管理学周三多第四版高等教育出版社第七章：战略性计划与计划实施

战略性计划与计划的组织实施战略性计划与计划的组织实施 第七章第七章 周三多 管理学第四版 高等教育出版社 第一节：战略环境分析 第二节： 战略性计划选择 第三节： 计划的组织实施 Date 1 本章内容重点 1、组织的 远景和使命陈述 2、 战略环境分析 的内容和方法 3、企业的 战略选择 4、 目标管理方法 5、 滚动计划法 6、网络计划技术法 Date 2 1 远景和使命陈述 核心价值观 核心意识形态 核心目标 远景和使命 陈述 l0一 30年的宏伟、大胆 、 有难度的目标 (BHAG) 远景展望 生动逼真的描述 Date 3 麦当劳店铺的经营理念 高质量 美味 quality 微笑 快递 有礼貌 service 清洁 安全 cleaness 最大的顾客满足 value Date 4 海尔理念 深层使命 海尔生存理念： 永远战战兢兢，永远如履薄冰 危机意识 忧患带来活力 斜坡球体 克服惰性的制动力 居危思进 不进则退 开拓进取 创业不守业 Date 5 海尔用人理念： 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 人才 为有源头活水来 尊才 人人是人才 选才 赛马场上分高下 用才 三工并存，动态转换 评才 80/20原则 信才 员工的自主管理 育才 海尔的特色培训 奖才 激励机制 Date 6 海尔质量理念： 优秀的产品是优秀的人干出来的 一把大锤 砸出的质量意识 1%和 100% 有缺陷的产品就是废品 员工高素质 人的质量决定产品的质量 科学的方法 全面质量管理 6S大脚印 印在员工心中的现场管理 精益求精、高标准、精细化、零缺陷 Date 7 海尔品牌理念： 国门之内无名牌 走出国门 不为创汇为创牌 全球化战略 本土化海尔 创国际名牌 思路国际化，行动本土化 “亚洲模式 ” 从竞争到竞合 Date 8 海尔营销理念： 先卖信誉，后卖产品 营销战略 先谋势，再谋利 营销战术 打造海尔品牌优势 营销策略 卖信誉而不是卖产品 网络营销 新经济的选择 Date 9 海尔市场竞争理念： 打价值战，不打价格战 针对性开发 紧盯市场创美誉 定制经营 商家设计、海尔制造 核心竞争力 打价值战 不打价格战 抓质量 创美誉 多元化 增强竞争力 跳起来 抓住市场机遇 打飞靶 以变制变 Date 10 海尔服务理念：用户永远是对的 海尔的口号 真诚到永远 海尔的产品 从质量优势到服务优势 海尔的售后 星级服务 海尔的服务 零距离模式 海尔的原则 用户永远是对的 Date 11 海尔出口理念：先难后易 抢占市场 差异化营销 先难后易 创国际名牌 同台竞争 与强者共舞 三步策略 开发国际市场：播种、扎 根、结果 Date 12 海尔资本运营理念： 东方亮了再亮西方 兼并收购 低成本扩张 特色文化 激活 “休克鱼 ” 相互并购 强强联手 扩张利器 文化渗透 海尔技术改造理念： 先有市场，再建工厂 国际化技术改造 整合资源 国际化的海尔 三只眼睛看世界 Date 13 海尔技术创新理念： 创造新市场，创造新生活 用户的难题 海尔人创新的课题 创造新市场 重做蛋糕 把握未来需求 创新中的超前意识 海尔技术人员 负债开发产品 海尔职能工作服务理念： 您的满意就是我们的工作标准 工作态度 我是海尔我微笑 海尔服务 小处显不同 Date 14 远景和 使命陈述 业绩度 量与评价战术选择战略选择 配置资源环境分析 反馈 作战术性计划战略性计划 从战略性计划到战术性计划 Date 15 一、核心价值观 核心价值观是组织持久的 和本质的原则。 Date 16 Merck公司：公司： 诚实与正直诚实与正直 共同的社会责任共同的社会责任 基于科学的创新，而不是模仿基于科学的创新，而不是模仿 公司各项工作的绝对优秀公司各项工作的绝对优秀 利润，但是利润应来自有益于人利润，但是利润应来自有益于人 类的工作类的工作 Date 17 Sony公司： 弘扬日本文化，提高国家地位 作为开拓者，不模仿别人，努 力做看似不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才能和创 造力 Date 18 Walt Disney公司： 不许悲观失望 弘扬和宣传健康向上的美国文化 创新，梦想，想象 对工作充满热情，细致人微，持之以 恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象 Date 19 举例 4 GE公司：公司： GE公司每位员工都有一张 “通用电 气价值观 ”卡。卡中对领导干部的警戒 有 9点：痛恨官僚主义、开明 、讲究 速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、 果敢地设定目标、视变化为机遇以及 适应全球化。 Date 20 二、核心目标 核心目标是企业存在理由或目的，不是具体的 目标或公司战略 。 一般从两个大方面考虑建立长期目标： 财务目标、战略地位目标 Merck公司；公司； 我们的工作是维持和改善人类的生活我们的工作是维持和改善人类的生活 Sony公司；公司； 享受有益于公众的技术革新和技术应用所享受有益于公众的技术革新和技术应用所 带来的真正乐趣带来的真正乐趣 Walt Disney公司：公司： 给千百万人带来快乐给千百万人带来快乐 Date 21 长丰集团： 打造 “世界一流技术，中国越野 先锋 ”的汽车工业谷。 远大空调： 实现 “中国人生活的现代化 ” 九芝堂股份有限公司： 资本多元化、技术 创新化、管理科学化、产业规模化、市 场国际化 梦洁公司： “ 实现从优秀 -卓越 -荣耀的更 新 ” 圣得西： “致力成为中国最具竞争力的服饰 企业 ” Date 22 三、 10 30年 的宏伟的、大胆的、有难度的 目标 Merck公司： 进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成 为世界杰出的制药公司 Sony公司： 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名 的公司；制造一种袖珍晶体管收音机 (1950年代 ) Walt Disney公司： 建造迪斯尼乐园 根据我们的想象，而不是根 据工业标准 (1960年代 ) Date 23 3M公司： 每股收益平均年增长率 10%或 10%以上，股东权益回报率 20%-25%， 营运资金回报率 27%或 27%以上，至少 有 30%的销售额来自于最近四年推出的 产品。 中联重科： 通过充分发挥技术、市场和资 本的三大优势，中联重科联结国内外行 业骨干企业，整合资源、优化配置，参 与国际竞争，倾力打造未来以中联重科 为核心的跨行业、跨国界的现代化高新 技术产业集团。 Date 24 四、生动逼真的描述 当确立了核心价值观、核心目标以及当确立了核心价值观、核心目标以及 宏伟、大胆、有难度的远大目标后，要想宏伟、大胆、有难度的远大目标后，要想 让这些产生激励、鼓舞作用，必须要用生让这些产生激励、鼓舞作用，必须要用生 动逼真的语言表达出来。语言描绘了未来动逼真的语言表达出来。语言描绘了未来 的图画。的图画。 Date 25 Sony公司 在 1950年代的远景和使命陈述 核心意 识 形 态 (core ideolody 远 景展望 (envisioned furture) 核心价 值观 (core values) 弘 扬 日本文化，提高国家地 位 作 为 开拓者，不模仿 别 人， 努力做看似不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才能和 创 造力 宏 伟 、大胆、有 难 度的目 标 (10-30 year BHAG) 成 为 改 变 日本 产 品 质 量低劣 的世界形象的最著名的公司 制造一种袖珍晶体管收音机 Date 26 Sony公司 在 1950年代的远景和使命陈述 (续 ) 核心意 识 形 态 (core ideology) 远 景展望 (envisioned future) 核心目 标 (core ideology) 享受有益于公众的技 术 革新和技 术 应 用所开来的真正 乐 趣 生 动 逼真的描述 (vivid description) 我 们 将生 产 遍及全球的 产 品 我 们 要成 为进 入美国市 场 并在那里直 接 销 售的第一个日本公司 我 们 要 由 创 新 获 取成功，而 这 些 创 新美国 公司却未能 获 得成功，比如晶体管收 音机 从 现 在起的 50年，我 们 的品 牌要在世界范 围 内家 喻户晓 并 且 创 新与 质 量能与任何最富 创 新精 神的公司相媲美 “ 日本制造 ”将意 味着品 质优 良，而非 质 量低劣。 Date 27 1.从质和量的角度陈述愿景 沃尔玛（ 1990年）： 到 2000年成为 1250亿美元的公司 索尼（ 50年代）： 成为在世界范围内改 变人们认为日本产品质量差的看法的最 知名的公司 波音（ 1950年）： 成为世界商业飞机的 主角并将世界带入喷气时代 Date 28 2、从战胜竞争者的角度陈述愿景 菲利普（ 50年代）： 击败 RJR， 成为世界 第一烟草公司 耐克（ 60年代）： 粉碎阿迪达斯 本田（ 70年代）： 摧毁雅马哈 3、从相关角色的角度陈述愿景 一家办公设备公司： 用 20年的时间成为像 今天的惠普公司一样受人尊敬的公司 斯坦福大学（ 40年代）： 成为西部的哈 佛 Date 29 4、从内部改造的角度陈述愿景 通用电器（ 80年代） ： 通过把大公司 的优势与小公司的精干与灵敏结合起来 ，使公司成为所服务的市场中第一或第 二位的公司 罗可维尔（ 1995年） ： 将我们的公 司由国防领域转变为世界上最好的多样 化的高科技公司 Date 30 麦当劳的使命 在全球范围内 向一个广泛的快餐食 品顾客群 “在气氛友 好卫生清洁的饭店里 以很好的价值提供有 限系列的、美味的快 餐食品 ”。 Date 31 英特尔公司的使命 英特尔的产品一向 被看是 “建筑街区 ”，被 用来为个人电脑用户 建立高级的计算机系 统。英特尔的业务使 命就是要成为全球新 计算机行业最重要的 供应商。 Date 32 微软公司的使命： 这样一个战略展望 左右我们的一言一行： 每个家庭、每台桌子上 都有一台电脑，使用着 伟大的软件作为一种强 大的工具。 Date 33 3M公司 :创造性的解决那些悬而未决的问题 麦肯锡公司 :帮助杰出的公司和政府更为成功 玛丽 凯化妆品公司 :给女性无限的机会 索尼公司 :体验发展技术造福大众的快乐 沃尔玛公司 :给普通百姓提供机会 ,使他们能买 到与富人一样的东西 沃尔特迪斯尼公司 :让人们快乐 梦洁公司： “ 传递爱的信息，实现爱的关怀 ” Date 34 企业使命的内容 （一）企业哲学（稳定） 是一个企业为其经营活动方式所确定的价 值观、态度、信念和行为的准则，是企业在社 会活动及经营过程中起何种作用和如何起这种 作用的一个抽象反映。 长丰集团： 创新发展，追求卓越。 九芝堂股份有限公司： 九州共济、芝兰同芳 梦洁的人才观： 以爱为先，相互成就。 “ 做 爱家的事业，做爱家的人 ” 湖南迅达 ： “以诚信为基础，为顾客创造价值 ” 华天集团： “ 华天与世界同行 ” Date 35 （二）企业宗旨（相对稳定） 企业管理者确定的企业生产经营的总方向 、总目标、总特征和总的指导思想。 它反映企业管理者为组织将要经营的业务 规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业 力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行 其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产 品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本 需求。 注意避免两种倾向：过于狭隘，过于空泛 艾维斯（ Avis） 汽车租赁公司： 我们希望成 为汽车租赁业务中发展最快、利润最多的公司 长丰集团： 产业报国，以振兴民族工业为己 任；打造品牌，以回馈社会为目的。 Date 36 2 战略环境分析 一、外部一般环境 外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内 社会中各类组织均面对的环境，所以又称之为 “ 天 ” 。 外部一般环境 政治环境 社会环境 经济环境 技术环境 自然环境 Date 37 二、 行业环境 要回答的问题有： 历史状况 1. 该行业的市场特征是什么：垄断，垄断竞争 或其他？ 2. 该行业正在萎缩，成长或是保持稳定。 3. 是哪些独一无二的特点使该行业中的企业获 得了成功？ 4. 该行业中企业的业务是地区性的，全国性的 或多国性的？ Date 38 营销实践与市场结构 1. 该行业产品或服务对商业周期波动的敏感性如 何？ 2. 该行业产品或服务对顾客购买意愿的突然改变 有多大的敏感性？ 3. 该行业运用的营销渠道有哪些？ 4. 该行业是否已形成了某种商标，它们都是哪些 ？ 5. 该行业实行的价格政策是什么？ 6. 该行业产品有没有特殊包装？ 7. 该行业花费在广告和促销活动上的开支如何？ 8.过去五年内该行业有哪些主要的新产品被开发研 制出来？ 9. 该行业的产品或服务是拥有大量顾客还是只拥 有有限数量的顾客？ 10. 新产品开发在该行业是否关键？ 11. 该行业的进入或退出是否容易？ 12. 该行业产品或服务有无替代品？ Date 39 财务状况 1. 该行业的资本要求如何； 2. 该行业的企业能获得的投资利润有多大 ； 3. 该行业中企业的财务状况如何； 4. 该行业下列财务比率的平均数据是多少 ：流动比率，酸性试验比率，存货周转 率，净资本利润率，每股收益及其他： Date 40 竞争状况 1. 该行业中主要竞争者使用的价格政策，广告政 策和促销政策都有哪些？ 2. 该行业中成功的和不成功的企业各执行过哪些 战略？ 3. 谁是行业领导者？ 4. 该行业中各个企业所占市场份额如何？ 5. 该行业的竞争是建立在价格基础上，服务基础 上，产品易获性基础上，还是产品质量基础上 ？ 6. 该行业是否有国外的竞争者？如果有，那么它 们来自何处？对该行业有何影响？ Date 41 营业条件 1. 要参与该行业内的竞争，企业员工需要 具备哪些技巧和能力？ 2. 该行业内企业之间的联合情况如何？ 3. 该行业产品或服务以什么原材料生产？ 这些原材料分布于哪些地方？它们的供 应是充足还是短缺？是否已有可用的替 代材料； 4. 为该行业提供商品或服务的行业的特性 和结构如何？ Date 42 生产技术 1. 该行业运用何种生产方式？ 2. 这些生产方式是陈旧的还是现代化？ 3. 生产设施有没有一个最小规模限制； 4. 过去五年内该行业的生产技术有没有重 要的革新？ 5. 该行业的企业的生产能力是否得到了充 分利用？是否存在剩余生产能力？行业 环境还受到它外部一些因素的影响？这 些因素包括政治因素、经济因素、社会 因素和技术因素。 Date 43 二、 行业环境 (一 )行业竞争结构分析 一个行业内部的竞争状态取决于五种基 本竞争作用力。如 图 : Date 44 驱动行业竞争的五种力量 潜在 入侵者 供应商 买方 行业竞争对手 现有企业间的竞争 替代品 生产商 新进入者的威胁 供方的讨价 还价能力 买方的讨价 还价能力 替代产品或替代服务的威胁 Date 45 1、行业内现有竞争对手研 究 竞争对手基本情况研究 现有竞争对手研究 主要竞争对手研究 主要竞争对手动向研究 Date 46 2、入侵者研究 影响行业进入障碍因素 入侵者研究 影响入侵者对报复估计的因素 影响行业对入侵者报复能力的因素 行业进入扼制价格 Date 47 3、替代品生产商研究 （ 1）替代品生产商的分析主要包括两个内容： 第一，判断哪些产品是替代品； 第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成 威胁 ； （ 2）在判断威胁最大的替代品时，应特别重视两 类替代品研究： 第一，容易导致价格改善的替代品 第二，现行盈利率很高的替代品 ； Date 48 4、买方的讨价还价能力研究 消费者在两个方面影响着行业内企业 的经营； 第一，买方对产品的总需求决定着行 业的市场潜力，从而影响行业内所有企业 的发展边界。 第二，不同买方的讨价还价能力会诱 发企业之间的价格竞争，从而影响企业的 获利能力。 Date 49 5、供应商的讨价还价能力研 究 影响因素： 要素供应方行业的集中化程度； 要素替代品行业的发展状况； 本行业是否是供方集团的主要客户； 要素是否是该企业的主要投入资源； 要素是否存在差别化或转移成本是否低； 要素供应者是否采取 “ 前向一体化 ” Date 50 （二）行业内战略群分析 公司的战略选择 特征 (1)专业化程度； (2)品牌； (3)促销方式； (4)分销渠道选择； (5)产品质量； (6)技术领先程度； (7)纵向一体化； (8)成本结构； (9)销售服务； (10)价格政策； (11)财务杠杆； (12)与母公司关系； (13)与母国及东道国政府的关系； Date 51 三、 竞争对手 竞争对手范围要广于 “ 行业内的现有竞争对手 ” ，包含潜在的竞争对手 ； 竞争对手的辨识 ； 竞争对手分析的目的是，认识在行业竞争中可能 成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能 做出的反应、竞争对手对行业变迁以及更广泛的 环境变化可能做出的反应。 竞争对手分析的基本框架 Date 52 三、 竞争对手 1、竞争对手的辨识 不在本行业、但可以克服进入壁垒 (尤其是那 些不费力气者 )进入本行业的企业； 进入本行业可以产生明显的协同效应 (synergic effect)的企业； 因战略实施而自然进入本行业的企业 那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方 或供方 Date 53 三、 竞争对手 2、竞争对手分析的基本框架 如 图 ； Date 54 未来目标 企业各层级和各方面 现行战略 对手现在是如何竞争的 假设 关于自身和行业的 能力 实力与不足 竞争对手的反应 竞争对手对目前地位满意吗 ？ 竞争对手将可能作种行动 或战略转变？ 竞争对手易攻击处在哪里？ 什么行动将会引起竞争对手 最 强烈和最有效的报复 Date 55 案例 :联想收购：从竞争对手看 战略 联想在 2004年 1 2月 7日对外公布以 17 5亿美元合 约收购蓝色巨人的 PC和笔记本电脑部门，从而一举成 为金融领域、科技领域以及大众市场中最轰动的消息 。在随后披露的相关消息中，有如下的总结： 1 7 5亿美元收购总金额，由 6 5亿现金、 6亿联 想股票 (约占 18 9 )和 5亿债务承诺组成。以 IBM 2004年 PC和笔记本销量 680万台、销售额约 90亿美金 计，联想在全球市场份额将扩至 8，销售额将增至 120亿美元，借此一跃而成为世界第三大 PC厂商，仅 落后于市场份额为 16 4的戴尔和 13 9的 HP。 IBM PC业务的约 1万名员工，将归属联想；其中 40 的员工已在中国境内，约 20多在美国，其余分布在 全世界。 Date 56 联想将拥有 IBM PC业务覆盖全球 150到 160 个国家的营销网络，并将在今后 5年 (有偿 )拥有所 有其相关品牌及专利使用权。即 IBM的 PC仍以 IBM品牌进行销售，联想将向 IBM支付授权和技 术支持费用。 联想将把总部迁至 IBM所在地纽约，并将管 理权主要外包给原 IBM的 PC管理团队； IBM的资 深副总裁沃德将成为新公司的总裁，联想的杨元 庆将成为新公司的董事会主席。 那么，以追求战略发展为多年目标的柳传志 真的以这样的方式开始了联想的战略发展之路吗 ?也许，超越一下国内的氛围，超越一下中文的 媒体，有可能看到让我们触目惊心的东西。 Date 57 2005年的三份订单 2004年 12月，美国著名的两大猎头公 司， Hay以及 Mars分别接到了一个比较大 的合约。合约有效期 1年，对捕猎对象的描 述非常清晰，即在 IBM工作 7年以上的员工 ，技术研发类、客户需求分析类、以及市 场经理类等高级职位的人才，数量不限。 市场猜测下订单的一定是惠普或者戴尔， 但是，这两个猎头公司都没有对外披露任 何信息来证实人们的猜想。 Date 58 美国市场调研机构 A.C.Nielson以及有学府背 景的美国西北大学凯洛格研究机构，也分别得到 了关键词为 IBM的调研合约。调研范围同样极其 明确： IBM现有客户对中国的认知程度分析。围 绕 IBM现有客户展开调研，调研目标为这些客户 对中国文化、中国的一切事情的心理认知、接受 程度、头脑印象等，调研要求定量和定性。 由于科特勒集团以前就为 IBM进行过营销战 略咨询，美国科特勒营销集团同样得到了订单。 项目委托也相当清晰，那就是对 IBM现有客户的 深度需求分析，要求定量和定性，并要求提供相 关的营销策略建议。项目委托方并不是 IBM， 也 不是联想集团。 Date 59 2005年两家对手的一致动向 惠普的三种战略应对动向 1抢夺客户的主要表现 由于 IBM的主要客户群的特征非常明显， 带有明确的商业特征，重视服务，重视价值， 对品牌的理解比较独特， IBM的主要亏损点发 生在这样几个方面：一个是从 PC的软硬件上 向咨询发展过渡，导致成本增加，但是无法通 过品牌提升来提高价格，所以，可怜的微薄利 润被相关的人力资源的成本耗尽。另外， IBM 没有有效地提炼完整的在低成本基础上的规范 服务流程和系统。 Date 60 所以，争抢 IBM的现有客户的主要诉求从三 个方面展开： (1)对售后服务的深刻理解和实施，不是停留 在口号上的以客户为中心。满足客户独到需求的 能力：如，安全需求、时间需求、行业特殊应用 需求等。 (2)增强咨询能力，不是向咨询发展，是留守 在 PC软硬商务领域中，通过咨询来提升价值能 力、客户相关人员的水平能力，考虑兼并小型 IT 商业应用领域的咨询机构。 (3)增强反应速度，支援的速度、零备件的储 藏等。 Date 61 2抢夺渠道的主要表现 主动改变渠道模式以及渠道特点也是 PC领 域一直争夺的要点。渠道是 PC企业的环节，也 是 PC企业的大客户，中国企业对渠道或者管控 过严导致渠道缓慢，或者无法控制，任由渠道做 大反过来控制企业，而中国 PC制造商最大的恶 梦之一就是渠道做大。争夺 IBM遗留下来的渠道 从如下几个方面着手： (1)强化渠道策略的灵性。包括渠道激励、特 殊范围保护、特殊授权的应用等。 (2)渠道责任定义的明确和规范化、系统化等 措施。 (3)广泛共同体的建立和维护。 Date 62 3抢夺人才的主要表现 (1)用客户来锁定人才，容易接手，容 易过渡，比适应一个外国公司的管理容易 。用客户的转移来诱惑优秀员工的转移。 (2)用职业价值来提升社会地位。为中 国公司工作，准备好了吗 ?丰田进入美国的 文化矛盾和冲突是美国职业人士心中无法 挥去的阴影。 (3)用竞争性职业发展前途来诱惑人才 。在你的简历上有一个中国公司的背景， 是好事吗 ? Date 63 中国企业在人才管理上的致命弱点就是获得了 优秀人才却无法有效发挥他们的作用，从而导致 他们再次离开，或者失去了以往的光辉。联想一 贯是以自我培养人才为其特色的，行业内，至少 在中国过去的 20年，在自己的简历上有在联想工 作过的记录是一个个人职业增值点，然而，这个 增值点未必是美国 IBM员工的想法，这也是为什 么美国著名的猎头公司会接到新的业务合约的一 个重要的背景和原因。 预期效果和目标：麦当劳、可口可乐、金融 领域、医药领域、传统的工业领域都有诸多大客 户是 IBM的，这是惠普的主要目标 Date 64 戴尔的战略调整 1调整客户细分定义和范围 如果说，惠普通过有效的战略已经瞄准了 IBM客户中较高端的群体的话，那么戴尔瞄准 的就是中低端。严格定义可转移客户的前提条 件： (1)有技术队伍，有技术能力； (2)对 IT应用有普遍依赖； (3)不经常更换 IT设备。 客户需求的深度挖掘和演化： (1)现有 IBM设备的后续应用和维护问题； (2)现有商业解决方案的可靠转移问题； (3)客户对在新的管理环境下的售后服务人 员的警惕、置疑和保留态度。 Date 65 满足客户需求的流程调整和定义： (1)制定专门针对 IBM客户的营销策略，包括奖励、延长服务、 扩大服务范围，应用多产品策略来协助新流程的作用。 (2)直邮，电话、拜访，需求判断、产品定义、签约的流程精 确化程度提高。 2有效调整产品线 主要步骤： (1)强化 PC外围设备的扩展，加大范围和扩展的速 度，这个业务的投资不考虑短期回报，如打印机，以及很快发展 出来的扫描，甚至扩张到低端的网络设备。 (2)确立服务为一种产品，增加收费服务项目，快速扩展相关 的各种简单服务的收费细分，研究服务产品销售的简化流程问题 ，有可能将支援等人力成本高的服务项目系统化、智能化，再次 用成本领先制胜。 (3)同时确保蚕食家用 PC市场的进程不受影响，进行相关新产 品的研发。 Date 66 3有效的人才结构的调整 调整方向： (1)发展一支有客户关系维护能力的队 伍和人才； (2)保存现有的地域客户管理方式，尝 试行业客户管理方式； (3)快速，低成本实施客户化的人才队 伍。此外，对供应商的抢夺会加强，沃 尔玛的高级采购人员将成为， IT领域抢 手的人才。 Date 67 可预见的和不可预见的 当收购了 IBM PC以后的联想新总裁沃德， 不断通过媒体公开表明其产品方向以及相应的 竞争实力的时候，熟知市场分析的学者以及华 尔街的分析师们和觊觎 IBM多年的几个老对手 得出了同样的结论，联想会放弃那些高端客户 ，唯一的理由就是沃德的话：我们可以依靠的 就是成本优势，我们将为市场提供有竞争力价 格的产品，并满足客户的需求。在市场中，对 产品价格的需求的行为是低端客户才会有的表 现。一旦得到这个结论，市场中所有的竞争者 都可以立刻有针对性地修整自己的战略，只要 对市场中 IBM PC的原有客户有兴趣，就立刻 可以知道如何入手了。 Date 68 可以预见的，符合逻辑发展的市场 现实将是这样的： (1)有利润的 IBM客户高端被惠普侵蚀， 低端被戴尔笑纳。 (2)渠道中难缠的部分留了下来，等待 做大要挟联想。 (3)原 IBM员工大部分留在了联想，尖端 人才大部分流失。 (4)最后，肯定会留 50左右的 IBM客 户给联想，而这 50的客户是最没有利 润可图的、价格敏感型的客户。 Date 69 不可预见的有： (1)联想业绩持续低迷两年后，柳传志、 杨元庆以及沃德谁会首先在公众、媒体中 承担责任，以及以怎样的形式承担责任。 (2)在美国寻求上市的过程无法预测，股 票发行商的选择、以及利益分成的比例问 题，都是联想的第一次，而且是团队中诸 多成员的第一次。 (3)由于高端服务器业务受到联想业务的 拖累， IBM自己剩余的业务必须要有一个明 确的指向，否则其强调的高端服务器业务 的出售也是早晚的事情。 Date 70 思考： 1、如果认为 IBM的 PC， 主要因为关注那些企业客 户，尤其是大型的企业客户，过高的成本影响了 盈利，那么，今后的联想如果考虑覆盖到中小型 的企业，除了价格，还应考虑哪些因素 ? 2、一般认为，联想收购的风险主要是客户能不能 保留下来，员工能不能保留下来，管理层能否相 融，文化的冲突能不能很好地解决。针对这些问 题，有什么新的思路 ? 3、联想收购 IBM以后，短时期内会保留各自的生 产方式、供货方式以及整个运营模式。长期看， 联想应做哪些方面的整合 ? Date 71 四、 企业自身 企业自身应与竞争对手相对应地进行研究 ，其目的是 “ 识长短 ” ，即与对手相比， 认清企业自身的实力与不足； “ 价值链 ” (value chain)分析法 ； Date 72 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 内部 后勤 生产 作业 外部 后勤 市场营市场营 销和销销和销 售售 服务 利润 利润 辅助活动 基本活动 Date 73 评价企业的基本价值活动 (示意表 ) 基本活 动 名称 评 价指 标 得分 Date 74 评价企业的辅助价值活动 （示意表） 辅 助活 动 名称 评 价指 标 得分 Date 75 五、顾客 (目标市场 ) 1、 总体市场分析 市场容量 市场的主要特征 市场交易便利程度 市场容量决定企业发展的可能边界； 市场交易便利程度或市场交易成本反映市场交易 的可实现程度； Date 76 2、 市场细分 市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有 不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品 或市场组合； “ 同质市场 ” 或 “ 无市场细分 ” ； “ 用户化市场 ”( customized market)或 “ 完全市 场细分 ” ； 市场细分一般包括以下三个阶段：调查阶段 分析阶段 细分结果描述阶段 ； Date 77 典型的消费品市场细分变量 地理因素 (geographic) 人口统计因素 (demographic) 心理特征因素 (psychographics) 行为因素 (behavioral) Date 78 典型的工业品市场细分变量 地理因素 生产运作变量 (operating variables) 采购方式因 (purchasing approaches) 状态因素 (situational factors) Date 79 3、 目标市场确定 市场细分揭示了各细分市场的可能机 会，接下来企业必须评价各细分市场并选 择企业所服务的目标市场； Date 80 企业评价细分市场 的三个指 标 细分市场规模及其成长状况 细分市场结构的吸引力 企业的目标和资源状况 Date 81 良好细分市场的特征 可测量性 (measurability) 丰富性 (substantiality) 可接近性 (accessibility) 可实现性 (action ability) Date 82 4、产品定位 产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品 (或 服务 )的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服 务方式等等； 这里的关键是必须用 “整体产品 ”概念来理解 “产品 定位 ”； 整体产品是指，产品包括向市场提供的能满足人 们某种需要的一切物品和劳务，是由核心产品、 形式产品和扩增产品三个层次所组成的整体。企 业可以在任一层次或多层次上创造产品差别化， 从而创造顾客； Date 83 抢先定位策略 领导定位策略 依附定位策略 空隙定位策略 重新定位策略 Date 84 3 战略选择 基本概念 战略选择 (Strategy Selecting): 实质 :是企业选择恰当的战略，从而扬 长避短，趋利避害和满足顾客。 Date 85 一、基本战略姿态 成本领先战略 特色优势战略 目标集聚战略 一种基本战略姿态可以有多种实现形式 ； “夹在中间 ”战略姿态是注定要失败的 ； Date 86 二、核心能力与成长战略 多 样 化 发 展 战 略 一体化 发 展 战 略 密集型（加 强 型） 发 展 战 略 1、 同心多 样 化 1、 后向一体化 1、 市 场 渗透 2、 水平多 样 化 2、 前向一体化 2、 产 品 发 展 3、 复合多 样 化 3、 水平一体化 3、 市 场发 展 4、 专业 化集中 Date 87 企业实行一体化战略的 理论依据 ： （ 1）交易费用：指市场交易中的寻找交易 对象、签约交易合同、监督合同的履行、 保障合同履行的机构等，能使市场交易顺 利进行所需要的费用或付出的代价。节约 交易费用是实行纵向一体化的一个重要动 机。 （ 2）资产专用性：指投资形成后很难再重 新配置使用的资产。 Date 88 纵向一体化战略利益 一体化的经济性 开拓技术带来战略利益 确保供给和需求 抵消议价实力与投入成本扭曲 差异化能力 提高进入和移动壁垒 进入高回报产业 防止被封阻 Date 89 纵向一体化战略成本 克服移动壁垒的成本 增加经营杠杆 降低改换伙伴的灵活