第三章 战略规划课件

第三章 战略规划和营销管理 教学目的和要求： 了解战略规划和市场营销管理过程的含义、作用和步骤 掌握制定企业任务、目标和营销组合的基本方法 掌握企业营销创新的主要途径 明确市场营销管理的实质和主要任务 重点掌握战略规划过程和营销管理过程 第一节 企业战略与战略规划 企业战略计划 （ Strategic Planning） 是企业根据外部环境和内部资源条件而制定的 涉及企业管理各方面（包括生产管理、营销管理、 财务管理、人力资源管理等）的带有全局性的重大 计划。 确定企业 使命 建立企业 目标 设计企业 组合 制定 新业务计划 应环境 之变 赶技术 之潮 造发展 之势 急市场 之需 获竞争 之利 现代企业为什么需要战略营销？ 战略 营销 市场导向的战略规划是在组织目标、技能、 资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一 种可行的适应性管理过程。战略规划的目标就是 塑造和不断调整公司业务与产品，以期获得目标 利润和发展。 战略规划 v战略规划包含了 3个关键内容： 把公司业务的管理作为一项投资组合来管理。 精确地测定每项业务的市场增长率、公司的定位及市场 适合性。 战略：公司对每项业务必须建立开发一个博弈计划，以 实现它的长期目标。 营销计划 v营销计划制订分两个层次： 战略营销计划 战术营销计划 执行 控制规划 公司规划 部门规划 业务规划 产品规划 组织 执行 衡量结果 诊断结果 采取修正 行动 战略计划、执行和控制过程 利益 相关者 过程 资源 组织 建立满足关键的利益 相关者的战略 改进关键的业务过程 相匹配 资源和组织 高 绩效业务模型 阿瑟 李特尔 高绩效业务 模型：利益相关者、过程、资源、组织 。 核心能力 v一个核心能力应具有 3个特征： 它是一种具有竞争优势的资源； 它在应用上有潜在的宽度； 竞争者要模仿难度很高。 二、规划总体战略 v 公司总部有责任推行整个规划工作过程： v 公司最高管理层着手做的 4个规划活动： 确定公司使命 建立战略业务单位 规划投资战略 规划成长战略 1、确定公司使命 v一个组织的使命由 5个关键性要素形成： 历史 所有者和管理当局的当前偏好 市场环境 资源 独特的能力 2、建立战略业务单位 v 大多数公司都经营几项业务。 v 企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。 v 公司管理当局要避免两种倾向： 过于狭隘，或过于泛泛。 3、为每个战略业务单位安排资源 v投资组合模式： v波士顿咨询公司（ BCG） 模式 ； v通用电气公司（ E） 模式。 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 6 5 4 13 2 7 8 明星 金牛 狗类 问题 市场成长率 市场相对份额 波士顿模型 联轴 水泵 离合器 航天设备 油泵 活动隔板 安全阀 5.00 3.67 2.33 1.00 3.67 2.33 1.00 高 中 低 市 场 吸 引 力 强 中 弱 投资 /成长 收获 /放弃选择 /盈利 GE模式分类业务优势 竞争能力 放弃 在赚钱机会最小时售出 降低固定成本同时避免 投资 设法保持 在大部分获利部门 保持优势 给产品线升级 尽量降低投资 固守和调整 设法保持现有收入 集中力量于有吸引 力的部门 保存防御力量 发展或缩减 寻找风险小的发展办法 ，否则尽量减少投资， 合理经营 选择或保持 保护现有计划 在获利能力强、风 险相对低的部门集 中投资 选择发展 在最有吸引力部分 重点投资 加强竞争力 提高生产力加强获 利能力 有 选择发展 集中有限力量 努力克服缺点 如无明显增长就放弃 投资建设 向市场领先者挑战 有选择加强力量 加强薄弱地区 保持优势 以最快可行的速度 投资发展 集中努力保持力量 强 中 弱 高 中 低 市 场 吸 引 力 GE模型战略业务优势 竞争能力 4、规划成长战略 v 将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总，便是该公司的 总销售额和总利润。 v 如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口，公司管理当 局必须制订一个获得新增业务的计划。 密集型成长机会 一体化成长机会 多样化成长机会 同心多样化 水平多样化 跨行业多样化 后向 一体化 前向一体化 水平一体化 市场渗透 市场开发 产品开发 多样化成长一体化成长密集型成长 成长机会的主要类型 （多样化战略 ） 市场开发战略 产品开发战略 市场渗透战略 现有产品 新产品 现有市场 新市场 密集型成长战略 密集型战略 含义 公司在现有的业务领域里寻求未来发展机会。 市场渗透 在现有市场上，现有产品是否还能得到更多的市场份额 市场开发 是否能为现有的产品开发新市场。 产品开发战略 是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品。 一体化战略 含义 建立或者收买与目前公司业务有关的业务。 B公司（国内外同种 类型的企业） A 公司 （大 制造 商） 原材料供应企 业等供应商 后向一体化 水平 一体 化 批发商 零售商 消费者 用户 前向一体化 前向一体化 前向一体化 多角化战略 含义 是企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多 种产品和服务。 同心多角化 水平多角化 跨行业多角化 三、规划经营战略 业务单 位任务 制定 计划 执行 反馈和 控制 战略 形成 制定 目标 外部环 境分析 内部环 境分析 SWOT分析法 v SWOT ： v 竞争优势（ Strengths） v 竞争劣势（ Weaknesses ） v 机会（ Opportunities） v 威胁（ Threats） 43 21 机会 1、公司开发更强的照明系统 2、开发成本更低的一种照明系统 3、开发一种测量照明系统利用能源效率的设备 4、开发向电视演播室人员传授基本知识的软件 高 低 大 小 成功概率 严重性 43 21 威胁 1、竞争对手开发更好的照明系统 2、严重的长期经济萧条 3、成本增长 4、立法要求减少开办电视演播室 高 低 大 小 发生概率 吸引力 机会与威胁矩阵图 机会与威胁 v可能的 4种结果： 理想的业务 ：机会多、很少有严重威胁的业务。 风险的业务 ：机会与威胁都多的业务。 成熟的业务 ：机会与威胁都少的业务。 麻烦的业务 ：机会少、威胁多的业务。 内部环境分析 （优势劣势分析） v 检查企业的营销、财务、制造和组织能力 v 不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用 波士顿咨询公司 乔治 斯托克 能获胜的公司是取得公司内部优势的企业 ，而不仅仅是只抓住公司核心能力。 目标制定 v 业务单位： 利润率、销售增长额、市场份额提高风险的分散、创新 和声誊，等等。 v 业务单位目标必须满足 4个条件 ： 目标必须按轻重缓急有层次化地安排。 在可能的条件下，目标应该用数量表示。 一个公司所建立的目标水平应该切实可行。 公司各项目标之间应该协调一致。 战略制定 v全面成本领先 v差别化 v集中化 营销联盟 v 4种营销联盟： 产品和或服务联盟 促销联盟 后勤联盟 价格合作 计划制定 v 业务单位一旦形成了主要战略思想，它就必须制定 执行这些战略的支持计划。 如果企业决策取得技术优势，就必须通过相应的计划来支 持其研究与开发部门，以搜集可能影响本企业的有关最新技术 的信息，开发先进的尖端产品，训练销售人员，使他们了解技 术，制定广告计划，宣传本企业的先进技术地位等。 四、规划和实施营销管理 v营销程序： 分析市场机会 设计营销战略 计划营销方案 管理营销努力 市场营销组合 定价产 品 促销渠道 市场营销组合 案例：洗衣粉和机床 市场营销组合比较 产 品 产品种类 质量 设计 性能 品牌 包装 规格 服务 保证 退货 价 格 目录价格 折扣 折让 付款期限 信用条件 促 销 销售促进 人员推销 公共关系 直接营销 地 点 渠道 覆盖区