工作；另一方面 ，要使其他员工看到企业在鼓励什么，从而也朝着 相同的方向去努力；即是说，激励具有行为强化和 示范的双重功能，有效的激励，要使两者的效能达 到完美的结合。 n 一封家书 n 汝欲取之，必先予 之 需求层次理论的应用 需求 层 次 论 管理措施 自我 实现 给 予事 业 成 长 机会 鼓励 创 造力 鼓励成就 自尊和地位 公布个人成就 赞扬 良好表 现 经 常 给 予回 馈 给 予更大工作 责 任 归 属和社交 举办 社交活 动 组织团队 安全和保障 营 造工作安全感 提供福利 提供安全的工作 环 境 生理需要 提供公平薪金 提供足 够 休息 时间 提供舒适的