第2章 市场营销管理过程

第二章 战略规划 与市场营销管理过程 第一节 企业战略与战略规划 第二节 市场营销战略与战略规划 过程 第三节 市场营销管理过程 重点、难点： 企业战略 战略规划 市场营销战略思想 战略分析方法 市场营销管理过程 第一节 企业战略与战略规划 一、 企业战略及层次划分 二、战略规划 企 业 战 略 管 理 模 式 制定战略制定战略 制定战略 实施战略 评价与控制 外部环境 因素 组织、资 源、文化 、管理 任务 目标 战略 政策 规划 预算 程序 执行 业绩 反 馈 系 统 一、 企业战略 企业为实现各种特定目标以求自身发展 而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展 中带有 全局性、长远性和根本性的问题。 二、战略规划 ： 战略规划是企业的长期生存和成 长的总体战略，是在企业的目标、能力 和不断变化的市场营销机会之间，发展 和保持某种战略适应性的过程。 企业战略 特点 长远性 全局性 抗争性 应变性 纲领性 企业总体战略 经营战略 职能战略 企业最高层次战略。任务、目标、 发展领域、资源配置、组织模式、 发展规模、投资决策等等 职能部门战略、财务、生产、营 销、研发、技术、采购、物流、 人力资源配备、服务等等 经营单位战略、竞争战略、事业 部、子公司、目标、任务、特色 、战略点、组合方案等 二、企业战略层次划分 第一节市场营销战略与战略规划过 程 一、 市场营销战略及企业战略 二、战略规划过程 第二节市场营销战略与战略规划过 程 一、 市场营销战略及企业战略 二、战略规划过程 市场营销部门与企业战略 计划部门的关系 （ 1）市场营销部门向战略 计划部门提供市场信息和 意见 （ 2）战略计划部门进行分 析和评估 （ 3）战略计划部门为各个 战略业务单位规定任务 （ 4）市场营销部门根据本 部门任务制定市场营销计 划 （ 5）市场营销部门贯彻实 施市场营销计划 （ 6）战略计划部门对实施 结果进行评估 1.营销部门投入 4.营销计划 5.营销执行 2.战略计划分析 3.业务单位任务 6.结果评价 市场营销战略与企业战略规划制定 战略规划确定了企业的总任务和总目标。 市场营销战略是根据企业战略制定的，是企业 战略的重要组成部分，也是实现企业战略的重 要保证。在每个业务单位内，市场营销的作用 是帮助实现战略总目标。 市场营销在企业战略规划制定中有着关键作用 。 战略规划过程 认识和界定企业使命 区分战略经营单位 规划投资组合 规划成长战略 企业规划总体战略的步骤 公司 任务 公司的 目标和 目的 公司业务 经营组合 计划 公司新 的业务 计划 图 4 战略计划过程 1. 公司任务 进入 进入 2. 公司目标管理体系 3. 公司业务组合计划 (1) 确定哪些业务是公司的主要业务 战略业务单位 (2) 对战略业务单位的评估 4. 公司增长战略 进入 公司任务 当管理当局意识到组织正在走下坡路，就必须更 新它的目标。彼得德鲁克认为，此时正是提出根 本性问题的时候： 我们的企业是干什么的？ 顾客是谁？ 对顾客的价值是什么？ 我们的业务将是什么？ 我们的业务应该是什么？ (2) 对战略业务单位的评估 明星 问题 金牛 狗类 1 2 34 5 6 7 8 a. 波士顿咨询公司的成长 份额矩阵 (2) 对战略业务单位的评估 5 4 3 2 1 行 业 吸 引 力 高 中 低 业务实力 b. 通用电气公司多因素业务组合矩阵 3.451.00 必须是可接受的 0.051.000.05 0.102.000.05 0.153.000.05 0.453.000.15 0.302.000.15 0.604.000.15 1.005.000.20 环境影响 通货膨胀 竞争密集程度 年市场成长率 0.804.000.20 社会 /政治 /法律 能源要求 技术要求 历史毛利率 总体市场大小 值定值（ 1-5）权数 行 业 吸 引 力 通用电气公司多因素业务经营组合模型 行业吸引力和业务实力所含各要素 4.301.00 0.204.000.05 0.804.000.10 0.255.000.05 0.453.000.15 0.102.000.05 0.153.000.05 0.255.000.05 0.204.000.05 0.505.000.10 0.404.000.10 管理人员 单位成本 促销效率 产品质量 0.604.000.15 开发研究实绩 生产效率 分销网 份额成长 0.404.000.10 物资供应 生产能力 品牌知名度 市场份额 业 务 实 力 通用电气公司多因素业务经营组合模型 行业吸引力和业务实力所含各要素 值定值（ 1-5）权数 4. 公司增长战略 0 5 10 销售量 密集性增长 一体化增长 多角化增长 希望达到的销售量 时间（年） (1) 密集化增长 (2) 一体化增长 (3) 多角化增长 战略计划缺口 预期的销售量 单击鼠标 (1) 密集化增长战略 是在一个特定市场的全部需求购买潜力尚未到达极限时所存 在的市场机会。 密集化增长可以通过三种途径实现 单击鼠标a. 市场渗透 通过采取更加积极有效、更富进取精神的市场营销措施，努力 在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务的增长。 单击鼠标 b. 市场开发 通过努力开拓新市场来扩大现有产品销售量，从而实现企业业 务的增长。 c. 产品开发 通过向现有市场提供多种改型变异产品，满足不同顾客需求， 从而扩大销售，实现企业业务的增长。 单击鼠标 (1) 密集化增长战略 现有市场 新市场 1. 市场渗 透战略 2. 产品开 发战略 3. 市场开 发战略 4. 多样化 战略 现有产品 新产品 图 5 三种密集型成长战略：安索夫的 产品 / 市场扩展方格图 单击 单击 单击 单击 (2) 一体化增长战略 一个企业把自己的业务经营扩展到供、产、销不同环节，以 寻求更多的市场机会。 一体化增长可以通过三种途径实现 单击鼠标 单击鼠标 单击鼠标 a. 后向一体化 b. 前向一体化 c. 水平一体化 公司向后控制供应系统，具体可以通过自办、契约、联营或 兼并等形式，最终实现对它的供给来源取得控制权。 公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工和 销售取得控制权至所有权。 企业通过收买或兼并同类企业，以扩大生产规模，或与同类 企业实行合资经营。 (2) 一体化增长战略 一个企业把自己的业务经营扩展到供、产、销不同环节，以 寻求更多的市场机会。 一体化增长可以通过三种途径实现 单击鼠标 单击鼠标 单击鼠标 a. 后向一体化 b. 前向一体化 c. 水平一体化 公司向后控制供应系统，具体可以通过自办、契约、联营或 兼并等形式，最终实现对它的供给来源取得控制权。 公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工和 销售取得控制权至所有权。 企业通过收买或兼并同类企业，以扩大生产规模，或与同类 企业实行合资经营。 企业总任务的完成有赖于各个战略业企业总任务的完成有赖于各个战略业 务单位的市场营销管理。各战略业务单务单位的市场营销管理。各战略业务单 位根据本业务单位可能发展的前途，提位根据本业务单位可能发展的前途，提 供各种资料和设想给决策者，并在现实供各种资料和设想给决策者，并在现实 环境的基础上制定详细的市场营销计划环境的基础上制定详细的市场营销计划 来实现企业的既定目标。并且，在执行来实现企业的既定目标。并且，在执行 过程中及时向战略计划部门反馈业务状过程中及时向战略计划部门反馈业务状 况，以便在必要时对某些业务进行调整况，以便在必要时对某些业务进行调整 。 单击鼠标开始放映！第三节 企业市场营销管理过程 市场营销管理过程 营销管理过程就是分析市场营销管理过程就是分析市场 机会，研究和选择目标市场机会，研究和选择目标市场 ，制定营销战略，设计营销，制定营销战略，设计营销 战术及实施和控制市场营销战术及实施和控制市场营销 的努力的努力 市场营销管理过程 含义 1 企业市场营销管理过程 分析 市场 机会 选择 目标 市场 确定 市场 营销 组合 管理 市场 营销 活动 市场营销管理过程含义 2 分析市场机会 市场机会的含义 识别市场机会 评估市场机会 分析市场机会 0 市场机会的含义 分析市场机会是企业营销管理 的第一个步骤。所谓市场机会 ，是指可以用来赚钱的机会， 即市场上尚未得到满足的需求 市场机会和企业机会的区别 分析市场机会 1 3. 组织的适应性 环境扫描 环境扫描日益成为一种重要的公司职能。公司必 须识别环境中哪些是可能造成重大威胁或带来重大机 会的要素。许多公司创立了问题管理程序，包括收集 信息，以了解掌握有关国会立法、外国竞争、原材料 利用和其他一些可能影响企业未来的问题。环境发展 趋势基本上可以分为两大类：一类表示环境威胁，另 一类表示环境机会。 3. 组织的适应性 出现概率 1 2 3 4 严 重 程 度 大 小 威胁 高 低 图 1 威胁矩阵 环境威胁 环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战。如不采取果断 的营销行动，这种不利趋势将导致企业市场地位被侵蚀。 1. 竞争者发明了一种高效电动 小汽车 2. 严重的漫长的经济萧条 3. 汽油价格提高 4. 更严格的汽车污染控制法令 成功概率 1 2 3 4 吸 引 力 大 小 机会 高 低 3. 组织的适应性 图 2 机会矩阵 营销机会 对公司营销行为富有吸引力的领域，在这个领域内，该 公司具有竞争优势。这些机会可以按其吸引力以及每一 个机会可能获得成功的概率加以衡量并分类。 1. 公司发明一种高效电动小汽车 2. 公司发明每加仑行驶 60英里的节 油汽车 3. 公司发明一种更有效的减震汽车 4. 公司发明一种更有效的汽车污染 控制系统 市场机会的识别 比较常用的识别市场机会的方法是 “产品市场 拓 展矩格图 ” 1、市 场 渗透 3、 产 品开 发 2、市 场 开拓 4、多角化 现有产品 新产品 现有市场 新市场 产品市场 拓展矩格图 分析市场机会 2 评估市场机会 一个市场机会能否成为企业的营销机会， 还要看它是否适合企业的目标和资源。只 有那些即能够发挥企业优势，又符合企业 发展目标，也具备成功条件的市场机会才 能转化为公司的盈利机会 分析市场机会 3 选择目标市场的程序 一、预测需求量 二、 市场细分化 三、 市场目标化 四、 市场定位 选择目标市场 0 什么是市场细分？ 市场细分，是指在同一产品市场上划 分具有类似需求特征的消费者群。划 分的依据可以根据地理、人口、心理 和行为等不同的变数而形成。经过市 场细分，每一个细分部分都是由具有 类似行为特征，并对企业一定的营销 刺激做出同类反应的消费者群组成 选择目标市场 1 什么是市场目标化？ 在市场细分的基础上，可以根据企业具体的 营销管理能力，选择一个或几个细分部分作 为目标市场进行经营，这种选择的过程就叫 “市场目标化 ” 图示 ：五种可供选择的目标市场战略 选择目标市场 2 什么是市场定位？ 所谓市场定位，就是根据竞争者现有产品在 市场上所处的位置，针对消费者或用户对该 种产品某种属性的重视程度，塑造出企业产 品与众不同的、给人印象鲜明的形象 图示 ：市场定位图 选择目标市场 3 确立市场营销组合 所谓市场营销组合，是企业为最大限度地满 足目标市场的需求和应付竞争，对企业可以控 制的市场营销因素（如质量、包装、价格、广 告、销售渠道）的优化组合。企业可以控制的 市场营销因素很多，最通用的分类方法是美国 学者 E.J麦卡锡提出的，即将各种市场营销因素 分为四类：产品（ Product) 、 价格（ Price）、 地点 （ Place）、 促销（ Promotion）。 简称 “4Ps”。 确立市场营销组合 0 G1 G2 G3 G1 G2 G3 G1 G2 G3 w1 w2 w3 w1 w2 w3 W1 W2 w3 W1 W2 w3 W1 W2 w3 G1 G2 G3 G1 G2 G3 目标集中化 产品专业化 市场专业化 选择性专业化 全面覆盖 市场覆盖的五种模式 B G2 C G1 A D 市场定位图 高质量 低质量 低价 高价 营销组合的 4