鲜为人知的攻略：hr职业素养与必备技能

HR从业人员的职业素养与必备技能 人力资源 管理 职业生涯规划职业生涯规划 福利待遇福利待遇 薪酬设计薪酬设计 劳动保障劳动保障 工作分析工作分析 制度建设制度建设 招聘甄选招聘甄选 岗位配置岗位配置 绩效考核绩效考核员工关系员工关系 沟通协调沟通协调 培训辅导培训辅导 人力资源规划人力资源规划 阶段 招聘 考核 薪酬 培训 起步 有经验最好 操作流程 低工资 操作标准 成长 直接工作经验 项目达成 偏低工资 个别中高 工作技能 壮大 相关经验 个人素质 工作质量 学习能力 行业中等报酬 项目管理 人员素质 成熟 个人潜力 综合能力 竞争力薪酬 战略管理 组织管理 不同企业人力资源管理的侧重点不同企业人力资源管理的侧重点 “人力资源部门不仅管理着企业内部最重人力资源部门不仅管理着企业内部最重 要的资源要的资源 人力资源，还掌握着企业的核人力资源，还掌握着企业的核 心机密，如薪酬体系、人才战略等。因它的心机密，如薪酬体系、人才战略等。因它的 职能、地位特殊，对管理者的职业素质要求职能、地位特殊，对管理者的职业素质要求 就非常高。我们知道，在企业与员工之间永就非常高。我们知道，在企业与员工之间永 远存在一定的矛盾，解决矛盾的角色就是远存在一定的矛盾，解决矛盾的角色就是 HR 管理者，他们能否公正地做出应有的判断，管理者，他们能否公正地做出应有的判断， 完全取决于他们的职业素质。完全取决于他们的职业素质。 ” HR从业人员 的职业 特性与素质要求 人力资源经理任职要求人力资源经理任职要求 一、任职资格一、任职资格 : 1.教育背景教育背景 : 人力资源管理或相关专业大学本科以上学历。人力资源管理或相关专业大学本科以上学历。 2.年龄年龄 :40岁以下岁以下 3.性别性别 :男女不限男女不限 4.经验经验 :5年以上人力资源管理相关工作经验。年以上人力资源管理相关工作经验。 5.培训经历培训经历 : 受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和 管理能力开发等方面的培训。持有人力资源管理师职业管理能力开发等方面的培训。持有人力资源管理师职业 资格证书。资格证书。 6.技能技巧技能技巧 : 对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积 累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、薪酬设累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、薪酬设 计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、制度建设、组织计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、制度建设、组织 与人员调整、职业生涯设计等具有丰富的实践经验；与人员调整、职业生涯设计等具有丰富的实践经验； 对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人 事工作流程；事工作流程； 熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机 制、保险福利待遇和培训方针；制、保险福利待遇和培训方针； 熟练使用办公软件及相关的人事管理软件；熟练使用办公软件及相关的人事管理软件； 较好的英文听、说、读、写能力。较好的英文听、说、读、写能力。 对人及组织变化敏感，具有很强的沟通协调和推进能力对人及组织变化敏感，具有很强的沟通协调和推进能力 任职要求任职要求 : 1、 5年以上工作经验，年以上工作经验， 3年以上管理经验，在部门经理年以上管理经验，在部门经理 岗位上工作岗位上工作 1年以上；年以上； 2、具有很强的领导能力、判断与决策能力、人际能力、具有很强的领导能力、判断与决策能力、人际能力 、 沟通能力、影响力、计划与执行能力；沟通能力、影响力、计划与执行能力； 3、精通人力资源各业务模块，具有很强的沟通协调、精通人力资源各业务模块，具有很强的沟通协调、 组织管理能力，有亲和力；组织管理能力，有亲和力； 4、熟练使用办公自动化软件，具备基本的网络知识、熟练使用办公自动化软件，具备基本的网络知识 人力资源经理任职要求人力资源经理任职要求 任职要求：任职要求： 1、具有管理大、中型公共人力资源经历和经验、具有管理大、中型公共人力资源经历和经验。 2、具有人力资源和相关专业本科以上学历。、具有人力资源和相关专业本科以上学历。 3、具有较强的计算机运用能力。、具有较强的计算机运用能力。 4、具有团队亲和力和交流沟通能力。、具有团队亲和力和交流沟通能力。 5、具有相关法律、法规知识。、具有相关法律、法规知识。 6、综合素质较高，形象气质好。、综合素质较高，形象气质好。 人力资源经理任职要求人力资源经理任职要求 显性部分 :职业资质 职业行为 职业技能 职业能力 职业形象 隐性部分 : 职业道德 职业意识 职业态度 职业思维 职业心理 案例案例 ：问题在哪里？：问题在哪里？ A公司主要从事网络系统和硬件业务，因业绩不公司主要从事网络系统和硬件业务，因业绩不 错决定招聘几个销售经理。错决定招聘几个销售经理。 HR经理经理 B君在招聘网站上君在招聘网站上 发布招聘信息，筛选他认为合适的人安排面试。发布招聘信息，筛选他认为合适的人安排面试。 B君君 基本是根据简历的工作经历挑选面试的人，根据面基本是根据简历的工作经历挑选面试的人，根据面 试的感觉决定是否录用。有一个面试者试的感觉决定是否录用。有一个面试者 C应聘销售经应聘销售经 理，简历上写着：本科学历，理，简历上写着：本科学历， 30岁，有岁，有 4年年 IT公司的公司的 销售工作经验，供职过的公司有北大青鸟、长城计销售工作经验，供职过的公司有北大青鸟、长城计 算机、神州数码等，担任过企划经理、销售经理、算机、神州数码等，担任过企划经理、销售经理、 销售总监等。销售总监等。 B君在面试中感觉君在面试中感觉 C挺能说，也了解相挺能说，也了解相 关行业的一些概念。关行业的一些概念。 C要求要求 5000元的月薪，外带其它元的月薪，外带其它 福利。福利。 B君感觉君感觉 C挺自信的，又有工作经验，于是通挺自信的，又有工作经验，于是通 知知 C带相关手续来上班。上班后，带相关手续来上班。上班后， B君看了君看了 C的文凭原的文凭原 件就没有再想其它的了。件就没有再想其它的了。 A公司主管销售和市场的副总公司主管销售和市场的副总 BOSS精明强干，业精明强干，业 内小有名气。最近在洽谈一个政府项目，虽然竞争内小有名气。最近在洽谈一个政府项目，虽然竞争 对手也在争取，但对手也在争取，但 BOSS对自己的产品和服务很有信对自己的产品和服务很有信 心。但是，意外发生了，客户居然把项目给了另一心。但是，意外发生了，客户居然把项目给了另一 家公司。家公司。 BOSS很感意外，因为有些私交，很感意外，因为有些私交， BOSS想知想知 道为什么客户没有把项目给他们，而得知的结果让道为什么客户没有把项目给他们，而得知的结果让 他诧异万分。客户的一个办事员说，他们领导在一他诧异万分。客户的一个办事员说，他们领导在一 次和另一家公司吃饭时，这家公司的销售员告诉他次和另一家公司吃饭时，这家公司的销售员告诉他 们领导，说某某人在们领导，说某某人在 A公司，那样一个人居然可以在公司，那样一个人居然可以在 A公司做销售经理，那么公司做销售经理，那么 A公司也就真的不怎么样了公司也就真的不怎么样了 。后来客户领导了解到某人真的就在。后来客户领导了解到某人真的就在 A公司做销售经公司做销售经 理，就感觉理，就感觉 A公司不是那么可靠，对原来感受到公司不是那么可靠，对原来感受到 A公公 司的诚信等等都产生了怀疑。于是就把项目给了另司的诚信等等都产生了怀疑。于是就把项目给了另 一家公司。而对方提到的这个人就是一家公司。而对方提到的这个人就是 C。 BOSS是个冷静的人，他对是个冷静的人，他对 C的了解不深，但知道的了解不深，但知道 C 不是特别的勤奋，不很踏实，从他无意中听到不是特别的勤奋，不很踏实，从他无意中听到 C打电打电 话的内容有这样的感觉。话的内容有这样的感觉。 BOSS向向 B君要来君要来 C的简历，的简历， 通过在业内的朋友了解到通过在业内的朋友了解到 C的确在他说过的其中几家的确在他说过的其中几家 公司工作过，但都是普通的员工，而且在每家公司公司工作过，但都是普通的员工，而且在每家公司 工作都不到半年。他原来的同事评论工作都不到半年。他原来的同事评论 C“能力很一般能力很一般 ，喜欢吹，绝对的好高骛远，喜欢吹，绝对的好高骛远 ”。 BOSS又绕过又绕过 HR安排自安排自 己的秘书去查询己的秘书去查询 C的学历。结果，的学历。结果， C的本科文凭是假的本科文凭是假 的。的。 BOSS找到抢走公司项目的对方公司说自己也被找到抢走公司项目的对方公司说自己也被 骗了，希望了解一些真相，对方业务员直言不讳地骗了，希望了解一些真相，对方业务员直言不讳地 告诉告诉 BOSS，他曾经和，他曾经和 C是同事，很了解是同事，很了解 C ， C当年吹当年吹 牛到处招摇撞骗。到了牛到处招摇撞骗。到了 A公司后，还为了能多挣一点公司后，还为了能多挣一点 钱想绕过钱想绕过 A公司跟接手的客户有私下交易。这时公司跟接手的客户有私下交易。这时 BOSS 终于明白终于明白 C电话中说的私活儿是什么了。电话中说的私活儿是什么了。 周一，周一， BOSS找来了正急于了解业务失败原因的找来了正急于了解业务失败原因的 总经理和其他业务经理以及总经理和其他业务经理以及 B和和 C。在会议室里。在会议室里 BOSS 尽量平静的说了业务操作的情况。然后就开始对尽量平静的说了业务操作的情况。然后就开始对 C提提 问，问他当时在原来某公司具体情况、问了他的文问，问他当时在原来某公司具体情况、问了他的文 凭，凭， C开始还厚着脸皮继续编，后来实在编不下去了开始还厚着脸皮继续编，后来实在编不下去了 。 总经理站起来说对参加会议的公司管理层说：总经理站起来说对参加会议的公司管理层说： “ 我们当年辛苦换来的公司的声誉居然就这么没有了我们当年辛苦换来的公司的声誉居然就这么没有了 ！ ”然后转身大声的对着然后转身大声的对着 C说：说： “你被解雇了，立刻离你被解雇了，立刻离 开公司！开公司！ ”，然后风暴般转向，然后风暴般转向 HR经理经理 B： “你被免职了你被免职了 ，工资减半！，工资减半！ ”顿了顿，总经理又大声的对顿了顿，总经理又大声的对 B喊：喊： “养养 你们你们 HR不是让你们白吃饭的！不是让你们白吃饭的！ ” 思考：思考： what whose why how 职业道德职业道德 -灵魂灵魂 -德为德为 先先 服务意识服务意识 -本分本分 -儒子牛儒子牛 心理素质心理素质 -根本根本 -高情商高情商 Most important 心理素质心理素质 -根本根本 -高情商高情商 生生 活质量高、工作业绩好的人，往往不是智商高活质量高、工作业绩好的人，往往不是智商高 的而是情商高的人。因为人生不如意十有八九，情商的而是情商高的人。因为人生不如意十有八九，情商 低的人在不顺心时必然情绪低落低的人在不顺心时必然情绪低落 .此时，再高的智商此时，再高的智商 也会因不断受到情绪压抑而无从发挥。人力资源管理也会因不断受到情绪压抑而无从发挥。人力资源管理 的角色特点决定受委屈和受气是免不了的，只有具有的角色特点决定受委屈和受气是免不了的，只有具有 高情商才可能有良好的心态。高情商才可能有良好的心态。 人事部人事部 情情 商高者善于逆向思维，如感激伤害你的人，因商高者善于逆向思维，如感激伤害你的人，因 为他磨练了你的心态；感激欺骗你的人，因为他增加为他磨练了你的心态；感激欺骗你的人，因为他增加 了你的智慧；感激打击你的人，因为他激发了你的斗了你的智慧；感激打击你的人，因为他激发了你的斗 志；感激遗弃你的人，因为他教会你独立；情商高者志；感激遗弃你的人，因为他教会你独立；情商高者 感激一切使之坚强的人感激一切使之坚强的人 。 填填 报表报表 人力资源管理者的角色作用 领导的助手和参谋 服务者和监督者 自律者和示范者 教练员与运动员 最主要、最直接面对领导， 随时就公司人力资源管制 度与政策、人事关系与问 题的处理与领导交换意见。 领导的助手和参谋 纵向强势 横向谦 和 服务各部门 所有内容通过职能部门贯彻、反馈，担 负着检查和监督任务。帮助正确理解各 项制度与政策，有责任、有条件、有义 务做好协调工作，避免扯皮，提高效率 。 行行 政巡查政巡查 服务者和监督者 纵向强势： 反复向领导灌输人力资源建设的重要；反复向领导灌输人力资源建设的重要； 如果一把手不直接参与，几乎不可能获得成功。在如果一把手不直接参与，几乎不可能获得成功。在 领导的思维领域中留下人力资源的战略位置。领导的思维领域中留下人力资源的战略位置。 横向谦和： 人力资源部要成为业务部门的指导者和人力资源部要成为业务部门的指导者和 资源库，而不仅仅是制订规矩，督查执行。倘若人资源库，而不仅仅是制订规矩，督查执行。倘若人 力资源部规定力资源部规定 “每次考核后部门经理必须和员工进每次考核后部门经理必须和员工进 行沟通至少一个小时行沟通至少一个小时 ”。效果不会好。但如果站在。效果不会好。但如果站在 业务部门的角度帮助业务部门总结部门的季度业绩业务部门的角度帮助业务部门总结部门的季度业绩 ，协助组织召开部门内部评估会，分析关键员工的，协助组织召开部门内部评估会，分析关键员工的 特点和改进举措，一定会得到业务部门的欢迎和称特点和改进举措，一定会得到业务部门的欢迎和称 赞。赞。 自律者和示范者 既是管理制度与政策的制定者 又是模范的执行者，起导向作 用和榜样作用。运用智慧的方 法（制订工作流程、考勤制度 、绩效考核等）来实现组织目 标。 运动员与教练员 对全体成员而言是组织利益的代表，与其 它部门在职能范围方面有重要区别。既要 像运动员那样和全体员工一起向着共同目 标努力冲刺，又要像教练员一样，随时对 员工给予指导和帮助。 辅助决策角色 各种角色归纳为一种角色 -辅助决策角色 辅助决策的特点： 从属性 -围绕领导需求参谋 客观反馈供决策 角度 实用性 -提出具体实施方案 提供多项做选择 选择题选择题 超前性 -洞察局势预测趋势 观念思维应超前 减薪 协调性 -协调部门融洽关系 形成整体的效应 培训 是什么？ 案例案例 :HR的两难处境的两难处境 HR经理孙霞一点都没有要过五一长假的开心经理孙霞一点都没有要过五一长假的开心 。 事情缘于事情缘于 总经理授意她取消五一节员工出游计划。总经理授意她取消五一节员工出游计划。 公司成立公司成立 3年来效益一直不错。每逢节日老板就会安排年来效益一直不错。每逢节日老板就会安排 人力资源部给员工发奖金红包，五一和十一长假，还会安排人力资源部给员工发奖金红包，五一和十一长假，还会安排 员工旅游。员工士气高、敬业度也高，员工管理的工作就比员工旅游。员工士气高、敬业度也高，员工管理的工作就比 较轻松。但去年以来，由于公司销售业绩下滑，现金流出现较轻松。但去年以来，由于公司销售业绩下滑，现金流出现 问题，老板大幅缩减了奖金和红包，结果员工怨声载道，牢问题，老板大幅缩减了奖金和红包，结果员工怨声载道，牢 骚满腹。特别是五一节将临，一方是员工特别关心公司安排骚满腹。特别是五一节将临，一方是员工特别关心公司安排 的出游计划，一方是老板授意的出游计划，一方是老板授意 HR取消出游计划。由于迟迟看取消出游计划。由于迟迟看 不到公司有所安排，不到公司有所安排， 员工员工 消极情绪、怠工现象时有发生。孙消极情绪、怠工现象时有发生。孙 霞对此感到非常无奈。霞对此感到非常无奈。 “我发现我发现 HR已处于两难境地：无法说服老板继续掏钱维已处于两难境地：无法说服老板继续掏钱维 持员工的旅游，又要面对员工的怨气。持员工的旅游，又要面对员工的怨气。 ”孙霞说，孙霞说， “我怎样才我怎样才 能挽回员工的心，并让类似的现象不再继续发生呢？能挽回员工的心，并让类似的现象不再继续发生呢？ ” 思考：思考： HR的的 解决方案解决方案 分析原因：分析原因： 1、没有建立将经营业绩和员工收入挂钩的机制。员工、没有建立将经营业绩和员工收入挂钩的机制。员工 收入中的变动收入与固定收入不明确，造成本来奖励业收入中的变动收入与固定收入不明确，造成本来奖励业 绩的激励性报酬变成了固定报酬，不发员工就抱怨，而绩的激励性报酬变成了固定报酬，不发员工就抱怨，而 不去关注公司业绩的客观事实。员工认为自己和以前一不去关注公司业绩的客观事实。员工认为自己和以前一 样努力，甚至更努力，应该得到与以前一样的收入。样努力，甚至更努力，应该得到与以前一样的收入。 2、薪酬支付的随意性太大，全凭老板一句话，让员工、薪酬支付的随意性太大，全凭老板一句话，让员工 感觉老板不重视他们，没有考虑员工的利益。感觉老板不重视他们，没有考虑员工的利益。 3、老板将发奖金简单的看成了钱的问题，没有考虑到、老板将发奖金简单的看成了钱的问题，没有考虑到 不同的分配形式对员工心理、行为的影响，一旦停止发不同的分配形式对员工心理、行为的影响，一旦停止发 ，员工的心理、行为就发生较大的变化。，员工的心理、行为就发生较大的变化。 4、 HR部门没有给老板提出专业的意见和建议，而是老部门没有给老板提出专业的意见和建议，而是老 板说什么就做什么，也没有与员工进行细致的沟通和说板说什么就做什么，也没有与员工进行细致的沟通和说 服工作，致使工作处于被动局面。服工作，致使工作处于被动局面。 一、紧急应对方案：一、紧急应对方案： 1、 HR经理从专业的角度向领导和业务部门管理人员经理从专业的角度向领导和业务部门管理人员 阐明员工的抱怨对工作的影响和对组织气氛的危害，提阐明员工的抱怨对工作的影响和对组织气氛的危害，提 醒公司重视并采取适当措施改变现有状况。醒公司重视并采取适当措施改变现有状况。 2、 HR部门或行政部策划组织部门或行政部策划组织 “五一五一 ”假期有意义、花假期有意义、花 钱不多的活动，如：爬山、郊游、体育比赛等，让员工钱不多的活动，如：爬山、郊游、体育比赛等，让员工 感到虽然公司遇到了暂时的经营困难，但公司努力想改感到虽然公司遇到了暂时的经营困难，但公司努力想改 变现状，创造良好的氛围。变现状，创造良好的氛围。 3、 HR部门组织由公司骨干员工参加的沟通会，由领部门组织由公司骨干员工参加的沟通会，由领 导说明公司目前经营状况和正在采取的措施，传递经营导说明公司目前经营状况和正在采取的措施，传递经营 压力。并就目前员工中出现的问题向骨干员工寻求解决压力。并就目前员工中出现的问题向骨干员工寻求解决 的办法，并请骨干员工正面影响其他员工。的办法，并请骨干员工正面影响其他员工。 二、建立科学的薪酬福利、绩效管理体系。二、建立科学的薪酬福利、绩效管理体系。 建立绩效管理体系，明确责任与贡献，将经营压力建立绩效管理体系，明确责任与贡献，将经营压力 层层向下传递，强化员工的责任意识和使命感。层层向下传递，强化员工的责任意识和使命感。 明确薪酬政策，保证价值评价与价值分配的科学性明确薪酬政策，保证价值评价与价值分配的科学性 和合理性，从而激发价值创造者的积极性，尽快走出经和合理性，从而激发价值创造者的积极性，尽快走出经 营困境，从根本上解决问题。营困境，从根本上解决问题。 设计科学的薪酬、福利管理体系，建立绩效工资与设计科学的薪酬、福利管理体系，建立绩效工资与 公司整体业绩、部门业绩、个人业绩挂钩机制，规范程公司整体业绩、部门业绩、个人业绩挂钩机制，规范程 序，明确薪酬福利管理权限，将涉及面较大的薪酬福利序，明确薪酬福利管理权限，将涉及面较大的薪酬福利 调整决策交由公司薪酬管理委员会讨论决定，降低决策调整决策交由公司薪酬管理委员会讨论决定，降低决策 风险，减少人力资源部在执行时的阻力。风险，减少人力资源部在执行时的阻力。 三、建立信赖和依靠员工的文化氛围，在工作中三、建立信赖和依靠员工的文化氛围，在工作中 重视上下信息沟通、传递平台的建立与维护重视上下信息沟通、传递平台的建立与维护 通过各部门例会、专题报告、内部网络、宣传栏、通过各部门例会、专题报告、内部网络、宣传栏、 培训讨论等形式向员工通告公司经营状况，将公司经营培训讨论等形式向员工通告公司经营状况，将公司经营 遇到的问题和困难及时与员工沟通，共同寻找解决问题遇到的问题和困难及时与员工沟通，共同寻找解决问题 的办法；的办法； 进行与员工的切身利益相关的决策时（如降低福利进行与员工的切身利益相关的决策时（如降低福利 ），先收集听取员工的意见，做好充分的前期沟通工作），先收集听取员工的意见，做好充分的前期沟通工作 ，得到骨干员工的支持和理解，让员工感受到在企业受，得到骨干员工的支持和理解，让员工感受到在企业受 到尊重、得到信任，员工才会真诚的付出；到尊重、得到信任，员工才会真诚的付出； 创造更多员工参与企业经营管理的机会，让员工关创造更多员工参与企业经营管理的机会，让员工关 心企业发展，增强员工个人和企业之间的感情依附。心企业发展，增强员工个人和企业之间的感情依附。 人力资源主管的基本工作能力人力资源主管的基本工作能力 沟通能力、表达能力、沟通能力、表达能力、 写作能力、组织能力、写作能力、组织能力、 协调能力、应变能力、协调能力、应变能力、 观察分析能力、观察分析能力、 交际能力交际能力 有效沟通的前提： 尊重 理解 换位思考 同理心 同理心 是理解对方为什么会有 这样的想法，并不是说认同对方的 想法。但在生活中我们很难做到真 正的换位思考，总是站在自己的角 度更多。 一： “小刘，你接电话的方式真是太唐突了， 你需要从现在开始接受职业化的训练。 ” 二： “小刘，我正在关注你在电话中与顾客的 交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你 讲话的速度相当快，我担心对一些顾客来说 ，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客 更了解、更熟悉情况。 ” 案例：美国知名主持人林克莱特的一次采访 一天，林克莱特采访一个小男孩， 问他： “你长大后想要当甚么呀？ ”小男孩 天真的回答： “嗯 我要当飞机的驾驶员！ ” 林克莱特接着问： “如果有一天，你的飞 机飞到太平洋上空，所有引擎都熄火了， 你会怎么办？ ”小男孩想了想说： “我会先 告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后 我挂上我的降落伞跳出去。 ” 现场的观众立刻笑的东倒西歪 ， 孩子的两行热泪夺眶而出 。 只 有林 克莱 特没有笑，他继续着注视这小 男孩 ，用 温和的语气问他： “你为甚么要 这 么做 呢？ ” 请你接着讲完 思考：你听别人说话时 你真的听懂 他说的意思吗？你懂吗？如果不懂，就 请听别人说完吧，这就是 “听的艺术 ”。 1、听话不要听一半。 2、不要用自己的惯性思维推测别人的 意思。 沟通的自信来自于知识的储备。你对人沟通的自信来自于知识的储备。你对人 力资源管理有没有成熟的看法或实施方案？力资源管理有没有成熟的看法或实施方案？ 你在沟通前是否有充分的准备？你是打算听你在沟通前是否有充分的准备？你是打算听 取他人的意见还是想让他人接受你的想法？取他人的意见还是想让他人接受你的想法？ 如果他人不接受，你是否有充分的理由说服如果他人不接受，你是否有充分的理由说服 对方？对方？ 这需要理性思维，需要专业知识，需要这需要理性思维，需要专业知识，需要 对公司的全面了解，有发现问题的敏锐性，对公司的全面了解，有发现问题的敏锐性， 有解决问题的把握，有平等待人的谦虚态度有解决问题的把握，有平等待人的谦虚态度 。 聽 同理心的听 专注的听 选择的听 敷衍了事 听而不闻 考核不达标的张智考核不达标的张智 如何说 -交谈的艺术 急事，慢慢地说； 大事，想清楚再说； 小事，幽默地说； 没把握的事，小心地说； 自己的事，怎么想怎么说； 现在的事，做了再说； 伤害人的话，决不能说； 别人的事，谨慎地说； 没有发生的事，不要胡说； 做不到的事，不要乱说。 写作能力写作能力 基本功，符合人力资源工作要求的文字写作是基本功，符合人力资源工作要求的文字写作是 人力资源工作的有机组成部分人力资源工作的有机组成部分 。 认认 真校对真校对 观察分析能力观察分析能力 1、从人事管理的角度对周围的事予以审视。维、从人事管理的角度对周围的事予以审视。维 持良好的人事关系。持良好的人事关系。 2、从人力资源管理的角度对周围的事予以分析、从人力资源管理的角度对周围的事予以分析 ，预测人力资源管理发展趋势。，预测人力资源管理发展趋势。 3、从人力资源管理的角度对周围的事予以判断、从人力资源管理的角度对周围的事予以判断 。对带来的影响作出正确的判断。对带来的影响作出正确的判断 。 案案 例例 组织能力组织能力 计划性、周密性、协调性。 计划性、周密性、协调性。 是协调关系的专家，调动积极性的高手。是协调关系的专家，调动积极性的高手。 协调能力协调能力 协调内部各部门的关系，形成整体效应。协调内部各部门的关系，形成整体效应。 应变能力应变能力 解决突发性问题时，始终与员工处在良好解决突发性问题时，始终与员工处在良好 的关系状态上。的关系状态上。 案例案例 ： HR的毁灭性干预的毁灭性干预 9个月前在个月前在 HR的协助下，行政部经理尚娴招聘了新的行政的协助下，行政部经理尚娴招聘了新的行政 主管方晶。尚娴非常欣赏这位新聘的下属，不到两个月就要主管方晶。尚娴非常欣赏这位新聘的下属，不到两个月就要 求提前给方晶转正，求提前给方晶转正， “她做得太出色了，不仅表现在工作绩效她做得太出色了，不仅表现在工作绩效 上，而且激情高昂，带动了其他员工，以前经常发牢骚说行上，而且激情高昂，带动了其他员工，以前经常发牢骚说行 政工作既累又不讨好的同事，现在都改变了这种观点，做事政工作既累又不讨好的同事，现在都改变了这种观点，做事 都投入多了。她给行政工作带来很大的革新都投入多了。她给行政工作带来很大的革新 ” 在尚娴的一在尚娴的一 再坚持下，黎艳同意了这个建议。再坚持下，黎艳同意了这个建议。 转正后不到两个月，尚娴向黎艳抱怨说方晶不如前段时间转正后不到两个月，尚娴向黎艳抱怨说方晶不如前段时间 那么出色，激情也在消退。咨询怎样激励方晶最合适。尚娴那么出色，激情也在消退。咨询怎样激励方晶最合适。尚娴 告诉黎艳自己与方晶在工作上存在矛盾，告诉黎艳自己与方晶在工作上存在矛盾， “方晶认为我管得太方晶认为我管得太 细，没有给她足够的空间，认为我限制了她的激情。细，没有给她足够的空间，认为我限制了她的激情。 ”尚娴对尚娴对 此颇为委屈，此颇为委屈， “其实我比她更了解公司的文化及现状，应该有其实我比她更了解公司的文化及现状，应该有 所为有所不为。我们在有些地方无法相容，我是相对过于谨所为有所不为。我们在有些地方无法相容，我是相对过于谨 慎和细心，但她初生牛犊不怕虎横冲直撞不考虑后果。慎和细心，但她初生牛犊不怕虎横冲直撞不考虑后果。 ”在尚在尚 娴的要求下，黎艳同意与方晶面谈，调和两人之间的关系。娴的要求下，黎艳同意与方晶面谈，调和两人之间的关系。 方晶抱怨尚娴的管理太细，不给下属施展的空间。所有涉方晶抱怨尚娴的管理太细，不给下属施展的空间。所有涉 及决策的事全由自己包揽，事实上她又忙不过来。几次过后，及决策的事全由自己包揽，事实上她又忙不过来。几次过后， 她感觉自己已激情不再，她感觉自己已激情不再， “和上司的摩擦都是次要的，关键是和上司的摩擦都是次要的，关键是 感觉在公司内已经没有太大的施展空间。感觉在公司内已经没有太大的施展空间。 ” 由于并不了解内情，黎艳劝方晶摆正心态，用阳光心态来由于并不了解内情，黎艳劝方晶摆正心态，用阳光心态来 面对工作与生活，面对工作与生活， “与上司多少都会有摩擦冲突，到哪都不能与上司多少都会有摩擦冲突，到哪都不能 避免，乐观看待上司的行为，毕竟她还非常认同你的能力。避免，乐观看待上司的行为，毕竟她还非常认同你的能力。 ” 之后，黎艳提醒尚娴注意改进自己的工作风格，改善与方之后，黎艳提醒尚娴注意改进自己的工作风格，改善与方 晶的合作。但没有想到两个月后方晶提出了离职。她的离职在晶的合作。但没有想到两个月后方晶提出了离职。她的离职在 行政部犹如扔下了一颗炸弹，不少员工都主观地认为是尚娴排行政部犹如扔下了一颗炸弹，不少员工都主观地认为是尚娴排 挤方晶导致其离职。不堪受压的尚娴在沉默一段时间之后提出挤方晶导致其离职。不堪受压的尚娴在沉默一段时间之后提出 了辞职。了辞职。 这个结果太让黎艳感到意外了这个结果太让黎艳感到意外了 “人力资源干预的失误导致人力资源干预的失误导致 一个工作团队的毁灭，一个工作团队的毁灭， HR是从好意出发挽救一个团队，但最后是从好意出发挽救一个团队，但最后 的结果却是冲突双方都离开了事。的结果却是冲突双方都离开了事。 ”尽管公司出面挽留了尚娴尽管公司出面挽留了尚娴 ，但给，但给 HR的教训却非常深刻。的教训却非常深刻。 提提 示示 ： 管管 理非常细的经理与激情很高的下属之间存在冲突，必须理非常细的经理与激情很高的下属之间存在冲突，必须 选择合适的激励方式，排解这两者之间的冲突。选择合适的激励方式，排解这两者之间的冲突。 首首 先，先， HR必须明晰这两者的风格特点：必须明晰这两者的风格特点： 激激 情高的员工：这类员工往往都有较强的成就动机和较强情高的员工：这类员工往往都有较强的成就动机和较强 的个人掌控、自我改善的需求。高成就动机的员工一般情况下的个人掌控、自我改善的需求。高成就动机的员工一般情况下 有下述四个条件即可满足：一是给他们提供一个愿景或任务，有下述四个条件即可满足：一是给他们提供一个愿景或任务， 让他们清晰地明确这些愿景与任务的重要性；二是一个明确的让他们清晰地明确这些愿景与任务的重要性；二是一个明确的 绩效标准；三是有空间或承担更多的责任，使他们有成就感，绩效标准；三是有空间或承担更多的责任，使他们有成就感， 有产出；四是希望获得反馈或报酬。有产出；四是希望获得反馈或报酬。 管管 得过细的经理：经常缺乏提供激情高昂的员工所必需的得过细的经理：经常缺乏提供激情高昂的员工所必需的 成就动机要素，而是非常勉强地给下属提供负责的机会。下属成就动机要素，而是非常勉强地给下属提供负责的机会。下属 感觉到受到严格的束缚，慢慢变得缺乏主动性并停止发挥他的感觉到受到严格的束缚，慢慢变得缺乏主动性并停止发挥他的 能力。能力。 第二，提醒管理人员：必须花时间重新审视自己的分配工第二，提醒管理人员：必须花时间重新审视自