彭剑锋 讲《人力资源概论》课堂所用ppt第十讲培训开发

人力资源管理 基于战略的人力资源管理 （本科） 中国人民大学教授、博导中国人民大学教授、博导 彭剑锋 第十讲第十讲 人力资源培训与开发人力资源培训与开发 问题的提出 、企业培训投入不足，没有从战略角度对人 才进行优先投资与开发。 、培训效果不佳，培训不能为企业创造价值 。 、企业培训开发体系缺乏系统设计与推进系 统，缺乏机制与制度的配套与保障。 、培训效果难以评估，缺乏科学的培训效果 评估系统。 、培训缺乏针对性，没有基于员工潜能及工 作绩效状况进行个性化培训与开发。 第一单元 第一单元 培训开发的含义及其目的培训开发的含义及其目的 一、培训开发的涵义 o 培训（培训（ training）与开发）与开发 (development)在英文中是两个在英文中是两个 既相联系又相区别的词：既相联系又相区别的词： o Training是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程； o Development是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业 发展进行系统设计与规划的过程 . o 两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成 长。 o 在实践中，我们往往对培训和开发不做严格的区分。同时 ,培训与开发对 于企业的意义并不局限于对员工技能与能力的培养更是深化组织发展、推 行企业管理行为与文化实践的重要内容，作为外在薪酬表现形式的培训与 开发也对激励和保留员工具有一定的积极作用。 o 将培训开发延伸到客户。 o 培训开发与工作（业绩）、学习（学习组织）、知识交流共享。 二、培训开发的目的 o 培训开发的新目的： n 一是向员工传授其它更为广泛的技能，使员工的技能由单一技 能转向多重技能，以适应不断变化的客户需求与组织发展的需要， 如主动解决客户需求的技能、有效的沟通技能、团队合作技能及学 习技能 ; n 二是利用培训开发来强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚 度，培养员工的客户服务意识，提高员工的适应性和灵活性，使员 工与组织同步成长。 n 培训开发提升员工的心理资本，提升快乐工作指数，如品格培 训。 n 基于价值创造的培训：培训与企业经营战略，培训要反应企业 经营战略与文化的价值诉求，要体现员工自我发展的价值诉求，要 依据企业经营和业务发展的要求提供一体化的培训解决方案，要依 据员工个人成长和发展的需求提供个性化的培训开发解决方案。 n 培训的本质是解决问题的手段，通过培训开发研究 和探索企业经营管理中所存在的问题，并提出解决问题 的方案（学习项目组，的行动学习法 群策群力 法，找准问题找到解决问题的方案，法，注 ：学习分析、设计课程、实施、制定课后行动 计划、培训评估） n 培训要满足四个方面的需求： o 公司战略与文化的需求 o 问题与绩效提升的需求 o 学习与知识共享的需求 o 个人能力发展的需求 第二单元第二单元 培训开发系统设计培训开发系统设计 制度层 资源层 运营 层面 企业战略与 经营要求 员工职业 生涯发展 一 培 训前 培训与开发战略 培训管理制度（课程开发、教材管理、 师资管理、计划管理、经费管理等） 培训需求分析 培训 计划 制定 培训实施 培训 效果 评估 课程体系、教材体系、师资队伍、 教学设备等 一、培训开发系统框架模型 现代企业的培训与人力资源开发体系设计往往包括两大核 心、三个层面、四大环节，此模型构成了关于培训的整体结构， 也为本章的安排提供了一个结构框架。 o （ 1） 两大核心 基于战略的职业生涯规划： 设计这一系统 模型的两大核心要点是，既要考虑企业战略与经营目标对人力资 源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求。许多企业的 培训开发活动是 “ 为培训而培训 ” ，脱离战略要求，因而得不到 高层支持，同时又不能真正提高学员的职业能力，与员工职业生 涯发展关系不大，从而失去了员工的参与和支持，导致在许多企 业中培训与开发活动成为可有可无的事情，必要的培训经费经常 被列为预算外支出。为了真正发挥培训开发工作在企业人力资源 管理以及企业经营活动中的作用，一切培训开发活动都应体现这 两个理念的基本要求。 o （ 2）三个层面 ： 人力资源培训与开发系统模型可 以被区分为三个不同的层面，即制度层、资源层和 运营层。制度层面涉及企业培训开发活动中各种制 度，如课程开发与管理制度、教材开发与管理制度 、师资开发与管理制度、培训经费使用与管理等制 度；资源层面描述了构成企业培训开发系统的各种 关键要素，如课程、教材、师资、场地、设备、经 费等；运营层面主要从实践的角度来介绍企业培训 与开发机构的工作内容与流程。 o （ 3）四大环节： 四大环节描述了企业培训开发机 构组织一次完整的培训开发活动所必须经过的一系 列程序步骤，即培训需求分析、培训计划制定（主 要是培训课程与教材设计）、培训活动组织实施以 及培训效果评估。企业培训开发机构在四大环节上 执行力的强弱直接决定了培训开发活动的有效性。 我国许多企业的培训开发机构在培训需求分析、课 程与教材开发以及培训效果评估方面非常薄弱，没 有掌握有效的方法和技术，因此，对中国企业而言 ，对这几个环节展开深入的研究将具有十分重要的 意义。 o特 征 o发展阶 段 培训依附在人力资源部门，由专 门负责培训协调的人员 主要以新员工入职培训、安全教 育、职业教育以及中高层培训为 主 培训费用没有系统规划，随机性 强 单纯的费用支出 独立的培训部 培训强调全员参与 有规范的培训管理制度与管理体 系 有系统的培训课程体系，不同职 类、职种有不同的培训内容，拥 有一定的课程开发能力 培训费用计划性强，企业将培训 作为一种人力资源投资。 成立独立或者虚拟的运行 实体，如企业大学或者商学 院 有自行运营的能力 具有独立的课程开发能力和稳 定的培训师队伍 具有较强的整合资源能力，不 仅能为内部提供系统培训服务 ，而且能为外部客户提供服务 成为企业知识管理的平台 o发育阶段 o成长阶段 o成熟阶段 知识最终是落实在人的身上，知识的创新与发展仍然依靠人力资源实现，培训组织的发展需要经历从对知识的整合从知识的引入，到知识的整合，到最后知识的管理三个主要阶段知识最终是落实在人的身上，知识的创新与发展仍然依靠人力资源实现，培训组织的发展需要经历从对知识的整合从知识的引入，到知识的整合，到最后知识的管理三个主要阶段 。 二、培训开发的组织体系 创建企业大学，构建知识管理平台 o 知识传播的三重特性 o 反射性：员工的行为模式能反射出企业的知识素养 o 折射性：员工具有多样化的特点，因此知识体现在每个人身上具有不同的理解 o 衍射性：知识的传播具有衍射效应，但逐渐衰减 o 企业大学的使命：推动企业知识资本增值 o 增加波源数量知识管理全员参与 o 降低媒介阻力企业文化环境的塑造至关重要 o 提高波源能量加强知识管理的力度，提高知识的宽度和深度 培训中心 公司内的 学习中心 集团内的 企业学校 企业大学 培训专员 转变过程 从培训部到企业大学的转变 人 力 体 系 商 业 学 院 技 能 培 训 学 校 人 才 供 应 学 校 领 导 力 发 展 学 院 人 才 评 估 中 心 组 织 研 究 中 心 联 盟 机 构 战 略 资 源 中 心 ISO10015 技术结构 商业学习 解决方案 学习项目 所需的 人力供应 未来的 商业领袖 发展 差距分析 学习创新 学习项目 战略 学习伙伴 学习和共享资源 企业培训中心的概念框架 内 容 体 系 企业大学 v 据美国 财富 杂志调查，入选 “2001年世界 100强 “的企业中，有 97家成立了企业商学院，有 53家提供内部大学课程。一些跨国企业进入中国市 场以后，将在总部的做法复制到中国，也在中国建 立了企业商学院。 典型的企业大学实践 o 以培养经理人为目标的管理学院： GE克劳顿管理 学院、惠普商学院 o 以培养专业技术人员的学院：惠普 IT管理学院 o 强调价值链整合：摩托罗拉大学， HP经销商大学 o 强调文化传播：海尔大学 摩托罗拉大学 o 摩托罗拉大学有 20多年的历史，目前已经是推动摩托罗拉公司改革的一支生力军。摩 托罗拉大学在二十四个国家开展工作。摩托罗拉大学的培训和咨询不仅满足内部员工的 需要，并为外部企业服务。 o 摩托罗拉大学素以公司变革的推动者和企业大学中的佼佼者闻名业界。摩托罗拉全球 高级副总裁、摩托罗拉大学全球负责人 说： “ 在 21世纪，摩托罗拉 大学要从一个企业内部大学转向对外开放，成为供应商、客户和合作伙伴的战略同盟， 把摩托罗拉公司 70多年在全球积累的丰富经验与合作伙伴分享，以改善他们的业绩。 ” o 摩托罗拉专业人员提供的服务：与公司客户分享企业经验，实施端到端的全面解决方 案， 提供咨询服务，提供教学服务等，摩托罗拉大学还与其他许多培训及咨询机构合 作，包括著名的高等学府和业界合作伙伴。 4 “每投入 1美元的培训费就会产生 30美元的产值。 ”这是摩托罗 拉公司一个简单的经济帐。有了这个投入与产出比，就产生 了每年教育经费约在 1.2亿美元以上，总部设在美国伊利诺伊 州，全球计有 14个分校的摩托罗拉大学。 4 早在 1997年 ,摩托罗拉大学就开始为中国员工提供共 27,000学 日的培训课程，包括 170种不同的科目，其中有 150门普通话 课程。摩托罗拉要求所有员工每年最少接受 40小时的职业培 训。 GE的 “克劳顿村 ”企业大学 o GE的企业价值观：第一、诚信，第二、注重业绩，第三、渴望变革。 o GE的克劳顿管理学院有着明确的使命，那就是：创造、确定、传播公司 的学识，以促进 GE的发展，提高 GE在全球的竞争能力。 “ 克劳顿村 ” 主 要的任务是高级领导人的培训项目，领导人的培养，战略性客户培训课程， 推动企业文化变革。 o 培训内容： GE的 “ 党校 ” 系统 ：全球标准的管理课程，企业的价值观、 文化、学习的管理方式，核算体系，统一的教材，统一的培训师资，统一的 授课方式，在不同的国家和不同的地区来举行 o 培训对象：从最基层开始，最基础的，那些还没有担任领导，没有担任经 理的，没有担任组长的，但表现非常出色的年轻人刚刚进公司一到两年，最 高的课程是副总裁以上 ，通过选拔选送。 o 培训师资：课程绝大部分，比如说到高层经理以上的课程，全都是 GE自 己的高级经理，亲自授课，杰克韦尔奇先生，在任二十年期间，一共举办这 三种课程是 280次，他到达了 279次，每次去 1-4个小时讲课。 o 海尔大学是在海尔集团提出的以市场链为纽带的业务流程再造背景 下，在新经济的浪潮中为满足海尔集团国际化战略转移而成立的。海 尔大学始建于 1999年 12月 26日，是海尔集团培养员工管理思路创新 的基地。在应对企业业务流程再造给全体员工带来的思想观念冲击上 ，海尔大学已经成为员工观念创新的发源地，海尔集团战略创新的推 广地，以及海尔集团培养中高级管理人才的摇篮。 o 创建伊始，海尔集团首席执行官张瑞敏就提出了海尔大学的定位： 不在于有多少好的设施和硬件条件，关键在于其内涵和软件，要成为 海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要以 GE管理培训中心为榜 样，成为中国企业界的 “ 哈佛大学。 ” o 海尔大学的培训原则： “ 选准母本、清楚目标、找出差距、需什么 学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影 ” ，依据海尔集团的发 展战略，围绕市场终极效果，通过 “ 现场、案例、即时、互动 ” 的创 新培训形式，进行问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。 o 具备企业研究、文化传播、知识沉淀、能力提升和品牌推广 海尔大学 企业大学的价值：企业竞争力和学习型组织 一个企业竞争的优势有哪些要素，一般有四个方面： o 第一、不断有创新。 有新的东西出现，新的产品，新的管 理理念，新的经营方式。 o 第二，效率。 新的东西出来以后，你要有效率，没有效率 显然你这个企业是不会成功的，所以要讲到效率。 o 第三个方面是要有质量。 你产品质量一塌糊涂的话，企业 也是很难坚持下去。 o 第四：客户。 这些东西用什么东西衡量，是最重要的，最 根本的就是客户。 o 第一、学习型组织讲了企业学习文化氛围，就是这种企业是否能有一种学 习的精神，从上到下，每天在发奋进取，一种学习的心态。 o 第二、它概括了你这个企业学习型组织是不是有一种开放型的组织架构， 能够推动激发全体员工学习新知识，充实自己，提高自己，实际上讲一种组 织机构，管理机制，管理体系。 o 第三、学习型组织，讲的是一种学习培训体系，能不能学习和实践相结合 ，换句话说，你的培训开发体系，能不能反映你公司的发展战略和愿景规划 ，这两者能够有机的结合在一起。 学习型组织：只有学习才能不断调整自己，提高 自己适合这些环境的能力，这种文化氛围对学习 型组织的建立是至关重要的。 企业学习型组织建设的成功关键 o 第一，企业的学习文化氛围。 o 第二，组织机构，是不是有这样的一个组织架构，能够推动、支持我学习和 不学习的人。在企业里面是要有区别的，学了你要给他奖励，他不学了你要给 他处分的，要离开的，这是你组织机构体系里面。 o 第三、培训体系。有了这种积极性，有了这种组织框架，你就要给他提供机 会，你没有给大家提供学习的机会，提高的机会，你提供的机会，跟企业的战 略，跟企业的发展没有关系，你很难维持前两个东西。 企业大学的趋势 o 对象超出企业范围，扩展包括组织价值链上的关键参与者 o 成为企业文化推广的窗口 o 与传统教育机构建立越来越广泛的联系 o 成为推动企业变革的重要手段 o 不仅向员工提供培训，而且承担企业管理的研究 o E learning网络化等多种学习方式 未来企业大学的发展方向 超越原有职能，为客户、供应商和合作伙伴提 供完整的解决方案，以此进一步巩固双方的合作关系，增强客户忠诚度，在 更深层次上促进市场营销，进一步占领市场。 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 成立领导小组 建立企业 商学院愿景 完成企业 商学院战略 决定涉及范围 学习需求 分析 开发学习方案 选择合作伙伴 技术支持 需要 设计评估 系统 形成 渠道 提供产品 和服务 大学 能力建设 人力需求 基础设施 （硬、软件） 培训需求 分析 开发课 程提纲 学习管 理系统 e-learning 商学院 业务培训单位 培训师 俱乐部 学习和 知识管理网络 以学习 为重点 的师资 创建企业大学的 12步骤 第三单元 企业培训效果评估 概念和目的： o 培训评估是一个完整的培训流程的最后环节，它既 是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时评 估结果又是以后培训活动的重要输入，为下一个培 训活动确定培训需求提供了重要信息。培训效果评 估要通过不同测量工具评价培训目标的达成度，并 据此判断培训的有效性以作为未来举办类似培训活 动时的参考。它是一个系统地搜集有关人力资源开 发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是便 于企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值 的时候做出更明智的决策。 、评估对象 培训效果评估的对象并不等于培训对象。 培训评估的 对象主要有两类： 一是对培训对象进行评估 即对员工在培训中和 培训后的效果进行评估。它包括员工对培训的反映、学习 的成果和培训前后工作绩效变化等； 二是对培训本身的效果评估 即通过培训的成本 效益分析，评估企业培训的效率。 、评估内容 o 有关培训效果评估的内容，有很多相关的理论： 如菲利普斯的菲力普斯的五级投资回报率模型 、考夫曼五级评价模型、所罗门四小组方案、计算 机模拟评估模型等等。但是其中影响最为深远，应 用最为广泛的是柯克帕特里克（ Kirkpatrick）于 1959年提出培训效果评估模型，柯氏模型将培训的 评估分为四个层次：反应 (Reaction)、学习 (Learning)、行为 (Behavior)和结果 (Results)。 o 培训效果的个递进层次（柯克帕特里克）： 注意学员反应 一级评估 反应 检查学员所学 二级评估 学习 衡量学员表现 三级评估 行为 衡量业绩有无提高 四级评估 结果 培训效果的个递进层次 、评估模式 o CSE评估模式： Center for Study of Evaluation CSE评估模式是 针对整个培训过程而进行的分阶段培训评估 ，它将整个培训的 发生、发展过程分为阶段进行评估，从而可以有效地获得整个培训过程中的各个阶 段、各个环节的可靠信息，达到不断控制、调整和改进培训工作的目的： 需要性评估： 调查员工和企业有何种需要； 方案性评估： 对各种备择方案在达到目标方面成功的可能性做出评估； 形成性评估： 发现培训过程的成功和不足之处，修正培训活动某些偏离 预期目标的地方，从而保证培训目标的实现； 总结性培训： 对培训效果和效率的全面调查和判断。 需要性评估 方案性 评估 形成性评估 总结性评估 o 学习分级评估模式 学习分级评估模式模式认为，对各种评估来说， 都有一个基本的学习的分级，后一个等级的学习水平， 是以前阶段的学习等级过程为基础的，只有一步步的学 习好了才能获得最终需要的结果。我们的评估也应当按 照这个学习的等级进行评估： 培训 被培训者的 反应 知识的增加 工作表现 组织的绩效 o 重要因素评估模式 重要因素评估模式认为在很多不同培训类型、目的 的培训活动中，知识、技能、态度、行为反应等方面重要 性是不同的。如在营业员业务水平的培训中，知识和态度 可能是最重要的因素；在技术工人更新知识的培训中，知 识和技能又可能是最重要的因素；在工人操作性培训中， 行为反应和技能则又是最重要的因素。因此，我们在培训 的具体评估中不必遵循分级评估模式，而应针对不同的培 训目标的重要因素不同进行必要的修正，并制定符合培训 评估实际的多层次评估体系。 、评估流程 o 培训效果评估的流程 科学的培训评估对于了解投资的效果，界定培训对 组织的贡献，证明员工培训所做出的成绩，非常重要。 一般说来，培训评估包括以下六个步骤： 1.分析培训需求 2.确定评估的目的 3.建立培训评估数据库 4.确定培训评估的层次 5.调整培训项目 6.沟通培训项目结果 o 分析培训需求 进行培训需求分析是培训项目设计的第一步 ，也是培训评估的第一步。对于一个培训项目的评 估，准确地应当是从培训需求的确定开始的。 企业内部的不同员工会在不同时期产生不同的 培训需求，正确的确认和计算这种需求，才能安排 合适的培训讲师和培训教材，采取恰当的培训方法 ，最后产生良好的培训效果。从这个意义上说，需 求的确认即是培训效果分析的开始。 案例： o 中国电信集团公司培训现状分析报告 o 中国电信员工培训流程管理体系 o 确定评估的目的 在培训项目实施之前，人力资源开发人员就 必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培 训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定， 对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目 进行整体修改，以使其更加符合企业的需要。例如 ，培训材料是否体现公司的价值观念，培训师能否 完整地将知识和信息传递给受训人员等。重要的是 ，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收 集的数据类型 。 o 建立培训评估数据库 进行培训评估之前，企业必须将培训前后发生的数据收集 齐备，因为培训数据是培训评估的对象。培训的数据按照能否 用数字衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据。 硬数据 是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现， 是一些易于收集的无可争辩的事实。这是最需要收集的理想数 据。硬数据可以分为四大类：产出、质量、成本和时间； 软数据 在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。常用的 软数据类型主要包括六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发 展、满意度和主动性。 o 确定培训评估的层次 有关培训评估的最著名的模型是由柯克帕特 里克提出的。从评估的深度和难度看，柯克帕特里 克的模型包括反应层、学习层、行为层和结果层四 个层次。人力资源开发人员要确定最终的培训评估 层次： 层 次 可以 问 的 问题 衡量方法 反 应层 受训人员喜欢该项目吗？ 对培训人员和实施有什么意见？ 课程有用吗？ 他们有些什么建议？ 问卷 学 习层 受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高？ 笔试、绩效考试 行 为层 培训后，受训人员的行为有无不同 ？ 他们在工作中是否使用了在培训中 学到的知识？ 由管理者、同事 、客户和下属进 行绩效考核 结 果 层 组织是否因为培训经营得更好了？ 事故率、生产率 、流动率、质量 、士气 评估 层次 评估 标准 评估 重点 评估 方法 评估 主体 评估 时间 第一层次 反应层面 学员对培训活动的 整体性主观感受 问卷调查 访谈法 观察法 培训主管机 构 培训进行中 或培训刚刚 结束后 第二层次 知识层面 了解学员真正理解 、吸收的基本原理 、事实与技能 测试 问卷调查 现场模拟 座谈会 同上 培训结束后 第三层次 行为层面 了解学员接受培训 后行为习性是否有 所改变，并分析这 些改变与培训活动 的相关性 绩效考核 观察法 访谈法 培训主管机 构 学员上级主 管同事及下 属 直接客户 培训结束后 三个月或下 一个绩效考 核期 第四层次 结果层面 了解学员个体及组 织的绩效改进情况 ，并分析绩效变化 与企业培训活动之 间的相关情况 投资回报率 绩效考核结果 企业运营情况 分析 培训主管机 构 学员上级主 管 企业企管部 门 下一个绩效 考核期或一 年后 企业培训与开发效果评估一览表 等级 正向指标 负向指标 反应和既定活动 上课准时、课程中点头、微笑、参 与度高、笑声多、精神级中、手机 干扰少 打瞌睡、缺席、迟到、早退、借故 不参加、无精打采、干扰多、私下 讲话、抱怨连连 学习 上课后对于内容有清晰的记忆，能 明确说出重点与收获，能说出主要 的观念与技巧 记忆模糊，说不出所以然，观念不 清晰，忘记重要内容，看教材依然 说不出重点 行为 感觉课程很实用，与工作配套，很 解渴，与行业或公司情况很类似， 可以立即使用 与现实脱节，与现状不符，无法运 用，太抽象，缺乏必要的技巧与细 节，案例不切实 业务结果 回到工作现场后，改变工作态度、 行为或工作方式 依然故我，我行我素，没有任何变 化 投资回报率 由于培训带来的效果或解决的问题 与所付出的直接与间接成本相比， 报酬大于投资 相比结果报酬小于投资，严重者适 得其反 常见指标分类 o 调整培训项目 基于对收集到的信息进行认真分析，人力资 源开发部门就可以有针对性地调整培训项目。如果 培训项目没有什么效果或是存在问题，人力资源开 发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。 如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效 ，例如，内容不适当、授课方式不适当、对工作没 有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等，人力 资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进 行重新设计或调整。 o 沟通培训项目结果 在培训评估过程中，人们往往忽视对培训评估结果的沟通。然而事 实上，培训绩效的沟通是一个非常重要的环节。在企业中，培训效果 沟通