第七章 国际营销的战略思考

第 7章 国际营销的 战略思考 第 1节 国际市场选择战略 市场选择战略是由市场细分、目标市场选 择与目标营销 、市场定位等一系列相继 进行的决策所组成的战略， 也可称为 STP（ segmenting， targeting ， positioning）战略。 是决定企业营销活动成败的 核心 战略。 引言：目标市场营销概念 v 市场营销的转变 + 大量营销阶段 + 差异化营销阶段 + 目标市场营销阶段 福特汽车： 大量生产 大量消费 “ 顾客可以在我们这里买到任何 汽车，只要他所要的是黑色 T型轿 车 ” 通用汽车： 为合适的人生产 制造合适的车（雪佛兰、奥兹 莫比尔、庞蒂亚克、别克、凯 迪拉克） 别克凯越 市场细分的含义 v也称市场细分化 ，指企业在市场调研基 础上，根据 顾客 现实及潜在 需求的差异 ， 按一定标准将某 一种 产品或服务的整体市 场（母市场）划分为两个或两个以上分市 场（子市场）的行为过程。 v实质 是顾客需求细分。 v客观基础是需求的类似性和差别性。 市场细分的意义 v 有利于 企业寻找 营销机会 ，在貌似饱和的某 一市场中发现尚未满足的市场空白点，开发 新市场 。 v 有利于 企业选择最有利的细分市场作为 目标 市场 ，合理配置、有效利用企业资源，提高 营销的经济效益。 v 有利于 企业准确把握目标市场的特点，制定 “ 对症下药 ”的营销方案，进行 目标营销 。 案例： “柳暗花明又一村 ” v 某 KTV公司突破主要面向年轻人的时间安排，推出 K歌早场优惠活动，吸引了许多结束晨练、买菜的 中老年人。 v 广州一女青年卖童袜，论只卖，奇数捆绑销售、混 搭（任意搭配）销售，面向追求时尚、童话趣味的 学生、白领、年轻情侣，生意兴隆。 v 上海开出多家 “老洋房 ”（旧式花园住宅）餐厅，供 应精致经典的 “洋房菜 ”，成为海外游客和市民餐饮 消费的新去处。 市场细分的条件、原则 v 可 分 性（可区分、可分割性） v 可 量 性（可衡量、可测量性） v 可 入 性（可进入、可占领性） v 可 行 性（可实施性） v 可 图 性（有利、有价值性） 市场细分并非分得越细越好，要 适度 。 市场细分的标准 （标志、因素、变 量） 消 费 者、消 费 品 市 场 生 产 者、 产业 用品 市 场 地理 最 终 用 户 人口 用 户 特点 心理 用 户 地理 行 为 用 户 行 为 Global market segmentation v Market segmentation （ 市场细分） is the process of subdividing a market into distinct subsets of customers that behave in the same way or have similar needs. v Global market segmentation （ 全球市场细分） is the process of dividing the world market into distinct subsets of customers that behave in the same way or have similar needs. criteria for segmentation v Geographic Segmentation（ 地理变数细分） -Dividing the world into geographic subsets v Demographic Segmentation（ 人口变数细分） based on measurable characteristics of populations such as age, gender, income, education, and occupation. Age (global teenagers, elite) Income Population criteria for segmentation v Psychographic Segmentation（ 心理变数细分） -Grouping people in terms of their attitudes, values, and lifestyles . BSBs global Scan Strivers(26%),Achievers(22%),Pressured(13%),Adapters (18%),Traditionals(16%) Y&Rs cross cultural consumer characterizations Three overall groupings:Constrained, Middle Majority, and Innovators. v Behavior Segmentation（ 行为变数细分） -focus on how people buy and use Usage rates, user status 选择目标市场的必要性 对 特定 企业而言，并非所有的市场该企业都 能够 进入 ，也并非所有的市场都 值得 该企业进入。 企图满足所有顾客的需求，为全部顾客提供一切产品 和服务，在所有领域同其他企业展开竞争，一般既 无 可能 、不现实，也 无必要 、不经济。 任何企业都只能满足 部分 顾客的 某些 需求，即必须选 择、确定特定的顾客群为企业服务的对象 目标顾 客 ，将企业营销活动大体限定在该市场范围内，优先 开发、尽力满足该市场。 选择目标市场的标准 v 市场大 ：存在潜在需求，并有发展潜力。 v 收益高 ：有适当规模，能达到足够的营业额，给企 业带来满意的收益。 v 竞争弱 ：不存在众多或强大的竞争对手，或竞争对 手尚未完全控制、占领该市场。 v 优势强 ：开发该市场符合本企业条件，企业有明显 的竞争优势，进入后能有效控制、占领市场。 v 不违规 ：不违背法律法规、政策、商业道德和企业 的社会责任。 选择国外目标市场 v最 容易 进入（经济、政治障碍较少）的 是与本国市场环境条件类似且市场在扩大 ，与本国关系较好的国家的市场。 v最 方便 进入（自然、文化障碍较少）的 是周边、邻近国家的市场。 选择目标市场的过程 了解本国政府政策及贸易法规 筛选潜量很小或缺乏吸引力的市场 v （进口数量、贸易壁垒、货币及支付问题、其它法律限 制） 筛选掉无利可图或无发展前途的市场 v（政治稳定性、消费量与进口量的比例、市场竞争状况 、经济发展状况与趋势） 初步定出少数几个最有希望的目标市场 v（产品的可接受性、销售渠道的效率、价格与成本分析 ） 选定目标市场 案例： “分而治之 ” 中国 移 动 中国 联 通 针对 高端市 场 ， 高收 入 、 电 信 高消 费 用 户 全球通 世界 风 针对 中低市 场 ， 低收 入 、 电 信 低消 费 用 户 神州行 如意通 针对 中低市 场 ， 低收 入 、 电 信 高消 费 用 户 动 感地 带 新 势 力 目标营销战略类型 目标营销战略 无差异性 营销 整体化 “统而治之 ” 差异性 营销 细分化 “分而治之 ” 集中性 营销 专一化 “专而治之 ” 目标市场的进入策略 * 无差异营销策略 （ Undifferentiated marketing） 不考虑市场细分的差异性，对整个市场只推 出一种产品。 * 差异营销策略 （ Differentiated marketing） 同时在几个市场细分营运，并分别为每个市 场细分设计不同产品。 * 集中营销策略 （ Concentrated marketing） 全力争取一个或几个次级市场的大部分，不 去争取一个大市场的小部分。 目标市场进入（覆盖）策略 企业市场 营销组合 市场 企业营销组合 1 企业营销组合 2 企业营销组合 3 细分市场 1 细分市场 2 细分市场 3 细分市场 1 细分市场 2 细分市场 3 企业营销组合 影响目标市场进入策略的选择因素 * 企业 资源 资金少集中使用，资金中等分散定量安排。 * 市场同质性 需求，偏好等各种特征相似，以差异行销和集中行销为宜。 * 产品同质性 同质性强，用无差异行销，如一般日用品。 * 产品处于生命周期中各阶段 引介期（无差异行销）；成长期（集中行销）；饱和期（差 异行销）。 * 竞争者之行销策略 无差异行销对抗差异行销，集中行销。 * 竞争者之数目 数目少（集中行销）；数目多（差异行销）。 全球产品定位 市场定位的概念 v-就是根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对消费者或用户 对该种产品某种特征或属性的重视程度，强有力地塑造出本企业产品 是与众不同的，给人印象鲜明的个性或形象，并把这种形象生动地传 递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。 严格意义上的市场定位包括三个步骤 ： v明确潜在的竞争优势 竞争优势来自于企业能为顾客创造的价值，而这个价值大于企业本身创造 这个价值所花费的成本。 可应用价值链分析企业的竞争优势、 例 -IBM的价 值链 v 选择竞争优势 v显示竞争优势 显示竞争优势是通过一系列的企业营销工作，把潜在的竞争优势蜕化为现 实的竞争优势，树立企业的独特形象。 全球产品定位的二种策略 高技术定位 v注重明确的技术特性和产品信息 v个人电脑、汽车、音像设备等。 v科技产品、特殊兴趣产品和克展示性产品 高感性定位 v与普通生活相关的产品 v全球村产品 v共同主题的产品 确定细分变 量和细分市 场 勾勒细分市 场的轮廓 评估每个细 分市场的吸 引力 选择目标细 分市场 为每个目标细分 市场研究可能的 定位观念 选择、发展的传 播所挑选的定位 观念的轮廓 市场细分 目标市场选择 市场定位 目标市场营销主要步骤 案例： “专而治之 ” v 扬州某灯泡厂靠专门生产家电普遍使用的微 型显示灯 “氖泡 ”而发展成为该行业的 “小巨人 ” 企业 v 河北一女青年专营 “胖衣秀 ” 胖女人服装， 还准备发展胖男人装、胖小孩装 v 携程旅行网主要瞄准商务旅客，成为中国最 大的在线旅游服务公司、最大的宾馆客房预 订中心和航空票务中心 市场定位的含义 v设计并传播企业及其产品、服务、 品牌在目标市场顾客心目中的特定形 象，使其与竞争者及其产品、服务、 品牌明显区别开来，在顾客心目中占 据一个独特的有价值的位置的行动。 v其实质是 顾客心理 定位 。 市场定位战略 v“针锋相对 ”式定位 抗衡（迎头、重合 ）定位，定位在某个竞争者的 邻近处 v“另辟蹊径 ”式定位 避让（避强）定位 ，定位在某个竞争者的 远处 v“拾遗补缺 ”式定位 就空（空档）定位 ，定位在远离各个竞争者的 “空白 ”处 案例：错位竞争 v“开宝马，坐奔驰 ” 同为高档车，宝马的定 位突出其能享受 “纯粹的 驾驶 乐趣 ”，而奔驰的 定位突出其 乘坐 的舒适感。 v 浙江古越龙山绍兴酒公司 “古越龙山 ”、 “沈永 和 ”、 “女儿红 ”为传统绍兴黄酒，主要瞄准 老 年人 群，定位多 低端 品，打全国市场，而上 海光明食品集团 “石库门 ”、 “和酒 ”为海派黄酒 ，主要针对 年轻人 群、时尚人士，定位于 中 高档 品，打上海及周边市场。 第 1节 营销战略管理概述 第 2节 营销战略管理概述 营销战略的概念 v 企业 经营管理者 为适应不断变化的外部环境，满足 顾客和社会需要，实现企业持续生存发展的经营目 标，根据企业内部条件，对未来较长时期内营销活 动制定的总体构想、纲领、方针、规划、方案，包 括 市场选择、市场进入、市场竞争、市场发展 等战 略。 v 是从属于企业整体经营的总战略，又高于并引领其 他某些专项职能部门战略的带前沿性、综合性、核 心性的 分战略 。 营销战略管理过程 v对营销战略体系（战略任务、战略目标 、战略重点、战略措施、战略步骤等 ） 从研究、设计、选择、确定，到实施、控 制、评估、调整，直至完成目标，进入新 一轮循环的全部活动过程 v一般可分三个阶段： 战略 分析 、战略 形成 、战略 实施 确定企业经营范围的两种导向 企 业 产 品 导 向 市 场 导 向 电 影公司 制作 电 影 提供文化 娱乐产 品及 服 务 铅 笔厂 制造 铅 笔 满 足 顾 客 对书 写的需 要 石油公司 提供石油 提供能源 电 信运 营 商 提供通信 产 品 提供信息服 务 SWOT分析（一） 外部环境和内部条件的综合分析，找出企 业 外部 环境的 机会 （ opportunity）和 威胁 （ threat），企业 内部 条件的 优势 、长处 、强项（ superiority， strength）和 劣势 、短处、弱点（ weakness），以便发挥 优势，克服弱点 ，抓住机会，避开威胁 SWOT分析（二） vSO战略：发挥优势、利用机会，增长型战略 vWO战略：利用机会、克服弱点，扭转型战 略 vST战略：发挥优势、避开威胁，多角型 战略 vWT战略：克服弱点、避开威胁，防御型战略 案例： “联想 ”的业务布局 v 核心 业务，即当前赚钱的主要业务，是 “碗里 的饭 ”，要的就是利润，要把钱赚够 v 成长期 业务，是 “锅里的饭 ”，不仅要利润，还 要市场份额 v 种子 业务，就是未来要布点的业务，是 “田里 的粮食 ”，要把核心业务赚的钱撒到田里做种 子，准备将来在那个方面继续发展 案例：战略调整、企业转型 vIBM成功地实现了由 “硬 ”变 “软 ”的战略转型 v 诺基亚从手机制造业转型到移动互联网服务 业 v 微软从 100%的软件公司转向 “双 S” 软件 （ Software） +服务（ Service）公司 v 中国移动通信集团公司 2006年将 “移动通信专 家 ”的公司定位转变为 “移动信息专家 ”，向移 动互联网展开全面布局 基准化 bench marking，也称 “标杆化 ”，是企业 与行业的领先者或最强对手开展 比、学、 赶、超 活动，以竞争对手的优势指标为 “ 标杆 ”、 “基准 ”（ bench mark），追求完 美、卓越，创建、保持、扩大竞争优势， 以达到行业最佳经营水平的一种战略管理 方法 第 3节 国际营销风险、危机管理 v 风险 （ risk）是指在未来一定期限内、一定环 境中客观存在的，导致某种对人不利、造成 不正常损失的事件发生的 不确定性 。风险包 括纯粹风险和投机风险。 v 危机 （ crisis），是指人们所处的由意外、紧 急性事件引起的高度危险和紧张的状态。 v 企业经营者应对全员进行风险、危机意识与 知识教育，应重视、强化风险、危机管理 。 企业风险管理的程序 v 确立风险管理目标 v 风险分析，包括：风险识别、风险估计、风 险评价 v 风险决策，选择、组合 控制型 风险管理技术 、 财务型 风险管理技术 v 风险管理计划实施 v 风险管理效果检查、分析、评价 v 风险管理计划与目标修正、调整 危机管理 v 危机预防：包括危机监测，危机预控。 v 危机处理： 原则：主动，快捷，创新，全员，统一。 要力争尽快摆脱危机，转危为安、化险为夷 ；要利用危机、 化 “危 ”为 “机 ” 以危机为 系统整改的 “契机 ”、 “良机 ”、 “转机 ”，将危机 处理与有计划的企业振兴结合起来。 第 3节 国际市场进入战略 进入国际市场的途径、方式 ： v国内生产， 出口 销售（间接出口、直接 出口 ） v与外方合作 生产， 返销 国外（与外方合 资、合作经营， “三来一补 ”，定牌生产 ） v国外生产 ，国外销售（合同方式 、直接 投资 ） 案例：可口可乐在中国的发展 1979年，可口可乐公司重返中国内地市场， 先出口饮料成品，采取寄售贸易方式使产品 进入涉外饭店、商场、旅游点。 1980年赠送 给北京一套自动化装瓶生产线，并使产品少 量供北京内销市场，以后又以许可证贸易、 合作经营、独资经营等形式先后在我国各地 建立了几十个装瓶厂、一个浓缩液生产厂， 从事大规模的本地化产销，占中国软饮料市 场 50%份额 第 8章 国际市场竞争与发展战略 第 1节 国际市场竞争战略 现代竞争观 v 竞争与合作并不是截然对立、绝对互斥的。 “合作竞争 （ coopetition） ”将成为竞争的主流 ，会出现 “4C”循环： Competition竞争 Contradiction矛盾 Coordination 协调 Cooperation合作，形成 “竞合 ”关系。 v 现代企业间的竞争实质是 “让顾客满意 ”的 竞赛 ，是企业彼此促进、共同提高的 “双赢比赛 ”（ win-win game）。 现代竞争 传统竞争 传统 竞 争 现 代 竞 争 视对 手 为 冤家仇 敌 视对 手 为 伙伴、朋友 野蛮、 恶 性 竞 争 文明、良性 竞 争 感性 竞 争 理性 竞 争 破坏性 竞 争 建 设 性 竞 争 企业的核心竞争力 v 企业开发 独特 产品、发展 独特 技术、运用 独特 营销 手段的特殊能力，是企业竞争力中最基本、最根本 的，能使企业建立、保持长期稳定的竞争优势，获 得稳定的超额利润，保证企业长期生存、发展的能 力，也就是企业的 “拿手活、绝招、看家本领 ”。 v 突出企业的核心竞争力是制定、实施竞争战略的关 键。 v 要通过 “学习 ”机制来培育、构筑、保持、积累、发 挥企业的核心竞争力。 市场竞争方向战略 v 进攻 型战略 正面进攻、侧翼进攻、迂回进攻、围堵进攻、 游击进攻 v 防守 型战略 阵地防守、侧翼防守、先发防守、反攻防守、 运动防守 v 撤退 型战略 积极或消极，局部或完全，迅速或缓慢撤退 市场竞争地位 按企业在行业内、市场上的竞争地位，企 业可分为： v领先 者（领导者、主导者 leader ） v挑战 者（ challenger ） v跟随者（追随者 follower ） v补缺者 （利基者 nicher） 市场竞争方式、手段 v价格 竞争 降价，提价 v非价格 竞争 质量、品种、服务、速 度、形象等竞争 v从价格竞争为主逐步转向非价格竞争 为 主 ，从刚性竞争为主转向柔性竞争 为主 ， 从单项竞争、局部性竞争发展到全能竞争 、整体性竞争，从低级形态向高级形态发 展 基本竞争手段战略 v总成本领先（ overall cost leadership） 战略，即 低成本 战略，取得价格竞争的优 势 v产品差异化（ differentiation）战略，即 特色经营 战略，取得非价格竞争的优势 v聚焦（ focus）战略，即集中、重点、 专 一化 经营战略，在窄小的细分市场取得低 成本或产品特色的优势 标准、规则之争 现代技术竞争的一个重要方面是争夺标准 、规则的制定权。谁掌握了规则、标准的 制定权，谁就掌握了 “话语权 ”、市场控制 权、竞争主动权，能在竞争中占据制高点 ， “挟标准以令诸侯 ”， “赢家通吃 ”（ win for all）， “只有第一，没有第二 ”，成为 行业领袖，让人家统统 “向我看齐 ” 速度之争 v 战场上 “兵贵神速 ”、 “争先为上 ”，市场上 “时间 就是金钱，效率就是生命 ” v“时基 竞争 ”（ time-based competition， TBC） 战略，把强化时间管理、缩短经营循环周期作 为提高企业竞争力的主要方面，要求加快企业 内部信息传递、企业内外信息沟通的速度，加 快企业对顾客生活形态改变的反应速度，加快 改造转产、研发投产、新品上市的速度，加快 交货速度、交易速度 企业形象战略 corporate image strategy，是树立企业 整体 竞争优 势的战略。企业为了在公众中树立并保持符合公众 需要的良好形象，制定富有个性的企业形象目标， 设计并实施达到该目标的方案、步骤、措施，在自 觉规范、调控自身行为同时，充分利用统一的 整体 传播沟通系统 ，通过持续不断的自我宣传努力，将 企业理念、文化信息传达给关系者，使其对企业增 进了解、理解，产生一致的认同感，提高企业在公 众中的 知名度、接受（认可）度、满意度、美誉度 、信赖度 ，潜移默化地影响、改变公众对企业的态 度，以建构和优化企业营销、发展的环境氛围 企业形象战略的基本原则 v个性化 v统一化 v人性化 v社会化 v务实化 v恒常化 企业识别系统 corporate identity system（ CIS） v 内层 理念 识别（ mind identity， MI）系统 v 中层 行为 识别（ behavior identity， BI）系 统 v 外层 视觉 识别（ visual identity， VI）系统 ； 听觉 识别（ audio identity， AI）系统； 环境 识别（ environment identity， EI）系统 视觉识别（ VI）系统 v 基本 要素：企业、品牌标准名称、标准字、标 准色、标准图形及其标准组合和变体，产品专 用标志，企业形象、产品形象的代言人和专用 造型，企业标准广告语 v 应用 要素：产品包装，设备装置，办公事务用 品，旗帜、证章，招牌、标牌、路牌，建筑物 外貌，交通工具、设施，展示陈列场所及器具 ，宣传口号标语，销售、促销用品，公关赠品 ，企业报刊、文件文献，员工服饰 CI设计的产生与发展 v 1956年， 国际商用机器 公司确定了 “IBM”的名称、标 志和标准色，塑造了个性化、一体化、标准化、稳定 化的 “蓝色巨人 ”形象，首获成功 v 70年代初，日本导入 CI设计，用于 TDK公司（原 东京 电气化学工业 公司）等设计成功，并发展为 CIS设计 v 1988年我国大陆引入 CI设计， 太阳神 公司（原 广东东 莞黄岗保健饮料厂 ）、 TCL公司（原 广东惠州电话通 讯设备有限公司 ）等企业因形象设计而一举成名 案例：麦当劳的 “CIS” vVI：全球各门店统一的金色双拱门 “M”店招和 卡通式人物 “麦当劳叔叔模型 vBI：有一整套规范员工和管理者行为的手册 和检查表，公司老总带头以身作则 vMI：制定、贯彻 “黄金准则 ” 经营 “Q（品 质）、 S（服务）、 C（清洁）、 V（价值） ” ，服务 “T（温柔）、 L（友爱）、 C（细致） ” 名牌的概念 v 著名品牌，在现代指有较高的知名度、美誉度、市 场覆盖率、市场占有率和较高的质量、效益、价值 的注册 商标 。 v 按等级从低到高分为：知名商标、著名商标、驰名 商标。我国 驰名 商标由国家工商总局商标局认定， 著名 商标由省级工商局认定。 v 另外，中国名牌战略推进委员会每年评定中国 名牌 产品和中国世界名牌产品 ，国家质检总局授称号； 各省、自治区、直辖市评定本地的名牌产品 世界名牌 2007年全球品牌 100强，前 10个（品牌价值 单位为亿美元）： 1.可口可乐 653.24， 2.微软 587.09， 3.IBM 570.91， 4.GE 515.69， 5.诺基亚 336.96， 6.丰田 320.70， 7.英特尔 309.54， 8.麦当劳 293.98， 9.迪斯尼 292.10， 10.梅赛德斯 -奔驰 235.68 名牌战略 以名牌为导向和中心， 以 创造 名牌、 保护 名牌、 发展 名牌为内 容， 以现代科技、质量、公关、资产管理等 工作为基础和保证， 树立企业 整体 竞争优势，靠名牌取胜 创名牌的宣传 v 名牌不是 “吹、炒 ”出来的，而是 “做 ”出来的。 名牌的 “唱功 ”必须以名不虚传的 “做功 ”为基础。 光靠广告费的金钱堆不出名牌， “知名 ”不等于 “ 美名 ”，广告 “称王 ”不等于市场 “称王 ” v 创造名牌，广告宣传不是 万能 的，然而没有广 告宣传又是万万 不能 的，一个品牌如不 “广而告 之 ”，就不可能 “广为人知 ”成为名牌 案例：保卫名牌 上海协昌缝纫机厂 “蝴蝶 ”商标在印尼被恶 意抢注，经向我国商标局申请，于 1991 年被认定为中国驰名商标，我国商标局出 具证明，请求印尼商标主管当局撤销抢注 的 “蝴蝶 ”商标，结果得到了印尼方面认可 ， “蝴蝶 ”在中国注册的日期等于在印尼注 册的日期，使 “蝴蝶 ”牌得到了特殊保护。 案例： “联想 ”的发展举措 联想集团原来在全球 PC市场上排名第八 ， 2004年末收购排名第三但连年亏损数 亿美元的 IBM的 PC事业部，获得 IBM在 PC领域的全部知识产权，获得 5年内使用 IBM Think品牌权利，并获得其全球销售 网络，很快使原 IBM的 PC业务转亏为盈 ，使新联想一跃而入全球 PC业前三甲。 关系营销战略 是树立企业 整体 竞争优势的战略。以公共关系 理论为基础，把营销活动视为企业与顾客、竞 争者、供应商、中间商、服务商、大众传媒、 政府、社团、社区公众及投资者、员工等关系 者发生联系和互动作用的过程，强调营销的核 心是正确处理与这些组织、个人的关系，建立 、维持、发展 战略伙伴关系 ，使企业得到理想 的生存发展环境。 企业同顾客的关系 v财务 层次 单纯交易。最低级的层次 。 v社交 层次 经常联系、互访、信息发 布、年节问候、赠送礼品和各种联谊活动 ，形成友好关系 。 v结构 层次 向顾客输出资本、技术、 知识和特殊产品、服务，与顾客形成结构 性紧密联系 。最高级的层次。 老顾客更重要 v 老顾客尤其忠诚顾客虽然人数往往比新顾客 少，但其购买量远远超过新顾客。而且，老 顾客是 “好顾客 ”，是企业最好的免费 “代言人 ” 、 “推销员 ”。 v 与努力吸引新顾客，扩大市场份额的 数量 相 比，努力保持老顾客，提高市场份额的 “质量 ” 即忠诚顾客数量更为重要。 v 拥有相当数量的忠诚顾客是企业稳操胜券的 强大资本 “ 顾客资本 ”。 顾客关系管理 “3R” vRetention 尽力留住顾客，提高重复 购买率 vRelated sales 相关销售，把新产品 更多地卖给老顾客 vReferrals 鼓励顾客向他人介绍其满 意的消费经历，发挥 “口碑效应 ”，为企业 做 “免费 ”推广，以老带新，扩大顾客队伍 顾客关系管理四个环节 v 选择 分析判断可为企业带来较大利益的 潜在顾客 v 获得 以最有效的方式获得该顾客，第一 次做出承诺，建立关系，履行诺言 v 挽留 做出新承诺，以保持、加强关系， 尽可能长时间地留住该顾客 v 扩展 使该顾客升级为企业的忠诚顾客， 为企业不断带来较大利益 企业与政府的关系 企业必须和所在国、所在地政府搞好关系，这种政 商关系决不能是非法的 “权钱交易 ”关系。企业应在 经营活动中，时时、处处以国家为重，尽力支持政 府各方面工作，同时以良好的业绩和贡献（税收、 就业量、技术进步等），使得政府高度重视、理解 、信赖、依靠企业，主动为企业撑腰，或帮企业说 话，如通过行政信息渠道传播企业信息，通过政府 特许经营、定点生产，政府鉴定评审新产品、名牌 ，政府补贴、减免税，政府采购、首购，政府间外 事谈判附带签订贸易合同、企业联合协议，政府协 调处理企业间纠纷等方式，促进企业营销目标的实 现。 企业与大众传媒的关系 企业应主动、经常、广泛地同传媒保持联系， 了解传媒对企业的评价和意见，了解传媒的报 道方针、要求，与传媒人员建立友好的工作关 系和融洽的人际关系，积极主动向传媒提供有 价值的信息或报道线索，用正当手段吸引其多 参与、报道企业活动，为其采访提供方便或协 助，以赢得其信任和好感，使其乐于帮企业客 观公正地宣传成就、解释问题、纠正偏见、消 除误解，创造、维持有利于企业的良好舆论环 境。 案例： “微、软 ”的人性化管理 微软中国研发集团（原微软亚洲技术中心），实行 了许多 “微 ”、 “软 ”的管理方法：员工一进入公司， 就会得到公司无微不至的关心和帮助。个人若有事 ，行政部可全包代办。公司定期举办 “工作平衡制 ” 亲子活动，每周让员工带孩子来办公室玩一天。公 司在给员工提供良好的硬件条件的情况下，更注重 创造一个能让员工施展才华、发挥潜能的软环境。 给员工做一个项目，就授予人、财等权力，给他一 个 “舞台 ”放手大胆去做，做他的坚强后盾 。 知识营销战略 v 企业适应现代经济向知识经济进化的趋势， 适应产品、服务的技术含量提高和智能化的 要求，增强营销活动的知识取向，提高营销 活动过程及其结果的知识含量，充分发挥知 识、科技的力量，加强企业竞争优势的战略 。 v 对于知识密集、技术密集的高科技产业尤为 适用。 文化营销战略 企业在 物质 产品营销活动中，充分运用文化 的力量，主动进行文化渗透，赋予营销活动 一定的文化内涵，传递与产品特质暗合的价 值观，创造产品在顾客心理上的价值，构筑 富有特色、魅力的产品文化、品牌文化和企 业文化，并不断提升其文化含量、文化价值 和文化品位，以文化为媒介与顾客、社会公 众形成利益共同体关系的综合性竞争战略。 第 2节 国际市场发展战略 市场发展方向 战略 市场扩张 正增长 企业成长战略 市场维持 零增长 企业稳定战略 市场收缩 负增长 企业紧缩战略 市场发展范围战略 选择在老市场发展，还是在新市场发展。 v 老市场 是现有、已被满足的市场，包括本企 业占有的市场和其他企业占有的市场； 新市 场 包括任何企业都未开发过的全新市场，以 及已开发但未被满足、未被某一企业占有的 市场。 v 最好避开同质化竞争激烈的老市场 “红海 ”， 通过差异化创造新市场 “蓝海 ”。 市场发展方式战略 市场发展方式 集约化 发展 一体化 发展 多元化 发展 集约化发展战略 集约