组织设置与人力资源规划

组织设置与人力资源规划 企业人力资源管理师国家职业资格认证培训 讲师：石伟 中国劳动学会 企业组织规划 组织设计的理论 组织设计： 以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作 发展过程 依 据 强 调 古典 组织 理 论 行政 组织 理 论 组织刚 性 结 构 近代 组织 理 论 行 为 科学理 论 人 现 代 组织 理 论 权变 管理力量 按 企 业 内外部 条件灵活 设 计 1)部门化和部门设计 2)管理层次和管理幅度的分析和设计 3)决策系统的设计 4)横向协调和联系的设计 5)组织行为规范的设计 6)控制系统的设计 7)组织变革与组织发展的规划 8)职能分析和工作岗位设计 组织设计的主要内容 影响和制约组织结构的因素 影响 因素 信息沟通 经营战略 技术特点 管理体制 企业规模 环境变化 西方管理学家提出组织设计基本原则 1）目标原则 5）相符原则 2）职责原则 6）组织阶层原则 3）管理幅度原则 7）专业化原则 4）协调原则 8）明确性原则 管理学家厄威克 职权等级的原则 分工原则 职能明确性原则 检查职务与业务部门分 设的原则 平衡的原则 灵活性原则 便于领导的原则 西方管理学家提出组织设计基本原则 管理学家孔茨 1. 目标一致的原则 2. 效率原则 3. 管理幅度原则 4. 分级原则 5. 授权原则 6. 职责的绝对性原则 7. 职权和职责对等的原则 8. 统一指挥的原则 1.任务与目标原则 2.专业分工和协作原则 3.指挥统一原则 4.有效管理幅度原则 5.责权利相结合原则 6.集权与分权相结合的原则 7.稳定性和适应性相结合的原则 8.执行和监督机构分设的原则 9.精简机构的原则 典型组织结构类型 v直线制结构示意图 典型组织结构类型 v职能型结构 典型组织结构类型 v分部型结构 典型组织结构类型 v距阵结构 会 计 系 财务 系 信息系 管理系 营销 系 本科 生部 硕 士 生部 博士 生部 研究 部 创 收 部 专 业 部 门 规 划 典型组织结构类型 v开发式结构 组织机构设置组织机构设置 企业企业 战略目标战略目标 组织结构与企业战略的关系： 企业组织机构必须与企业经营战略目标 相匹配，充分体现 “领导指挥得力，横向纵 向关系协调，层级信息沟通顺畅，激励员工 积极参与 ”的科学原则。 企业企业 资源配置资源配置 企业企业 组织结构组织结构 广义的职能制组织结构模式。直线制、直 线职能制、矩阵结构。 事业部制和模拟分权结构。 只出现在特别巨大的企业或项目中。 部门结构设计组合的三原则 部门结构选择应考虑的因素 企业规 模大小 各部门 工作的 性质 外部环境 复杂和变 化速度 企业技 术状况 企业 成员 素质 因素 企业组织结构设置 指挥计 划系统 沟通联 络系统 检查反 馈系统 要注意充分发挥企业内部 三个系统 ： 企业组织结构设置 管 理 层 执 行 层 操作层 决策 层 以系统为主，以功能为辅的原则 1 1真的能大于 2 吗？ 以效率为主，以结构为辅的原则 组织扁平化的优点？ 以工作为主，以层次为辅的原则 增加编制与层次利弊如何评价？ 企业部门结构设计 将企业化分成不同的、相对独立的部门 将它们组合起来，形成特定的部门结构 部门划分与组合 生产经营部门设计 服务后勤部门设计 三个问题： 1）整个组织的工作效率 2）靠近被服务单位所在地 3）注意服务部门社会化趋势 企业人员计划的制定 企业人力计划的前提 工作岗位分析的任务 目的在于与其他岗 位要求结合，提高 岗位分析的整体性 、系统性和科学性 编制岗位规范、 工作说明 有效实 现人事管理职能 岗位描述 说明岗位名称，劳 动程序、职责、工 作条件和环境 岗位要求 一般说明员工资格 条件，如阅历、能 力、技能、体格 工作岗位分析的主要内容 岗位名称分析 简洁概括工种职位职称等 级等项目 岗位任务分析 调查各岗位性质、内容、 形式、步骤、使用用工，影响对象 岗位职责分析 分析岗位任务范围，岗位 责任大小、重要程度 岗位关系分析 相关岗位见协作关系，岗 位职工升降方向，平调路线等 岗位劳动强度和劳动环境，以及岗位员工资 格条件的分析 工作分析的主要流程 准备阶段 调查阶段 完成阶段分析阶段 准备阶段是工 作分析的第一 阶段，主要任 务是了解情况 确定样本，建 立关系，组成 工作小组。 调查阶段是工 作分析的第二 阶段，主要任 务是对整个工 作过程、工作 环境。工作内 容和工作人员 等主要方面作 一个全面的调 查。 完成阶段是工 作分析的最后 阶段，前三个 阶段的工作都 是以达到此阶 段为目标的， 此阶段的任务 就是根据规范 和信息编制 “工作描述 ”和 “工作说明书 ”。 分析阶段是工 作分析的第三 阶段，主要任 务是对有关工 作特征和工作 人员特征的调 查结果进行深 入全面的分析。 岗位设置 “因事设岗 ”是设置岗位的基本原则 。 员工从工作中得到的收益和报酬包括外在报酬和内在报酬。 l外在报酬是指：工作、福利、晋升表扬等外在报酬形式。 l内在报酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等 员工内在的心理感受。 工作设计基本方法包括： l泰勒所倡导的科学管理方法和专业化分工，工作丰富化、 l 扩大化等方法。 了解可以改进岗位工作设计的几个方面： l扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。 l工作满负荷。 l劳动环境的优化。 改进岗位工作设计的内容 1、横向、纵 向扩大工作 2、丰富工作 内容，清除厌 倦感 工作范围 与内容的扩展 重视员工心理 安全健康，尽 可能改善劳动 环境 工作 满意度 劳动环境 的优化 使有效劳动时 间充分利用， 提高效率，降 低成本，但不 能超负荷 物理因素 ： 工作 地的组织。照明 与色彩。生产设 备配置 自然因素：空 气、温度、湿 度、噪音、绿 化等 从范围来划分，劳动组织可分为企业 劳动组织和社会劳动组织。 “分工协作 ” 是企业劳动组织的原则。 劳动定员管理 劳动定员： 作用： 企业用人科学标准 劳动工资计划的基础 内部劳动力调配依据 加强企业管理 提高员工素质 原则： 以生产经营目标为依据 以精简高效节约为目标 人员比例要协调 做到人尽其才人尽其宜 创造能贯彻定员标准的环境 一定时期技术组织条件下，企业用人数量与质量的界限。 （以常年性生产，工作岗位为对象，与用工形式无关） 劳动定额管理 劳动定额定义： 在一定生产技术条件下，劳动者生产一定量 合格品或完成一定量工作所预先规定的活劳 动消耗量的标准。 劳动定额形式：时间定额、产量定额、看管 定额、 服务定额，根据不同生产条件和工种 采取不同定额 劳动定额作用： 提高劳动生产率的有效手段 编制计划与组织生产的重要依据 正确组织劳动与合理定员的基础 劳动定额管理 劳动定额的种类 1、现行定额：当前使用中的，反映当前生产 技术水 平的定额，随水平提高而修改。 2、计划定额：编制生产计划、成本计划、用 工计划 时使用。 3、不变定额：固定现行定额在一定时期下保 持不变。 4、设计定额：根据产出产量数据标准分析结 算出来，在设计工厂规定时使用。 劳动定员定额标准 统一规定劳动定员定额各个生产过程、环节中的重 复性事物和概念应随生产技术、组织变动等相应调整。 形式：形式： 单位用工标准 服务比例标准 分类：分类： 按范围分： 全国通用标准、 行业通用标准、 企业通用标准 按综合程度分： 单项标准、 综合标准 内容：内容： 适用范围、使 用说明、岗位 设置、生产程 序、设备、岗 位人员素质 企业的业务量或产量 预期流动率 提高产品或劳务质量或进入新行业的决策对 力需求的影响 生产技术或管理方式变化对人力需求的影响 企业财力的约束 企业人员需求预测影响因素 企业人员需求分析方法与技术企业人员需求分析方法与技术 计算机预测 劳动定额法 回归分析 转换比率法 德尔菲预测需求分析 技术 外部供给 人员 接替模型 管理人员 清单 技能清单 影响因素 供给渠道 反映管理者才能和 业绩，为管理人员 流动提供依据 一般员工岗位 适合度，技术 等级和潜力等 内部供给 信息库 1、人口政策 及人口现状 2、劳动力市 场发育程度 3、社会意识 、择业心理偏 好 校园毕业 生，专业 军人，事 业人员， 在职人员 ，流动人 员等 企业人力资源供求平衡企业人力资源供求平衡 人员内部合理流动，培训晋升 ，合理延长工时，提高技术构 成代替人力，反聘，临时工 合并，精简，鼓励退休 ，培训；萧条时，缩短 工时，降低工资水平 企业人力资源 供不应求 企业人力资源 供大于求 人力资源规划的内容 与企业总体发展战略目标相一致 前提下，对企业人力资源利用开 发政策的规定，处于核心地位战略发展规划 员工开发计划 制定建设规划 组织人事规划 组织结构调整发展计划 劳动组织调整发展计划 劳动组织定员定额计划 制度是系统有效运行的保障，健 全完善制度，充分发挥人力资源 管理基本职能 通过培训开发计划，提高企业整 体素质和员工个人素质，强化企 业智力资本优势 影响因素 供给途径 红色：流程 绿色：方法与来源 人力资源规划 制定流程 技术规范 它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。 业务规范 它是准对业 务活动过程中那些大量 存在、反复出现、又能 摸索出科学处理方法的 事物所制定的作业处理 规定。 管理制度 它是对 企业管理各基本 方面规定活动框 架，调节集体协 作行为的制度。 企业基本制度 它是企业 的 “ 宪法 ” ，是企业制度 规范中带有根本性质的， 规定企业形成和组织方式 ，决定企业性质的基本制 度。 个人行为规范 它 是所有对个人行为 起制约作用的制度 规范的统称，它是 企业组织中层次最 低、约束范围最宽 ，但也是最具基础 性的制度规范。 实质在于： 以科学确定的制度 规范为组织协作行 为的基本约束机制 ，主要依靠外在于 个人的、科学合理 的理性权威实行管 理 “ 制度化管理 ” 以制 度规范为基本手段协调 企业组织集体协作行为 ，又称 “ 官僚制 ”“ 科 层制 ” 或 “ 理想行政组 织体系 ” 。由德国学者 马克斯韦伯提出。 企业人力资源管理制度规划企业人力资源管理制度规划 企业人力资源管理制度规划应体现的原则与要求： （内部） 1、员工发展与企业 发展相结合。 2、必须与企业集体 劳动合同保持一致。 3、重视管理制度信 息的采集沟通与处理 。 （外部） 4、国外先进 HRM理 论借鉴与创新。 5、法规，劳动力市 场竞争对手状况。 6、制度规划与创新 在国家法律法规框 架下进行。 企业人力资源管理的基本职能 人员补充 计划，均 等就业机 会，选拔 优秀人才 录用 有效的激 励员工， 发挥其潜 质；营造 企业文化 保持 考核员工 业绩，态 度，技能 评价组织 管理状况 考评 通过奖惩 升调，提 高员工技 能水平与 工作效率 调整 通过教育 培训，提 高员工素 质，增强 其竞争力 发展 企业人力资源管理制度 与其他规划的关系 战略规划 组织规划 人员规划 制度规划 供求平衡 企业的发展 员工的发展 人 力 资 源 规 划 录用 保持 发展 考评 调整 岗位研究 内 容 以任务为中心的管理哲学 以人为中心的管理哲学 观 念 员工是人工成本的承担者 员工是能动性的重要资源 目 的 着眼于企业的近期目标 重视员工职业生涯规划，着 眼于企业长远目标实现 定 位 经济人 社会人 战 略 引诱式 参与式 手 段 物质刺激的单一手段 激励员工的多种手段 方 式 权利 命令 服从 民主 尊重 参与 关 系 职责僵化、画地为牢 沟通、协调、合作 态 度 被动执行 自觉主动 决定工资增长幅度时，取 “物价指数增长水平 ”和 “最低工资 标准增长水平 ”二者中高的一个作为调整工资的标准。 编写工资项目预算的基本程序和要求 企业人力资源管理费用的项目构成 工资项目 涉及到员工权益的社 会保险费以及其他相 关的资金项目 其他项目。如 “ 其他 社会费用 ” 、 “ 其他 退休费用 ” 等 人力资源 成本 人力资源 原始成本 人力资源 重置成本 指企业置换目前正在使用中的 人才所必须付出的代价，包括 因现有人员离去而导致的企业 损失以及为获得与之相应的替 代人员而发生的人员招募录用 、安置、培训、开发等一系列 活动所必需付出的经费和人力 是指企业为了获得和开发 人力资源所必须付出的费 用。通常包括企业 在人员 招募、选拔、录用、安置 、培训、考核、正常退休 等一系列管理活动中所投 入的经费和人力。 单选题 1、 以工作为中心来设计部门结构，其 哈哈 设计结果是（ ）。 （ ） 模拟分权制 （） 广义的职能制组织结构模式 （ ） 狭义的职能制组织结构模式 （） 事业部制 2、 岗位分析主要包括（ ）方面研 哈 究任务。 （ A ） 岗位决策、岗位要求 哈 （）岗位制定、岗位决策 （）岗位描述、岗位决策 哈 （）岗位描述、岗位要求 考试题型考试题型 3、 搞好劳动定员的核心是（ ）。 （ A） 保持先进合理的定 哈哈 员水平 （ B） 调动劳动者的积极性 （ C） 合理节约的使用劳 哈哈 动力 （ D） 贯彻按劳分配原则 单选题 4、 “结构简单，统一；权责关系明确； 哈哈 内部协调容易；管理效率比较高。 ” 哈哈 具有以上特点的组织结构类型是 哈 （ A） 直线型 （ B） 直线职能制 （ C） 事业部制 （ D） 矩阵制 5、 正式组织的本质特征是 （ A） 个人所提供的心理状态 哈 （ B） 个人所提供的思维习惯 （ C） 个人所提供的行为习惯 哈 （ D） 个人所提供的行为或力的相 哈哈哈 互作用 考试题型考试题型 6、 若进行组织人员配置状况分 析后显示出工作负荷过重时 ，应采取的对策是 （ A） 减轻其工作负担或增加 哈哈 该岗位