第四章 任职资格

第四章 任职资格 开章案例：小王为何要辞职 小王来到公司的人力资源部， “张经理 ,”小王说， “ 可能我无法适应目前的工作，我希望在这个月未试 用期结束时离开公司。 ”张经理听了很惊讶。小王是 两个月以前到公司销售部担任销售部经理助理的。 在这段时间的工作中，人力资源部通过销售部经理 及销售部其他同事了解小王试用期的工作情况，大 家都反映很好，想不到小王会主动提出辞职。 三个月以前，销售部经理提出了增加经理助理职 位的需求，由于销售部将加强与国外厂商的业务联 系，急需熟练使用英语口语和处理英语书面文件的 员工，并希望新增加的员工具有一定的计算机水平 ，同时可兼顾公司对外网站的管理工作。 人力资源 部就所需增加的工作岗位进行分析，经过与销售部 经理协商，编写了该岗 位的工作说明书。其中对岗 位职责的描述是 : 1.协助经理处理国外业务的联系及英文书面文 件、合同 ; 2.在需要的情况下可担任英文翻译 ; 3.整理销售部内部业务文档 ; 4.负责在网站上发布有关公司的业务信息 ,并进 行公司网页的更新、调整 由于工作岗位对语言能力方面的要求决定 了应聘人员最好是英语专业的毕业生 或在国 外生活过的人员 ;而计算机网站管理又对应聘 人员的计算机水平提出了较高的 要求，要求 能制作网页和进行数据库处理，应聘者最好 是具备计算机专业学历的人员。 看到这样的任职资格要求，人力资源部 感到这个岗位的招聘工作难度较大。当招 聘信息在人才招聘渠道发布后，应聘的人 员不多。小王是华南地区某商学院毕业的 学 生，毕业后在广告公司做过业务工作， 后来到英国留学，在国外所学的专业是计 算机应 用，留学回国才一个月，各方面的 条件完全符合招聘岗位的要求。经过两次 面试后，销 售部和人力资源部都觉得小王 是这个岗位的最佳人选，于是通知小王来 公司报到上班。 “为什么你会觉得自己不能适应这项工作呢 ?“张 经理问小王。 小王说 “工作中业务文件处理、与客户的业务 联系都没问题，内部文档也能按 要求管理好，但 是我不了解我们公司生产产品的技术参数和生产 能力，在与客户联 系的过程中，需要根据客户的 需要为客户量身订制产品的技术参数并在合同中 注明交货期限。销售部要求我向客户提供技术方 案和我们能为客户量身订制的产品 的规格、型号 ，有时还要决定我们什么时候能给客户供应哪些 类型的产品。这些工作需要较多技术方面的知识 ，何况我不是销售部经理，我也无法决定。目前 我承担的工作与应聘时对我提出的工作要求完全 不一样。 讨论题： 1. 小王为什么要辞职？ 2. 销售经理助理这一职位的工作说明书存在 什么问题？有何影响？ 3. 如果你是人力资源部经理，你需要什么？ 案例分析 : 在组织的招聘工作中，需要了解所招聘岗位的工 作职责和任务，由此确定应聘者应具备的资格条 件，只有这样才能使招聘者有效地筛选应聘者的 资料，从中挑选应聘候选人，针对工作岗位的要 求进行选拔、聘用。销售经理助理这一职位的工 作说明书缺乏系统性，没有对该岗位的工作职责 进行全面描述，漏了工作任务，由此确定的任职 资格条件也不完备、不恰当。工作说明书的信息 失误将直接影响招聘工作的准确性、可靠性，即 使员工录用后，由于工作岗位职责不明确或工作 任务 与招聘时的工作界定范围不同也会引起员工 不适应工作而流失，从而造成组织和 应聘者双方 不必要的浪费。因此，在招聘之前，应对该职位 进行系统的工作分析， 编制出一份准确的工作说 明书，然后以其为依据进行招聘。 关于任职资格的 基本概念 什么是任职资格？ 任职资格（ Competence）指的是与工作绩效高度相关的一 系列人员特征，具体包括：为了完成工作，并取得良好的 工作绩效，任职者所需具备的知识、技能、能力，以及个 性特征要求。 任职资格的主要组成要素与工作的内在关系 工作分析中的任职资格 工作分析中的任职资格又叫工作规范 为了提高可操作性，往往只选取与工作绩效 密切相关，且具有高度稳定性和可测性的 因素作为工作说明书的一部分 “能力 ”的新界定：传统的能力 +个性要素 显性任职资格与隐性任职资格 建立任职资格的基本方法 （三大类五种方法） 1、基于逻辑推导的任职资格体系 以工作为导向的推导方法 工作本身的职责与任务 任职者需要具备的 条件 与企业事先所构建的素质清单对照 将素质要求的普遍描述转化为系统化、规范化的 任职资格书写 以人员为导向的推到方法 从任职者获得成功的关键行为或高效率、花费大量时 间的工作行为出发 分析任职者需要具备的素质特 点 将素质要求与事先构建的素质清单对比 转 化为系统化、规范化的任职资格语言 2、基于定量化工作分析方法的任职资格推断 是介于逻辑推导与统计推断之间的一种技术 不测量工作绩效与素质要求之间的相关性 依据定量化问卷测得的岗位工作维度得分，根据已建 立的各维度与素质之间的相关性来判断该岗位需要的 素质 3、基于统计数据验证的任职资格体系 1）基于企业实证数据的任职资格体系 建立任职资格各项要素与实际工作绩效的关系，保证 任职资格与工作绩效的高度相关 需要大样本，无法对某一岗位单独取样，可对全体员 工实测，用于建立企业各岗位共同需要的任职资格要 素以及某一职位族所需的任职资格要素 2）基于公共数据资源的任职资格体系 借助于管理学、组织行为学、人力资源管理实 证研究中的成熟结论来判断某岗位的任职资格， 如根据大五人格理论建立任职资格的个性要求 各种方法的比较 “显性 ”任职资格 教育程度 知识在任职体系中主要以三部分来代替：正是教 育程度、工作经验 /职业培训、工作技能 教育程度的两种度量方法 完成正规教育的年限 +专业 实际所达到的教育水平 +职业培训 尺度 1：完成正规教育的年限 +专业 立项要求在学历上比必要要求高一个等级 专业要求分为两类： 某电力公司财务部经理的教育程度要求 某电力公司人力资源部经理的教书程度要求 尺度 1的优缺点： 优点：简捷、易于理解和测度 缺陷：具备同样学历的人，其实际的认知能力可能 存在很大差异；不适用自学成才的人 尺度 2： DOT教育量表 美国劳工部的 “不同教育程度量表 ”（ GED） 三个维度：推理能力、语言能力、数学能力 界定职位任职者所需具备的实际教育水平 根据三个维度将教育水平分为 6个等级，每个 等级对应一定的教育年限 确定方法： 根据某一职位的工作标识和主要工作内容判 断其可在 DOT手册（美国职业名称大词典）中找 到一个与之相近的职位 根据后者的教育程度等级表示前者的教育程 度要求。 人事部经理基于 DOT量表的教育程度要求 工作经验 1）工作经验的度量尺度 社会工作经验 包括任职者所有的工作经历 根据其与现任职位的相关性可分为集中类型，其间 存在包含于子集关系 社会工作经验的层次及其包含关系 某房地产开发公司市场部经理的工作经验要求 司龄与公司内部职业生涯 适用于由于公司业务性质和管理方式特殊，不适合 外部招聘的职位 ,尤其适用于特殊行业大公司的业务部 门经理与主管业务的副总经理 某房地产开发公司市场部副总经理的内部职业经理要求 2）工作经验与教育程度之间的替代关系 工作技能 职位要求的技能随着职位的不同存在很大差 异，但为了便于比较，实际操作中只关注 少数几项对所有职位都通用的技能，如计 算机、外部、公文处理等 培训要求 以岗位评价与薪酬为导向的培训要求界定 从新手到熟练的任职者之间的岗前培训 时间和工作熟悉期 时间越长 胜任难度越大 薪酬水 平越高 通常以月为单位 以人力资源开发为导向的培训要求界定 作为岗位的一般任职者的培训需求（每年多长时 间，什么方式） 需要与企业整体培训体系设计相衔接，以整个企 业培训开发的政策、制度和模式为基础 通常以周为单位 培训方式：在岗培训、脱岗培训、自我培训 根据职位层级，分为三个培训体系： 中下层岗位 岗位知识与技能培训、企业 基础技术与产品知识培训 中层管理人员 管理技能培训 中高层管理人员 经营管理理念培训 某公司财务部经理的培训要求界定 “隐性 ”任职资格 工作能力要求 能力要求确定的基本流程 能力模型的构建 职位能力要求来自于企业整体能力模型和分 层分类能力体系 企业整体竞争战略和文化 企 业员工 需要的能力 企业能力要素库 选取 各职位族 /职位的能力要素 企业整体能力模型构建的方式： 修改成熟模 型 、 自主开发能力模型 1）修改成熟模型 （ 1）冰山模型 “冰山模型 ”中素质构成要素包括： 动机： 指推动个人为达到一定目标而采取行动 的内驱力。动机会推动和指导行为方式的选择朝 着有利于目标实现的方向前进，防止偏离 品质： 指个性、身体特征对环境与各种信息所 表现出来的一贯反应。品质与动机可以预测个人 在长期无人监督下的工作状态。 态度、价值观与自我形象： 指个人自我认知的 结果。作为动机的反映，可以预测短期内有监督 的条件下的行为方式。 知识： 指个人在某一特定领域拥有的事实型与 经验型信息。 技能： 指结构化地运用知识完成某项具体工作 的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌 握情况。 “冰山模型 ”中的能力要素 （ 2）美国 DOT系统中的 “GATB”能力倾向模型 两种模型的比较 2）自主开发能力模型 更符合企业个性化需求 更支持组织战略和价值观 更为员认同和理解 开发能力模型的两种模式： 基于企业战略的能力模型建构 基于绩效模型的能力模型建构 基于战略的能力模型构建 基于投入产出模型的能力模型建构 建立分层分类的能力要素体系 什么是分层分类的能力要素体系？ 包括三个组成部分： 通用要素：公司所有职位的任职者都必须具 备的能力要素 共用要素：公司某一职种（职位族）的职位 任职者都必须具备的能力要素，但有的不 包括在通用要素中 特殊要素：公司的某个职位的任职者所必须 具备的个性化的能力要素，并且不包括在 通用要素和共用要素中 分层分类的能力要素体系示意图 如何获得分层分类的能力要素体系 以能力模型为基础，通过问卷调查和统计分 析得出。 具体步骤： 采用 “要素筛选问卷 ” 选取平均分数排在前 75%，或 4分以上的要素 按职种 分类统 计筛选 某公司分层分类的能力要素体系示例 确定职位的能力要素 具体方法： 评定主体：由于该职位相关的主要人员共同对这些 要素进行评定，对不同评价者采用不同权重。 评定尺度：根据不同要素对于每一项工作职责的重要性程度来进 行评定。要求评定者标明对每一项职责最为重要的三项能力要素， 分别赋予 3分、 2分、 1分 计算方法： 要素得分 =该 要素在各项职 责上的得分 该职责的重要 程度 能力要素的等级界定 能力要素等级的衡量尺度 “人群百分位 ”法 将被试与常模进行比较，得到被试在常模 人群中的位置，从而判断其是否达到该职 位的要求。 人事经理在 GATB各要素上的等级要求 “等级行为描述 ”法 依据具体的、可观察