第8章 市场营销战略概述

第八章 市场营销战略概述 第三篇 制定营销战略 开篇案例 柯达为何改头换面？ 2006年 1月 7日，影像业 界著名品牌 Kodak（柯达） 公司宣布启用新标识，废除 延续了 70年的 “ 盒子 ” 标志 设计。将 KODAK的公司名称 从传统的 “ 黄盒子 ” 中取出 ，变成了流线型的圆润外观 与独特的字母设计。新的标 识将帮助公司塑造成一个 21 世纪创新者的形象。 柯达公司从 1907年到 2006年一共使用了 6个商标 一个公司的战略转型其 实是响应市场环境变化 的不得已的选择，战略 既是方向，也是公司业 务发展的长期目标。柯 达的 “ 变脸 ” 意味着公 司战略方向的转变，而 能否成功尚待时间和市 场的验证。 学习指导 【 知识学习目标 】 1、全面理解战略、企业战略以及营销战略的准确含义； 2、了解企业营销战略制定的过程和关键之处； 3、学会利用专业、模式化的分析工具确定企业的战略业务组合及公司 成长战略； 【 能力学习目标 】 掌握斯沃特（ SWOT）分析模型及其使用方法，并学会利用 SWOT模型的分 析找准企业营销的目标和竞争的策略。 【 学习重点 】 战略的含义、类型、模式。 【 学习难点 】 斯沃特（ SWOT）分析模型及其使用方法。 第一节 企业战略与市场营销战略 一、企业战略概述 （一）战略的经典定义 “ 战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序 列和资源配置 ” 。 -商业史学家小钱德勒 这一定义中包含了两个核心概念：长期目标和资源配置。 亨利 明茨伯格从不同的层次和侧面对战略进行了复合定义。他采用 5个 在英文中以 P为头一个字母的词语来为战略做出一个综合的 5P定义， 计划 （ Plan）：总体规划与基本准则； 计谋 （ Ploy）：可操作性较强的谋略和计策； 模式 （ Pattern）：一系列决策中形成的某种共性； 定位 （ Position）：在竞争图景中的位置选择； 视角 （ Perspective）：经久一致的思维方式。 这一定义的创新之处在于两点：一是模式，即公司运作首先要考虑并且要 坚守的商业模式（或称盈利模式），这应当是企业战略必须确定的内容；二是 视角，即公司的经营理念，近似于企业文化的内涵，这也是一个关乎全局的战 略问题。 （二）战略的主要特点 1、目标导向 2、长期效应 3、资源配称 4、竞争性 人无远虑， 必有近忧 （三）战略的基本准则 1、独特性 2、合法性 3、本源性 4、创新性 （四）企业战略的阶层体系 企业内部往往设置若干管理层次，例如最高管理层、 中间管理层和监督 (基层 )管理层。尽管战略管理的最 终责任由最高管理层的人员承担，但其它管理层的管 理者都要参与战略管理，甚至要制定和实施各自范围 内的某种战略，这样便在企业内形成战略管理层次： 企业战略按照管理层次可划分为： 企业总体战略 经营战略 职能战略 企业总体战略 又称公司战略或主战略，是对企业全局的 长远性谋划，由其最高管理层负责制定和组织实 施。无论企业规模大小、产品多少，其总体战略 主要是解决经营范围、方向和道路问题，具体考 虑一下几点 : (1)企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变 ? (2)假如企业要扩张，是通过内部发展，还是通过外 部收购、合并或合资经营 ? (3)企业应当集中从事现有产业的经营，还是涉足其 它产业 ? 经营战略 经营战略是企业战略经营单位的战略，也称为事业部战略。它主要 解决如何在特定的产业或市场中去参加竞争，改善自身的竞争地位，赢 得竞争优势，所以实际上是一种竞争战略。它要回答的问题有两个 : (l)本单位应当依靠低成本还是依靠其它因素 (质量、服务 ) 去竞争 ? (2)本单位应当同主要竞争对手正面对抗，以追求最大的市场份额，还是找一 个不大的但仍有利可图的细分市场 ? 必须指出，这种竞争战略对那些没有战略经营单位的公司、企业也 同样适用。 职能战略 职能战略是在企业总体战略和战略经营单位 的战略指导下，由各职能系统分别制定的战略，其 目的是保证企业总体战略和战略经营单位的顺利实 施和预定战略目标的实现。职能性战略同企业总体 战略相比较，具有下列特点 : (1)其时间跨度一般要比企业总体战略短些。 (2)其内容要比企业总体战略更为具体。 (3)职能性战略的制定，需要中层管理部门和人 员的积极参与。 职能战略 必须制定的职能战略 可供选择的职能战略 产品战略 市场营销战略 生产战略 研究与开发战略 人事战略 财务战略 技术改造战略 国际化经营战略 企业形象战略 组织结构调整战略 精神文明建设战略 二、营销战略在企业战略中的定位 企业营销战略 ,是指企业为适应环境变化 ,为实现战略 及经营目标 ,对企业营销进行全局性、长远性、方向性的谋 划。 企业营销战略的主要特征是 : (1)维持现有顾客 ,创造新顾客 ,开拓市场 ,扩大销售 ,拓展 业务 ; (2)谋划企业长远发展 ,顺应环境变化趋势 ; (3)为企业营销指明未来的发展方向 ,以及应采取的基本方 针、重大措施和基本步骤 ; (4)综合考虑内外部资源条件 ,发挥优势 ,克服劣势 ,发现机 会 ,避开威胁 ,促进企业的发展。 营销战略是企业重要的职能战略之一 主要由三部分构成，包括 目标市场战略 ， 营销组 合战略 ，以及 营销费用预算 。 从营销管理过程的角度来度，营销战略同样可以 区分为三个阶段，即 营销战略计划 ， 营销战略执 行 和 营销战略控制 。 营销战略的内容 营销战略在企业战略制定中的关键 作用 第一，营销战略提供指导原则，即市场营销观念，建议企业战略应围绕满足重点顾客群的需要来制定。 第二，营销战略通过帮助找到有吸引力的市场机会和估计企业利用这些机会所具有的潜能，来使战略规划 制定者作出投资决策。 第三，在各个具体业务单位之内，市场营销为达到单位目标而制定战略。单位的目标一旦设定，市场营销 的任务就是实施这些目标并取得盈利 三、市场营销战略的主要内容 1、营销战略目标的确立 企业营销的战略目标可以是长期的（ 5年以上 ），也可以是中期的（比如 1年）。 （ 1）现有市场及利润方面。企业在一定时间段内销售收 入、利润额、市场占有率等目标，这是企业市场营销目 标的主要内容； （ 2）产品创新目标。在激烈的现代化竞争市场环境中， 逆水行舟，不进则退，产品创新式企业长期发展的重要 环节。 （ 3）潜在市场目标。对于潜在的客户市场开发，企业可 以根据自身实力状况有选择的开发或者不开发。 2、营销战略的制定 营销战略的制定包括以下程序： （ 1）明确营销目标； （ 2）对营销环境与条件进行分析； （ 3）制定市场发展战略； （ 4）确定目标市场及定位战略； （ 5）设计营销组合策略。 3、营销战略的实施 企业营销战略的实施包括以下环节： （ 1）建立营销管理制度； （ 2）市场调研、广告及促销计划； （ 3）销售计划； （ 4）人力资源规划； （ 5）新产品开发； （ 6）订单处理计划； （ 7）销售信用期选择； （ 8）财务管理。 4、营销战略控制 营销战略的控制是对营销战略的实施过程进行 干预指导，使其朝着效率和效果最大化的方向发 展。现代化的营销战略控制一般采用营销管理信息 系统，管理信息系统的确立，可以对企业营销过程 中统计得到的大量数据进行分析，从而得到比较精 确的营销信息，比如回款的具体金额，平均天数， 资金周转天数等等。 第二节 营销战略制定的一般程序 一、明确营销目标 企业的营销目标一般包括销售增长、市场份额 的提高、产品创新等，而其最终目的与企业目标一致 ，那就是赢利增长。 一般情况下营销目标应具备以下条件： 1、层次性 一般情况下，一个营销目标可以划分为多个二 级目标，而一个二级目标有可以划分为多个三级目标 2、定量化 比如在未来一年内销售额同比增长 50%，市场占 有率同比增长 10%。 3、现实性 4、协调一致性 营销目标的确定 营销目标的确定一般遵循目标管理理论中的 SMART原则， SMART是 5 个英文单词首字母的缩写： （ 1） 目标必须是具体的（ Specific）； （ 2） 目标必须是可以衡量的（ Measurable）； （ 3） 目标必须是可以达到的（ Attainable）； （ 4） 目标必须和其他目标具有相关性（ Relevant）； （ 5） 目标必须具有明确的截止期限（ Time-based）； 目标管理理论强调，企业无论制定何种目标都务必符合上述原则， 五个原则缺一不可。 二、对营销环境与条件进行分析 （一）营销战略环境分析 1.宏观环境分析 2.微观环境分析 通过环境分析，企业应明确的是：有关环境因素 会发生什么变化、变化的概率是多少、该因素变化 对本企业来说是机会还是威胁、具体影响有多大、 企业应如何应对 ,等等。 （二）企业内部条件分析 分析环境因素的目的是避开威胁、发现机会 , 但利用机会须具备条件。所谓条件分析 ,就是将企 业现有的内部条件与利用机会的外部环境进行比较 ，找出差距 ,并制定弥补差距或提高能力的措施。 所需条件可以从资金、技术、管理、人才、场地、 设备、规模等方面加以考虑。 三、制定市场发展战略 （一）整合现有营销资源 根据市场状况，对于企业现在生产的产品或业务应明确，哪些应 继续生产、扩大规模、扩大投资；哪些应维持原有投资规模和生产水 平；哪些应减少投资、减少生产甚至停产。这些都涉及到对企业现有 资源的配置或整合，企业可以借鉴先进的管理理论分析方法进行资源 整合，比如运用相关的评价指标，将企业所生产的产品或业务进行归 类，然后对于不同类型的产品分别采取发展、维持、收缩、放弃的战 略。 通过整合公司营销资源，进而规划公司各战略业务单位的发展策 略和业务组合策略。规划公司业务组合的一个有用步骤是识别和区分 公司的战略业务单位，并对所有战略业务单位的盈利潜力进行评价。 一般来说，战略业务单位应满足以下诸条件： 它是一项业务或几项相关业务的集合；它有一个明 确的任务； 它有自己的竞争对手； 它有一个专门负责的经理； 它由一个或多个计划单位和职能单位组成； 它能够从战略计划中获得利益； 它能够独立于其他业务单位自主地制订计划。 波士顿矩阵模型 至于战略业务单位的评价方法，比较著名的是 波士顿 咨询公司的成长 -份额矩阵。 相对市场占有率 市 场 增 长 率 高 低 低高 问号类明星类 金牛类 瘦狗类 第一步，鉴定企业的关键业务 战略业务单位（ SBU， Strategic Business Unit）是指具有单独的任务和目标，并可以单独制定计划而不与其 他业务发生牵连的企业的一个单位。一个战略业务单位可以使企业的一个部门或一个部门内的一个产品系列， 有时可以是一种产品或品牌。 第二步，评估企业各个战略业务单位的经营效果，以便作 出资源配置决策。 波士顿咨询公司认为，一个企业的所有经营单位都可列入任一象限中，并依它所处的地位（相对市场占有率以 及市场增长率）采取不同的战略。分析如下（象限的排序按逆时针方向从问号类开始，因为问号类通常是新业 务的起点）： 第一象限：问号产品。 它们是那些相对市场占有率较低而业务增长率 却较高的经营单位。当业务增长率降低以后，这颗明星就转变为金 牛。如果认为某些问号不可能转变为明星，那就应当采取放弃战略。 第二象限：明星产品。 它们的业务增长率和相对市场占有率都较高。 最佳战略是对明星进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地 位。 第三象限：金牛产品。 它们有较低的业务增长率和较高的相对市场占 有率。对金牛类的经营单位，应采取维护现有市场占有率，保持经营 单位地位的维护战略；或采取收获战略，获得跟多的现金收入。 第四象限：瘦狗产品。 它们的相对市场占有率和业务增长率都较低。 因此，瘦狗产品常常成为资金陷阱。一般采用的战略是清算战略或放 弃战略。在对现有业务组合分析之后，企业要决定哪些经营单位需要发展、扩大，哪些应当收割、放弃。企业经常需要发展 一些新的业务，以代替被淘汰的旧业务，否则就不能实现 预定利润目标。 （二）规划市场成长战略 一是密集型成长战略，即在公司现有的业务领域寻 找发展机会。通常 包括市场渗透战略，市场开发战 略，以及产品开发战略三种途径。 二是一体化成长战略，即建立或并购与目前业务有 关的业务。 包括纵向一体化及横向一体化战略。 最后是多角化成长战略，即在寻找与公司目前业务 范围无关的富有吸引力的新业务。 包括同心多角化 ，水平多角化以及集团多角化。 具体采用何种战略，企业要从必要性及可行性两方 面进行分析与评价 ,避免发生战略失误。 四、确定目标市场及定位战略 目标市场是指企业希望占领的市场或企业欲为之服务 的目标顾客群体。 确定目标市场以后，还要进行科学的市场定位。 这些问题将在下一章中详细讲述 五、设计营销组合策略 企业在确定目标市场后，还要进一步确定合理的产品价格、选择适当的分 销渠道、采用有效的促销方式，最终达到扩大产品销售、树立服务形象、 取得竞争优势、增加企业利润的目的。 市场营销组合策略是营销规划的核心内容，其基本的组成即 4Ps。从市场 导向的理念来看，设计营销组合必须深刻把握顾客的购买需要的购买决策 行为规律，并符合市场定位战略的要求。 第三节 SWOT分析与营销战略计划 一、斯沃特分析法简介 SWOT分析法 ,又叫做自我诊断方法，是一种能够较客 观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 SWOT四个英文字母代表 Strength， Weakness， Qpportunity， Threat。意思分别为： S，强项、优势 ； W，弱项、劣势； O，机会、机遇； T，威胁、风 险。 从整体上看， SWOT可以分为两部分。第一部分为 SW， 主要用来分析内部条件；第二部分为 OT，主要用来分 析外部条件。 SWOT分析法的作用 可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素， 以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存 在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方 向。 根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类。 它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的 发展上做出较正确的决策和规划。 在进行营销战略的制定和实施前，进行企业的自 我诊断，明确自身的优势和劣势，明确外在环境 中存在的机会和威胁是非常必要的。 二、 SWOT分析的主要内容 1、 SW分析 企业的优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的 目标时可以利用的能力、资源以及技能。 核心竞争力是企业的优势，另外，充足的资金来源、良 好的经营技巧、良好的企业形象、完善的服务系统、先 进的工艺设备、成本优势、市场领域地位、与买方或供 应方长期稳定的关系，良好的雇员关系等等。 企业的劣势是指能力和资源方面的缺少或者缺陷。 缺乏明确的战略导向、设备陈旧、盈利较少甚至亏损、 缺乏管理和知识、缺少某些关键技能或能力、内部管理 混乱、研究与开发工作落后、公司形象较差、销售渠道 不力、营销技巧较差、产品质量不高、成本过高等。 各种优势因素和劣势因素对企业经营的影响是不同 的。其中某些较为重要，它们对企业竞争成功起着关 键的作用，称之为关键的成功因素。同样，某些弱点 对企业来说是致命的，而另一些弱点则相对不太重要 且易补救。 企业在分析自身的优势和劣势时可以按照一下 五个板块把分析项目细化： 因素 优势 劣势 营销能力 01.公司信誉 02.市场份额 03.产品质量 04.服务质量 05.定价效果 06.分销效果 07.促销效果 08.销售能力 09.创新效果 10地理覆盖 区域 财务能力 11资金成本 /来源 12现金流量 13资金稳定性 制造能力 14设备 15规模经济 16生产能力 17人力资源 18按时交 货能力 19技术和制造工艺 研发能力 20新产品开发能力 21技术创新能力 组织管理能力 22有远见的领导 23具有奉献精神的员工 24创业导向和企 业家精神 25弹性 /适应能力 26共有价值观和企业文化 表 8-4 内部环境分析：优势与劣势 2、 OT分析 机会 是企业经营环境中重大的有利形势 环境的变化，竞争格局的变化、政府控制的变化、技术的变化、 企业与客户或供应商的关系的改善等因素，都可视为机会。 威胁 是环境中存在的重大不利因素，构成以企业经营发展的约束 和障碍。 环境威胁分析 环境威胁对于企业来说是客观存在的，其对营销活动的 影响程度是不同的，有的严重一些，有的则轻一些。因 此，可以按它的潜在严重性和它出现威胁的可能性大小 列成环境威胁矩阵图进行分析，如图所示。 在环境威胁分析矩阵图中 在环境威胁分析矩阵图中，纵轴表示威胁潜在的严重性，即环境威胁出现后给企 业带来利益损失的大小；横轴表示出现威胁的可能性，一般用概率值来表示，数 值越大，表示出现威胁的可能性越大，数值越小，表示出现威胁的可能性越小。 区域 ：潜在严重性和出现威胁的可能性均大，一旦出现，将会给企业造成 极大的利益损失，应予以高度重视，及早制定应变策略。 区域 ：潜在严重性大，出现威胁的可能性小，但一旦出现，会给企业造成 极大的利益损失，因而不可掉以轻心。 区域 ：潜在严重性小，出现威胁的可能性也小，一般不构成对企业的威胁 ，是最佳的市场营销环境。 区域 ：潜在严重性小，出现威胁的可能性大，出现以后对企业造成的损失 虽然小，但也应加以注意。 在环境威胁分析中，企业应特别重视区域 ，区域 的营销环境，要把主要精力 放在对这两种环境的监测和改变上，防止威胁给企业带来的营销风险。 以一个电冰箱生产企业为例，说明如下： 假设一个生产电冰箱的企业，可能碰到的威胁有： 电价可能提高。这会使购买和使用者的使用成本增高，导致市场需 求可能减少； 由于冰箱产品中使用的制冷剂氟里昂对空气的污染，国家将对采用 以这种化学物为制冷剂生产的冰箱产品的企业收取较高的环保费； 已有竞争对手开发出了新的制冷技术，该厂现在还不了解； 因为通货膨胀的影响，预期目标市场中消费者家庭收入将普遍减少 ，因此会降低市场对冰箱产品的需求量。 威胁分析示例 出现概率 高 低 严 重 程 度 高 2 1 低 3 4 市场机会分析 同样的环境对于不同的企业，其市场机会和市场容量往往大小不同，由 此带来的潜在吸引力也不一样，企业在利用各种市场机会时，获得成功 的可能性也有大小之分。分析评价市场机会主要有两个方面：一是考虑 机会给企业带来的潜在利益的大小，二是考虑机会出现概率的大小。如 图所示。 市场机会分析矩阵图 在市场机会矩阵图中，纵轴表示潜在吸引力，即潜在的赢利能力，用利润 额表示；横轴表示成功的可能性，用概率值来表示，数值越大，成功的可 能性越大，反之越小。在市场机会矩阵图中的四个区域中，其潜在吸引力 和成功的可能性是不同的。 区域 ：是最好的营销环境机会，其潜在吸引力和成功的 可能性都很大，企业应抓住和利用这一机会，谋求发展。 区域 ：潜在的吸引力大，而成功的可能性小。企业应设 法找出成功可能性低的原因，然后设法扭转不利因素，使 企业自身条件加以改善。 区域 ：潜在吸引力小，而成功的可能性也小。一般无机 会可言。 区域 ：潜在吸引力小，而成功的可能性大。对中小企业 来说，可以积极利用，而对大型企业来说，应该观察其发 展变化趋势。并依据变化情况及时采取措施。 假定上述企业具有如下一些营销机会 一是因市场疲软，行业内原有的许多小企业退出，让 出一部分市场； 二是该厂有一种申请了专利保护的冰箱节电技术，可 以使自己的产品具有较大的市场吸引力 ; 三是该厂原来产品的生产成本低于行业平均水平，因 此还具有降低销售价格的空间； 四是该厂可以利用一家愿意合资的国外企业的新制冷 技术 同样，也可以作出 “ 机会分析矩阵 ” 。假设上述企业的几项机会按成功概率和吸引力排列，如 下页图所示 机会分析矩阵图示例 成功概率 高 低 吸 引 力 高 2 1 低 3 4 OT分析 1. OT分析 在企业实际面临的 客观环境中，单纯 的威胁环境和机会 环境是少有的。一 般情况下，营销环 境都是机会与威胁 并存，利益与风险 结合在一起的综合 环境。 威胁 低 高 机 会 大 理想 冒险 小 成熟 困难 （ 1）面临理想环境应采取的策略 由上页图可看出，理想环境是机会水平高，威胁水 平低，利益大于风险。这是企业难得遇上的好环 境。 企业必须抓住机遇，扬长避短，开发新产品，创造 营销佳绩。 或者在原有的基础上扩大生产和经营规模，并充分 运用 4PS组合策略，全面提高产品或企业的市场地 位，争取将产品和企业发展、培育成为名牌产品和 名牌企业。 （ 2）面临冒险环境应采取的策略 冒险环境是机会和威胁同在，利 益与风险并存。 这时，企业必须加强调查研究， 进行全面分析，发挥专家优势， 审慎决策，以降低风险，争取利 益。 善于扬长避短，调整市场营销组 合策略来改善环境，适应环境变 化，以减轻威胁给企业营销带来 的不利影响；或者通过努力限制 或扭转企业所面临的环境威胁， 争取使企业向理想环境方向转 换。 （ 3）面临成熟环境应采取的策略 成熟环境是机会和威胁水平都比较低，是一种比较平稳的环境。 面对这样的环境，企业一方面要按常规经营，规范管理，以维持 正常运转，取得平均利润；另一方面，企业要积极、主动地作好 应变的准备。在宏观环境一时无法改变的情况下，努力改变微观 环境，创造出新的营销空间，以使企业长盛不衰。 （ 4）面临困难环境应采取的策略 困难环境是风险大于机会，企业处境已十分困难。企业面对困难 环境，必须想方设法扭转局面。如果大势已去，无法扭转，则必 须采取果断措施，退出在该环境中经营，另谋出路。 2. 企业针对市场机会的对策 （ 1）及时利用 （ 2）适时利用 （ 3）果断放弃 在面对潜在吸引力很大的市场机会时，一定要特别慎重。很多情况下， 许多企业只是看到了市场的吸引力，而忽视了企业要取得成功的其他决 定因素，贸然地做出了进入的决策，导致企业陷入经营的困境甚至招致 失败。 抓不住机遇是庸才，用不好机遇是蠢材？ 3. 企业针对环境威胁的对策 （ 1）对抗策略，也称抗争策略 （ 2）减轻策略，