组织 第二讲

组 织 第二讲 组织变革与组织文化 一、组织变革 二、组织文化 1.组织变革的含义 p106 组织变革是指组织综合运用组织和其他相关 管理原理的基本理论，研究 群体动力 、 领导 、 职 权 和 组织再设计 等问题，通过对组织中的要素进 行 结构性变革 使之 适应环境变化 和 组织发展需要 的活动过程。 （一）、 组织变革 变革过程的两种观点 风平浪静观 ：变革是对组织平衡状态的一种打破，组织被 看作是稳定的，可预见的，只是偶然的危机才扰乱了它的 秩序。 急流险滩观 ：变革是持续的，不可预见的，管理者必须面 对不断出现的，近乎无序的变革。 总认识：现今很少有组织可以将变革看作是偶然的干扰事 件，即便是少数，它们这样做也面临极大的风险。 企业生命周期图 再发展 组织年龄 1.创业阶段 4.精细阶段3.正规化阶段2.集合阶段 领导危机 文牍主 义危机 新的危机 自主危机 靠创造力成长 靠指导成长 靠分权、协调成长 靠合作成长 稳定 衰退 平稳发展时期 变革时期 企业组织变革是不以人的意志为转移的客观必然过程， 变革的目标就是要 提高组织的效能 和 环境适应能力 。 流程优化、流程规范化、流程再造 联合、兼并、新建组织、走出国门 人才流动与组织的吐故纳新等 2.组织变革的现实意义 组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与外界环境发生 作用的开放系统。具体而言，推动组织进行变革的因素可以分为 外部环境因素和内部环境因素。 a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技 进步、资源变化、竞争观念的改变。 b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息畅通的需要、克 服组织低效率的需要、管理条件的变化、人员条件的变化、技术 条件的变化等。 3.组织变革的动因 1.组织变革的类型 a.按照变革的程度分为： 渐进性变革 和 革命性变革； b.按照工作对象不同分为： 以组织为重点的变革 、 以人为 重点的变革 和 以技术为重点的变革； c.按照组织所处的环境状况不同分为： 主动性变革 和 被动 性变革 d.组织变革的实际运作类别： 战略性变革 、 结构性变革 、 流程主导性变革 、 以人为中心的变革 （二）、 组织变革的类型和目标 组织变革的目标 使组织、管理者、员工更具环境适应性组织 变革的内容 a. 对人员的变革： 工作态度、技能、期望、认知、行为 等 b. 对结构的变革： 权力关系、协调机制、集权程度、 职务与工作再设计 等 c. 对技术和任务的变革： 流程、设备、工艺 、技术、 材料、元器件、产品 等 2、 组织变革的目标、内容 组织变革的过程与程序 1.组织变革的过程 （ 1）勒温（ K. Lewin） 的三阶段模式 勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。 解冻 变革 再冻结 （三）、管理组织变革 （ 1） 通过诊断，发现变革征兆 （ 2）分析变革因素，制定改革方案 （ 3）选择正确方案，实施变革计划 （ 4）评价变革效果，及时进行反馈 2. 组织变革的程序 组织变革是一个 破旧立新 的过程，必然会遇到各种抵制和 阻力。现代组织理论认为组织变革的阻力从某种意义上说是积 极的，它使行为具有一定的稳定性和可预见性，如果没有阻力 的话，组织行为会变得混乱而随意。阻力有 来自个人 的，也有 来自群体的 ，可以是公开的、即时的，也可以是潜在的、延后 的。 3、组织变革的阻力及其管理 a. 习惯； b. 安全； 利益上 的影响 c. 利益因素； d. 对不确定的恐惧； e. 选择性信息加工； 心理上 的影响 个体阻力 a. 对已有权力关系的威胁； b. 对已有资源分配的威胁； 组织结构变动 c. 对已有专业知识的威胁； d. 结构惯性； e. 群体惯性； 人际关系调整 f. 有限的变革点。 团体阻力 a. 客观分析变革的推力和阻力的强弱 b. 创新组织文化 (冰山文化） c. 创新策略方法和手段 （三）、消除组织变革阻力的管理对策 勒温： 力 场 分析 推力推力 阻力阻力 环环 境的新威境的新威 胁胁 管理人管理人 员员 的企的企 图图 心心 股股 东东 施加的利施加的利 润压润压 力力 新工作方式新工作方式 的的 潜潜 在在 风险风险 非正式群非正式群 体体 的的 抗拒抗拒 职位变动职位变动 所所 导导 致的不致的不 适适 1、 力 场 分析 2、冰山理论 3、降低阻力的策略 1、教育与沟通 2、参与 3、促进与支持 4、谈判 5、操纵与合作 6、强制 用以减少阻力的六种管理策略 教育与沟通 与员工们沟通，帮助他们了解变革的 缘由 通过个别会谈、备忘录、小组讨论或 报告会等教育员工 这种策略适合在变革阻力来源于不良 沟通或误解时使用 要求劳资双方相互信任和相互信赖 参与 吸收持反对意见者参与决策 假定参与者能以其专长为决策作出有 益的贡献 参与能降低阻力、取得支持，同时提 高变革决策的质量 促进与支持 提供一系列支持性措施，如员工心理 咨询和治疗、新技能 培训以及短期的付薪休假等 需要时间，花费也较大 谈判 以某种有价值的东西来换取阻力的减 少 在阻力来自少数有影响力的人物时是 必要的措施 潜在的高成本，并可能面临其他变革 反对者的勒索 操纵与合作 操纵是将努力转换到施加影响上，如 有意扭曲某些事实，隐瞒 具有破坏性的消息，制造不真实的谣言 合作是介于操纵和参与之间的一种形 式 使用成本降低，也便于争取反对派的 支持 要是欺骗或利用的意图被察觉，易适 得其反 强制 直接使用威胁或强制手段 取得支持的花费低，也较易 可能是不合法的，即便合法的强制也 容易被看成是一种暴力 案例一：失效的组织变革 现状： A公司是境外资本收购内地国有企业后组建的合 资公司，外资处于控股地位，多年以来董事会没有按照规 范的法人治理结构去管理监督公司的经营管理，到 2001年 ，大股东开始全面介入公司经营管理，经审计，发现一系 列重大问题，包括大量侵吞资产等诸多违法犯罪行为，企 业经营管理更是漏洞百出。董事会开始下决心要实施一系 列强有力的组织变革，希望改善公司现状。 处理办法： 首先，抓紧采购环节的监督控制； 其次，狠抓经济犯罪案件的调查，将大批相关高层相继绳之以法； 三，全面清理收购前的历史遗留问题，特别是离退休的老同志老干 部和下岗分流问题； 四，全面割断关联辅业的多种经营与公司的业务来往； 五，实施竞聘上岗，进行大规模的组织和人事变革； 六，准备立即启动薪酬与考核大改革。 主要工作的时间集中在半年内完成，整个时间跨度约一年半年。 效果 ： 公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛 盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织 在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行 等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫 痪状态。 评价： 组织变革的处理办法， 从法律上看，基本上是对的；从管理上 看，错了大半；从国情上看，大错特错 。基本上违背了组织变 革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段 上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事 后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。 案例二：成功的组织变革 现状： B公司（与 A公司是同行业）是某国有大集团控股的下 属公司，外部行业竞争加剧，员工满意度低、人才流失、成本 控制不利等内部管理问题突现，集团考虑要加强母子公司管理 的监督控制，同时准备实施组织变革，随后对 B公司进行组织设 计、人力资源和企业文化系统设计。一场系统的全面变革开始 酝酿。 a.先进行管理诊断，完成公司战略梳理， b.而后进行组织结构设计，形成了现代化的人力资源管理规 范 ,详细设计了公司薪酬、考核、招聘、培训、人力资源规划和 职业生涯管理办法，起草提炼形成了公司的文化纲领和员工手 册。 处理办法： 首先，在制度设计创新方面就全面考虑了良好的利益分 配机制； 其次，系统制定了组织变革实施的详细规划、具体进程 的时间表、实施细则和相关的配套制度； 再次，系统设计了过渡阶段的风险管理和意外应急措施 ； 然后，通过各种方式手段进行宣传讲解，一方面进行现 代化管理思想和理论的系列培训，在贯彻前让员工深入参与 强化互动的沟通讨论，使心理适应和变革氛围作好铺垫； 最后，实施组织结构调整，操作竞聘上岗。往下才开始 实施新的人力资源全套新方案。整个时间跨度约两年半。 实施 在岗的下岗的员工都能心态平和地理解各项改革，接受程度比 较高，安全、稳定、成功地完成了系统的组织变革工作，工作 效率大大提高，员工满意度提高，人心稳定顺畅，公司业绩开 始有良好的转变。 效果： 评价： 优先在制度设计上充分考虑各方 利益分配 的合理性是关键，整 体变革工作有规划有细则，核心内容、附属配套工作和风险防 范都有 良好的安排 和 周密的应对计划 ，良好的宣传和培训工作 在思想观念解放方面功不可没，实施步骤上采取 “ 夯实了前进 一步，夯实了再前进一步 ” 的思路，比较符合渐进式组织变革 的规律。 为什么同行业的两家公司的组织变革的效果会相差如此 之大呢？如何阐释个中缘由？ 首先，组织变革规律有很多，组织变革需要解决很多问题，但是归 根到底，永远离不开的，必须解决的，也是最关键的两个基本问题 ，利益分配和思想观念，这是检验变革能否成功的关键要素。利益 分配机制是必备的根本前提，思想观念是有效的保障系统，两者缺 一不可，都要均衡考虑，实现和谐性与统一性才能保证组织变革的 顺利实施。 按照变革的基本步骤来比较两家公司，对于利益分配和思 想观念两个关键问题解决，在两者解决的思路上和具体手 段方法上可以明显看出其差距，也就不难理解 A公司组织变 革会失败失效