第三章 人力资源战略规划new

PLANNING FOR HR 吸引人才、使用人才 “楚汉相争 ” 说的是力量比较弱小的 刘邦 经过艰苦征 战，最终打败了力量强大的 项羽 ，建立起西汉王朝 胜利后的刘邦 ,总结经验教训时说 我胜利离不开三个人，我能够得到他们，起用他们，所以 才能赢得胜利。 项羽 虽有一个名叫 范增 的优秀人才，却不重用他，所以被 我打败 吸引人才、使用人才 运筹帷幄、决胜千里，我不如张良 筹集粮草、保证运输畅通，我不如萧何 挥师百万，战必胜、攻必取，我不如韩信 这个以弱胜强的历史故事说明 得人才则兴，失人才则衰 第三章 人力资源战略规划 3.1人力资源规划概述 3.2人力资源 预测与平衡 3.3人力资源管理信息系统 3.1人力资源战略规划概述 人力资源战略规划概念 为什么要进行人力资源战略规划 影响人力资源战略规划的因素分析 人力资源战略规划的主要内容 人力资源战略规划的制定程序 为什么有些公司回避人力资源规划 +一些公司认为人力资源计 划的难度太大，令人受挫 +一些公司认为自己不需要 什么是战略性规划 战略规划 一种确定组织总目标和如何实现这些目标的程序 。 战略性规划程序一般包括 确定组织的使命 审视组织的环境 设置战略性的目标 构建一个战略性规划，其中涉及到人力资源 人力资源战略规划概念 根据组织发展战略，对组织人员供需状 况进行预测，并制定相应的管理政策与 措施，为组织提供符合质量和数量要求 的人力资源，以保证组织目标顺利实现 的管理过程。 人力资源战略规划概念 据企业未来发展和环境变化，对实现企业目标 所需的人力资源进行预测，对现有的人力资源 进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径 进行系统安排的过程。 简言之，人力资源规划就是对组织中的 “人力 资源流 ”从战略上加以规划和管理，确定出企 业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么 样技能 的人 为什么要进行人力资源规划 人力资源不能随时购买，需要一个培养过程， 所以要从长计议 外部环境变化使得企业实现战略所需要的人力 资源数量和质量需要及时提出调整 企业战略本身的调整要求人力资源调整 为什么要进行人力资源规划 企业员工队伍本身变动（退休、离职等）造 成岗位空缺和人力资源缺乏，而人力资源从补 充到适应需要一定时间，所以要先规划、安排 企业现有人力资源分布可能不合理，需要有 计划地调整 人力资源供给和需求有一定刚性，所以需要进 行预先规划 人力资源规划的期限 人力资源规划时间期限 短期（ 13 年） 中期 （ 35 年） 长期（ 810 年） 人力资源规划的期限 当经营环境不确定、不稳定或者对人力资源要 求比较低时，比较容易从劳动力市场上补充时 ，应以短期计划为主 当经营环境相对确定和稳定，而对人力资源要 求较高时，人力资源补充比较难，应以中长期 计划为主 三个层次的企业战略对 HRP的影响 企 业 战 略 人 力 资 源 规 划 过 程 战略计划 （长期） n 宗旨 n 环境 n 目标 n 战略 经营计划 （中长期） n计划方案所需的资 源组织策略 n开发新项目 年度计划 （年度） n目标 n预算 n项目计划与安排 n对结果的监督与控制 分析问题 n企业需求（对 HR要求） n外部因素 n内部供给分 析 预测需求 n员工数量 n员工结构 n组织和工作设计 n可供的和所需的 资源 n净需求量 制定行动方案 n人员审核 n招聘 n提升与调动 n组织变动 n培训与发展 n工资与福利 n劳动关系 人力资源规划的基础 企 业战 略 人力 资 源 战 略 人力 资 源 规 划 企 业 的使命是什么？ 什么商 业 活 动 ？ 采取投 资 、技 术 、 市 场 、 组织 策略？ 实现变 化的活 动 ？ 如何辨 识 、 评 价它 们 ？ 人力 资 源目 标 ？如何 为 商 业 活 动 服 务 ？ 企 业现 有 HR状况？ 采取何活 动 使 HR达到 预 期的 贡 献？ 如何 评 价活 动 的 结 果 ? 实现 企 业战 略的人力 资 源需求如何？ 企 业 面 临 的供 给 如何 ？ 如何 协调 需求与供 给 的差异？ 企 业 具体采取的活 动 ？ 影响人力资源规划的因素 企业战略和目标 企业发展稳定时， HRP意义不大 企业发展战略转型时， HRP重要但困难 政府管理 劳动法 对 弱势群体的关注等弱势群体的关注等 国家和地方法规，限制 了员工的构成和来源 一般经济环境 经济发展趋势和行业发展趋势可以确定裁员、增员计划 影响人力资源规划的因素 劳动力市场 不同类型员工市场供需状况（ 年龄、性别构成年龄、性别构成 和文化程度等）和文化程度等） ，决定企业紧缺人才需要提前 计划 工作资格要求 工作性质，专业人员 人力资源战略规划内容 人力资源总体规划 组织在规划期内人力资源管理的战略目标 、总政策、实施步骤以及总体预算安排 人力资源数量规划、素质规划和结构规划 人力资源业务规划 总体规划的分解和具体化 人力资源补充计划、配置计划、接替计划 、培训计划、工资激励计划、员工关系计 划和退休解聘计划等内容 人力资源战略总体规划内容 人力资源数量规划 依据企业未来业务模式、业务流程、组 织结构等因素确定未来企业各部门人力 资源编制以及各类职位人员配比关系， 并在此基础上制定企业未来人力资源需 求计划和供给计划 人力资源素质规划 依据企业战略、业务模式、业务流程和 组织对员工的行为要求，涉及各类人员 的任职资格，包括人员素质要求、行为 能力要求以及标准等。 人力资源素质规划包括 企业人员基本素质要求 人员基本素质提升计划 关键人才招聘、培养和激励计划等。 人力资源结构规划 依据行业特点、企业规模、未来发展战 略重点发展的业务及业务模式，对企业 人力资源进行分层分类，同时设计和定 义企业职位种类和职位责权界限等，从 而理顺各层次、各种类职位上人员在企 业发展中的地位、作用和相互关系 规 划 目 标 政策 预 算 人 员补 充 计 划 类 型、数量、 层 次、 人 员 素 质结 构改善 人 员资 格 标 准、来 源范 围 、起点待遇 招聘 选 拔 费 用 人 员 配置 计 划 部 门编 制、 结 构 优 化 、 职 位匹配、 职 位 轮 换 任 职 条件、 职 位 轮 换 的范 围 和 时间 按使用 规 模 类别 和 人 员 状况决定薪酬 预 算 人 员 接替 提升 后 备 人 员 数量保持、 人 员结 构改善 选 拔 标 准、提升比例 、未提升人 员 安置 职 位 变动 引起的工 资变动 培 训 开 发 计 划 培 训 数量和 类 型、提 供内部供 给 、提高效 率 培 训计 划的安排、培 训时间 和效果的保 证 培 训 开 发总 成本 工 资 激励 计 划 劳动 力供 给 增加、士 气提高、 绩 效改善 工 资 政策、激励政策 、激励方式 增加工 资奖 金数 额 员 工关系 计 划 提高 劳动 效率、 员 工 关系改善、离 职 率降 低 民主管理、加 强 沟通 法律 诉讼费 用 退休解聘 计 划 劳动 力成本降低、生 产 率提高 退休政策及解聘程序 安置 费 用 总目标：据公司战略，确定公司人数 5年内从现有 3000 人增加到 5000人，其中专业技术人员比例提高 20%， 90%以上员工应达到高中或者中技水平，。 总任务：大规模引进人才和员工培训 总政策：提高专业人员待遇、改革人事制度等 实施步骤：第一年补充 500人，培训 500人，。 总预算：人力资源总额为 15,000万元（工资总额的增加 和培训费用等） Xx公司人力资源总体规划 人力资源规划制定过程 制定人力资源规划步骤 准备阶段 预测阶段 制定阶段 实施和控制阶段 准备阶段 外部环境信息 宏观经营环境信息 直接影响人力资源供求的环境信息 内部环境信息 组织环境信息 管理环境信息 实施和控制阶段 实施人力资源规划之前 积极收集各部门对人力资源规划意见，认 真检查规划的预测方法和预测结果，评价 人力资源规划措施的可行性。 实施人力资源规划过程中 合理掌握实施进度，及时发现实施中出现 各种偏差，分析引起偏差原因，及时纠正 人力资源规划实施阶段后 评价人力资源规划实施效果，进行适当调 整和修正。 3.2人力资源预测和平衡 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源供需平衡 人力资源需求预测 人力资源需求预测是对组织未来某一特 定时期内所需人力资源的数量、质量以 及结构进行估计 产品和市场需求预测 组织发展战略和经营规划 组织生产技术和管理水平的变化 组织教育培训的变化 人力资源需求预测一般步骤 现实人力资源需求预测 未来人力资源需求预测 现实人力资源需求预测 据工作分析结果确定岗位编制和人员配置 进行现有人力资源盘点，统计出人员缺编 、超编以及是否符合工作要求 将统计结论和部门管理者进行讨论修正 结论即为组织现实的人力资源需求 人力资源需求预测步骤 未来人力资源需求预测 根据企业发展战略和计划确定各部门工作 量 根据工作量增长情况，确定各部门还需要 增加的岗位 /职位和人数，并汇总统计 该统计结果为企业未来的人力资源需求 企业未来流失的人力资源预测 企业未来流失的人力资源 统计预测期内退休的人员进行 根据历史数据和相关分析， 预测 未 来可能 的离职情况 组织人力资源需求预测 组织人力资源需求 =现实人力资源需求 +未来人力资源需求 +未来流失人力资源预测 发达国家各类组织的员工和管理者比例 机构 类别 员 工：管理人 员 研究部 门 10： 1-8： 1 工程（ 设计 ）部 门 12： 110 ： 1 制造部 门 20： 1-15： 1 质 量控制部 门 14： 1-12： 1 财务 部 门 12： 110 ： 1 需求预测 方法 +统计学方法 +组织使用统计学的方法根据某些商业因素 来预期所需劳动力队伍的大小。 + 趋势分析法 : 过去的经营管理趋势 + 比率分析法 : 经营管理因素与所需员工的数目 之间的精确比率 + 回归分析法 : 确定未来所需员工的数量 需求预测 方法 +定性判 断方法 +涉及到人的判断能力，而不是数字处 理能力。最常用的判断技术有 + 群体脑暴法 + 销售力量估计法 人力资源需求预测的方法 需求预测技术使用情况 比率预测法 一所大学有 10,000名学生和 500名教 师 那么如果假设现有教师没有人离职 , 其他条件不变 ,明年增加 1000名学生 , 需要增加教师多少 ? 1999 2000 2001 2002 2003 销 售 额 万元 员 工人数 人 10200 240 8700 200 7800 165 9500 215 10000 ? 销售量和劳动力规模 人力资源供给预测 人力资源供给预测就是对在未来某一特 定时期内能够提供给企业的人力资源数 量、质量以及结构进行估计 外部供给 企业从外部劳动力市场获得人力资源 内部供给 企业从内部劳动力市场可以获得的人力资源 人力资源外部供给分析 外部劳动力市场可以提供的人员 有长期雇佣潜力的新员工 根据企业发展战略所急需关键员工 如各级管理者和技术人员 外部劳动力市场影响因素 企业所处行业是否具有吸引力 企业本身是否比竞争者更有吸引力 人力资源外部供给分析 外部供给分析主要是对影响供给的因素 进行分析，进而预测外部供给的有效性 和变化趋势 经济因素：国家和地区发展、竞争和产业经济因素：国家和地区发展、竞争和产业 结构变化和劳动力市场变化结构变化和劳动力市场变化 技术变革：工业自动化和办公自动化技术变革：工业自动化和办公自动化 政治与法律：宏观人事政策、有关法规和政治与法律：宏观人事政策、有关法规和 规章制度规章制度 人口因素：年龄、家庭、文化程度和偏好人口因素：年龄、家庭、文化程度和偏好 人力资源内部供给分析 新员工数量受到严格限制时，企业内部 劳动力市场的劳动者人数将随着劳动力 的自然减员（如退休、生育）和离职而 降低，但是人力资源供给却可能会由于 劳动者能力和素质的提升而增加。 劳动者供给人数的变化 劳动者能力和素质的变化 内部劳动力市场劳动者人数分析 内部劳动力市场劳动者人数 内部劳动力市场劳动者人数的自然变化（性别、年 龄和身体状况 ） 内部劳动力市场劳动者的流动状况 企业人员流出（辞职、辞退等） 企业人员内部流动（轮岗、替换） 内部劳动力市场劳动者人数分析 员工的性别、年龄和身体状况结构； 企业人员离职倾向、企业绩效评价制度和结果； 企业内辞退、晋升和轮换制度等因素的变化和影响 内部劳动力市场劳动者素质分析 内部劳动力市场劳动者人数保持不变 人员素质变化会影响内部劳动力市场的 供给状况（高素质员工比例变化、员工 整体素质变化），引发企业生产效率提 高，从而相对增加企业内部劳动力市场 人力资源供给 内部劳动力市场劳动者素质分析 影响员工素质的因素分析 增加工资水平、激励工资（绩效工资、奖 金、利润和股权分享计划）实施 企业各类培训投入的增加和职业发展 人力资源供给预测方法 内部 HRP供给 技能清单法 替换单法 马尔可夫分析法 外部 HRP供给 将所需职位分门别类 估计每类员工的留任 和离开以及将要离开 环境不稳定时要特别 注意各种外界因素的 影响 替换单法 对现有员工状况进行评价，然后对其晋 升或调动的可能性做出判断，以预测企 业潜在的内部供给。 该方法也可以通过及时发现可能出现空 缺的职位，用于预测企业员工需求 替换单法 替换单法 某部门组织结构图 左边竖框表示某职位，职位后的 2个横方 框分别记录该职位 可以轮换和平调的职位和需要适应的时间 可以晋升的职位和需要适应的时间 替换单法 A2 员工乙 现有职位 乙 A1/1:A2可晋升职位 A1 需要适应时间是 1年 B1/0.5:A2可轮换职位 B1 需要适应的时间 0.5年 从图可以知道 职位 A1编制 为 3人，现有 2人需退休 1人，故 该职位需求量为 2人，从企业内提升 2人补 缺，一名来自 A2， 另一名来自 B1 这两个职位空缺由下级晋升或同级平调补 充 最后将空缺转化为最基层的职位 C2的空缺 ，可以通过对外招聘加以补充 马尔可夫分析法（转移矩阵） 找出组织过去的人力资源变动规律 ，预测未来人力资源变动趋势 各职位人员转移矩阵示例 A B C D 离 职 率合 计 A 0.8 0.2 B 0.1 0.8 0.1 C 0.16 0.7 0.1 0.04 D 0.2 0.6 0.2 各职位人员转移矩阵示例 假定企业 有 A、 B、 C、 D四个职位类型 矩阵中数值为由转出位转移到转入职位 的人员比例 A职位 ： 80% 人员保留， 20% 人员离职 ； B职位： 10% 人员晋升 到 A职位 ， 80% 人 员保留 ， 10% 人员离职。 给定各职位转移率和期初人数，就可以 计算出各职位供给人数 各职位人员转移矩阵示例 期初 A B C D 离 职 数 A 40 32 8 B 80 8 64 8 C 100 16 70 10 4 D 150 30 90 30 预 期供 给 40 80 100 100 50 职位转换矩阵和初始人数表 人 员类别 初期 人数 高 级 管 理者 部 门 经 理 高工 技 术 员 离 职 率 高管 40 0.8 0.2 部 门经 理 80 0.1 0.7 0.2 高工 120 0.05 0.8 0.05 0.1 技 术员 160 0.15 0.65 0.2 合 计 人力资源供需平衡 企业人力资源供给和需求预测比较结果 供给和需求在数量、素质以及结构等都平 衡 供给和需求在数量上平衡但结构不匹配 供给和需求在数量方面不平衡 供给大于需求 供给小于需求 数量平衡但结构不匹配 现有人力资源进行结构调整 将一部分人员从某些供过于求的职位上转 移到某些供小于求的职位 提升、平调和降职 针对某些人员进行专门培训，同时辅之以 招聘和辞退，以保证人员结构平衡 培训、辞退和招聘 数量不平衡、结构不平衡 组织内部人员供给过 剩 消极办法 裁员 积极办法 冻结雇佣 提前退休 限制加班 分担工作 减少工资 组织内部供给不足 额外招聘新员工 内、外部结合 其他替代办法 培训 加班 额外加班 工作重新分配 使用临时工 人力资源规划被去掉时可能出现什 么样的后果 ？ +组织无法准确预期未来对人力需求的增长，将被迫 在最后时刻去招募人员，这样可能失去最佳人选。 +最糟糕的是公司可能会出现人员短缺，造成现有员 工不得不在缺乏资源与协助的情况下达到额外的要求 ，结果导致他们的压力增大。 +如果必需的工作没有人去做，公司最终出现的后果 是顾客的满意度降低，竞争增加，市场份额丧失。 人力资源规划既是一项宏观性的 工作，又是一项细致的具体工作 唯有认真负责企业家才愿意担当 起这一貌似可有可无的工作 人力资源供给预测的实际步骤 内部供给 进行企业内部人力资源盘点、了解企业人 力资源现状 分析企业职位调整政策、员工调整历史数 据，统计出员工调整比例 向各个部门决策者了解可能出现的人力资 源调整情况 汇总结果就是企业人力资源内部供给预测 人力资源供给预测的实际步骤 影响外部供给的地域性因素分析 公司所在地的人力资源整体现状 公司所在地的人力资源的有效供给状况 公司所在地对人才的吸引程度 公司薪酬对所在地人才的吸引程度 公司各种福利对所在地人才的吸引程度 公司本身对人才的吸引程度 人力资源供给预测的步骤 影响外部供给的全国性因素分析 全国相关专业的大学生毕业人数和分配情 况 国家在就业方面的法规和政策 本行业全国范围内的人才供需情况 本行业全国范围内的薪酬水平和差异 全国范围各行业的薪酬水平和差异 以上两者汇总得到企业人力资源外部供 给预测汇总 人力资源规划的审核和评估过程示例 目标： 今后两年将管理干部平均年龄降低到 35岁以内 政策 重视对年轻人才培养和使用，选聘和提拔年轻 人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部通过退休、聘为顾问等途径有计划 地将大部分年龄高于 50岁的干部退出现任管理岗位 最初目标（两年 35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部年轻化，是否真正 愿意为年轻人提供展示才能舞台？ 多大比例现任管理干部参加了高级管理培训？ 参加培训干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 方案评价 （两年以后进行） 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少 50岁以上的管理干部已退出原任管理岗位 ？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司管理思想、管理效果是否变化？这种变化与 干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标 ？ 方案评价 （ 两年以后进行 ） 3.3人力资源管理信息系统 人力资源管理信息系统概念 人力资源管理信息系统发展 人力资源信息系统 HRIS 人力资源管理信息系统 HRMS e-HR 人力资源管理信息系统 人力资源管理信息系统的基本功能 面向人力资源管理者的信息收集、处理、 决策功能 面向企业其他管理者及一般员工的信息服 务和互动决策功能 开发的步骤和注意事项 预测对安装工的需求 一个位于美国东南部的大型厨房和电器 分销商期望今后 10年内销售额能从 150万 美元上升到 225万美元。他首先注意到了 市场的变化： 许多新雇员已经进入劳动力市场 人口老龄化，年轻一代的独立使得对电器 和厨房的需求增加。 许多新家庭准备进入该领域，对预算敏感 希望厨房价格合理能承受得起。 建筑市场价格稳定 预测对安装工的需求 该厨房分销商的人力资源规划者要预测今后 10 年企业对安装工的要求。因为安装工要求在课 堂指导外还必须有 8个月的在职培训，因此需 要一种较准确的预测。 CEO想在未来使用自己的安装工而不是依赖 更为昂贵的外部分销商。 人力资源规划者罗先生决定通过分销商的销售 额和所要求的安装工数目之间的关系去预测公 司对安装工的需求 预测对安装工的需求 为此，他结识了美国的好几家各种规模 的分销商并得到以下信息： 销 售 额 （百万美元） 所需安装工数目 1.0 4 1.5 7 2.0 9 2.5 15 3.0 17 问题 利用表中数据估计出一条回归线 利用所绘图表，估计所预测 的 225万美元 的销售额所需要的安装工数目 假设上述趋势和该行业的性质确定不变 ，你能给这位人力资源规划者以什么其 他劝告？为什么单独使用所绘制的图表 信息可能有危险？这位人力资源规划者 还应该考虑哪些因素？为什么？ 案例分析 列出主要问题清单和必须考虑的问题 仔细分析内部和外部情况 用逻辑推导和数据证明来支持你的分析 准备一些图表，表格，使分析更加清晰 提出各种可行性方案 阐述每一行动方案的可能的风险和收益 检查方案是否体现了自己的观点 管理职位空缺：外聘还是内升？ 某公司 HR章经理最近正在左右为难 一名产品经理跳槽离开了公司，管理职位空缺 选择通过对外招聘给这个职位着陆一个 “空降兵 ” 呢，还是通过公司内部选拔来填补这个空白？ 如果采用外部招聘方法，公司很难保证在短时间 内找到熟悉这个产品的合适人选 如果选择内部提升方法，该部门里其他主管能力 又确实与产品经理职位要求存在一定距离 成本：外聘还是内升成本高？ 讨论管理层空缺用外聘还是内升时， HR 经理首先考虑的是二者成本孰高孰低 尽快填补该公司产品经理职位空缺，最简 单也是最节约成本的方法便是从公司或者 部门内部选拔一名员工来担任新的产品经 理。 通过内部提拔填补管理层空白没有给公司 增加任何成本，而且可以在最快的时间内 满足这个空白职位的填补需求 ， 成本：外聘还是内升成本高？ 如果作出内部提升的选择，那么该公司 首先必须满足两个前提： 该公司里恰好有一个员工，他的各方面能 力都符合这个产品经理职位的要求 这家公司必须有一套完整的培训体系 成本：外聘还是内升成本高？ 填补管理层空白选择内部提拔时，首要前提 是公司必须有员工符合空白职位的能力要求 此方法前提是该公司已经投入了相当成本， 建立起了一整套完善的内部培训机制 即内部选拔要建立在已经对具备潜力的若干 员工进行了培训的基础上即有明确的接班人 计划；而外部招聘则可以直接引进市场中符 合该职位要求的人才。 从这点来看外聘成本要小于内升成本。 成本：外聘还是内升成本高？ 对于公司某个职位，外聘成本可能低于内 升，但对于整个公司管理层而言却未必如 此 现在员工既关心薪酬福利，也越来越看重公司 是否能够提供充分的个人发展空间 如果公司不能为个人提供相当的培训和机会， 希望不断上升的员工将逐渐从公司流失，留下 来的则都是 “不愿意成为将军的士兵 ” 此时公司要面对的就不再是一个职位的招聘， 而可能是整个管理层的不断更替波动，公司所 要花销的成本就会远远超过内升培训成本 风险：外聘还是内升风险高？ 所有的 HR经理在进行判断决策时，都要 考虑如何把风险降低到最小程度 HR经理比较一致的意见： 填补产品经理离职空白，选择内部提升方式 所承担风险明显小于外部招聘所承担风险 世界上没有 100% 的决定是正确的，所以 HR经理的选择也无法确保 100% 正确 HR经理比较一致的意见： 填补产品经理离职造成的空白，选择内 部提升的方式所承担的风险明显要小于 外部招聘所承担的风险 风险：外聘还是内升风险高？ 外部招聘风险高于内部选拔风险原因 从外部招聘的人才只能考察他在过去公司 的岗位上取得的成绩，无法确定他在新公 司是否也可以取得相同的业绩 从外部招聘的人才已经带有了原来公司文 化，能否适应新公司企业文化是一个未知 数 一旦用人不当，公司面对的不仅仅是一个 职位的浪费，而且是一个部门业绩的倒退 。 风险：外聘还是内升风险高？ 内部选拔也存在着风险 相对外来的空降兵 ”，公司对内部提升员工 的能力和素质有更多的了解，不过面对一 个全新的职位，他是否能够真正胜任并取 得成绩，也同样存在众多不确定因素。 选择从公司内部提拔填补管理层空白，很 可能造成部门内或者部门间的矛盾，结果 变成了提拔一个人才、流失