浅析采购质量管理对企业的作用

浅析采购质量管理对企业的作用郑武福建捷联电子有限公司供应商品保部福建福州摘要质量是当下微利时代，企业竞争的有利武器，以低价优质赢取企业的市场美誉度以及客户的忠诚度，可使企业立于不败之地。零部件做为产品的关键组成部份，是产品质量的源头；采用先进的采购质量管理方法，选择合适的供应商，通过对其进行严格的过程管控与来料监控，层层预防不良产生，道道拦截不良流出，并与供应商联动对品质波动做出实时反应，以提高最终产品质量。起到减少管理费用、降低检验费用、提高生产效率，最终赢取客户的忠诚度，以及企业产品的美誉度的作用。关键词采购质量质量管理供应商选择供应商管理供应商质量管理目录引言1一、采购质量管理概述2一采购质量管理的定义21、质量22、采购质量23、采购质量管理2二采购质量管理的重要性2三采购质量管理的作用31、减少管理费用32、降低检验费用33、提高生产效率34、留住客户并建立客户忠诚度3二、供应商质量认证和评估4一新供应商书面评估41、书面评估的定义42、书面评估的目的43、书面评估的内容4二样品验证51、提交样品能力验证52、测试、组装验证5三现场评鉴51、制程品质审核QPA62、质量体系审核QSA63、消防审核6四合同签订6三、供应商生产过程质量管理7一生产前准备71、样品试跑72、规格制定73、生产流程74、失效模式分析75、QC工程图86、组织建立8二生产时质量管理81、量测系统分析（MSA）82、进料品质控制（IQC）83、统计过程控制（SPC）84、制程巡检控制IPQC95、首、末件检验（FAI）96、成品检验（FQC）97、可靠性测试ORT98、出货检验控制（OQC）9三变更管理101、采购组织要求变更ECN102、供应商要求变更SCR103、变更导入首样评估FAI10四制程稽核10五持续改进10四、采购后质量管理12一来料品质检验121、IQC的应具备的素质122、抽样方案转移规则123、IQC工作原则12二VLRR管理12三使用异常处理121、制程异常定义122、市场异常定义133、异常处理流程13四损失赔偿与处罚131、损失赔偿132、违约处罚13五供应商评级131、评级要素及权重142、等级划分143、评级频率144、订单调整14六合格供应商辅导141、辅导时机142、辅导方式153、辅导内容15七合格供应商资格取消16五、应用案例冠捷科技集团17一公司简介17二采购质量管理的实际应用171、采购职责分权管理172、供应商管理规范化18三采购质量管理工作内容181、每日工作内容182、每周工作内容183、每月工作内容194、季度工作内容195、年度工作内容19结论20致谢语错误未定义书签。参考文献错误未定义书签。1引言随着经济全球化的逐步深入，我国逐步成世界工厂，企业对全球市场的依赖度越来越高；受本轮经济危机的影响，全球市场的购买力普遍下降，客户订单急聚减少，造成大量工厂产能过剩。工厂也随之进入微利时代，以求薄利多销，但仍面临着非常严峻的竞争压力，近年出现广东告急、福建告急、山东告急、江苏告急、浙江告急，大量的中小企业倒闭。各工厂开始意识到，仅仅靠低价竞争已经无法生存发展；必须要从中国制造转为中国“质”造，才能赢取客户或消费者的忠诚度，才能在当前环境下生存发展。要提升企业产品质量，必须通过人、机、料、法、环、测等方面的综合提高，才能得以实现。然而占企业产品总成本50以上的零件部质量，必须首先得到保证，否则企业产品质量无从谈起。据统计,零部件品质不良在企业所有质量异常中的比例通常高达40以上，这给企业生存与发展带来极大挑战。所以，企业需要专门进行采购质量管理。谨慎选择合适的供应商，通过对其进行严格的过程管控与来料监控，层层预防不良产生，道道拦截不良流出，并与供应商联动对品质波动做出实时反应，以提高最终产品质量。2一、采购质量管理概述一采购质量管理的定义1、质量质量是指若干存在于产品、过程、体系、组织、人、资源等实体内的特性满足相关方明示的、通常隐含的或必须履行的要求的程度。质量的好坏的体现是满足要求的程度。质量要在相同等级的基础上进行比较，质量与等级两者不能混淆。等级是指“对功能用途相同的实体所做的不同要求的分类或分级”（如动车的座位级别、酒店的星级等）。2、采购质量采购质量就是指“一个组织通过建立采购质量管理保证体系，对供应商提供的产品进行选择、评价和验证，确保采购的产品符合规定的质量要求”。3、采购质量管理质量管理是指“为保证和提高产品质量所进行的调查、计划、组织、协调、控制、检查、处理及信息反馈等各项活动的总称，它的实质是通过企业一系列的管理工作来保证和提高产品质量，从而让用户满意和放心”。采购质量管理，是指“对采购质量的计划、组织、协调和控制，通过对供应商进行质量评估和认证，从而建立采购管理质量保证体系，保证企业的物资供应活动的总称”。二采购质量管理的重要性当前，企业生存的内外部环境的快速变化给企业带来了前所未有的压力。企业间的竞争，已经上升到供应链之间的竞争。从质量来看，最终产品的质量优劣与采购的零部件质量有直接的关系。从交付分析，大多情况下最终产品不能及时交付原因是供应商未能及时交货所造成。从成本考虑，制造企业零部件的成本占产品成本的50以上。零部件的质量、交期和成本对企业的竞争力起决定性作用。采购质量管理应做为采购管理工作中关键环节。部分零部件的安规或可靠性异常所引起的损失非常巨大，甚至会造成企业破产倒闭。零部件质量问题已成为当前各企3业最突出的质量问题，它在所有质量异常中的比例高达40以上，这给企业生存与经营带来极大挑战。所以，采购质量管理水平的高低直接影响到零部使用部门能否生产出合格的产品，消费者能否购买企业的产品，这是关系到企业生死存亡的大问题，企业应该给予充分的重视。三采购质量管理的作用1、减少管理费用通过采购质量管理减少来料品质不良，减少企业内部相关人员处理来料品质不良的时间与精力。2、降低检验费用若供应商品质不稳定，需要花费大量的时间，对其每一批零部件进行加严抽样检验。提升与保持供应商品质稳定性，每个料件连续几批进料检验合格后，可以从正常检验转为减量检验，最后转为免验；可以大大减少检验费用。3、提高生产效率提高零部件来料质量水平，减少或避免生产过程中的返工、停线、筛选、报废等，以提高生产效率。4、留住客户并建立客户忠诚度减少来料品质不良，以保证生产计划按时完成，并按承诺的时间向客户交货。避免产品因来料品质不良引起客户退货，或从市场上召回产品，报废库存等。以确立“优质”品牌产品，提高公司信誉和知名度。4二、供应商质量认证和评估如果直接按照最低价原则把招标合同授予某个供应商，但结果其产能或者技术能力满足不了要求，或者其体制、价值观与买方格格不入，又或者财务状况堪忧、现金流出现问题甚至破产倒闭无法完成工作，那局面将非常尴尬。所以，采购组织为确保潜在供应商有能力履行合同，并且达到相应的标准必须对供应商进行资格审查。这一过程能够避免时间、精力和成本的浪费，从而带来增值。资格审查就是“划定一个评判标准，对供应商做一个初步筛选，只有那些满足特定的最低能力、产能以及兼容性标准的供应商来做为采购组织的合格供应商”。供应商资格审查步骤一新供应商书面评估1、书面评估的定义采购组织对所要了解的内容编制成问题表格，并制定评分标准；将问题表格以电子邮件方式发给潜在供应商，请潜在供应商在规定的期限内按表格填写，并提供佐证资料；按事先制定的评分标准，由采购组织的采购、品质、工程技术人员共同评估,做出合格与否的评估判定。2、书面评估的目的以书面提出问题清单的方式向潜在供应商搜集基本资料，以评估潜在供应商是否有能力持续经营、并持续适价、适质、适时、适量、适地的提供采购组织所需的零部件。通过对所有潜在供应商做初步筛查，以减少不必要的考察费用。3、书面评估的内容1供应商简介了解其经济环境、销售趋势、财务情况、体系认证情况、客户群、交货方式、交期、人员培训及劳工情况。2公司管理了解其组织结构是否健全合理、是否具备持续竞争能力。3品质管理了解其品管功能是否完善、品质管理流程是否合理。4设计与工程了解其研发人员的受教育程度、研发经费、研发规划。5生产工艺流程图或QC工程图了解其生产流程是否顺畅、合理。56客户抱怨处理程序了解其接到客户抱怨时的处理途径。7可靠性试验项目了解其可靠性试验项目是否充分、合理。8材质证明了解其产品所用材质状况。9出货检验报告了解出货的质量管理项目。10生产检测设备清单了解其生产及检测设备是否能保证产品品质要求。11限制管理物质管理了解管制物质管理能否满足要求。二样品验证为避免供应商对采购组织所要采购的零部件等级、标准、质量水平等要求不熟悉或不了解，盲目接单，造成通过评估后，无法生产出符合采购组织要求的产品。所以当潜在供应商通过书面评估后，不是马上安排前往供应商工厂进行现场评鉴，而应先向供应商发出小批量样品需求，进行样品验证。1、提交样品能力验证通过样品确认供应商是否有能力在规定期限内完成样品制作，并且能够出示样品符合技术性规格、可靠性、安规、ROHS等检测报告以及关键参数的CPK值（有偏移情况的过程能力指数）是否大于133。以评估潜在供应商的制样能力与样品交期、检测能力是否满足要求。2、测试、组装验证采购组织会对收到样品进行复测（或送第三方测试）并进行小批量组装试跑，验证供应商的产品同设计要求的一致性，也验证供应商产品满足采购组织生产技术要求的能力，以及供应商产品质量的稳定程度。三现场评鉴为了保证供应商在正式交易时，能够适价、适质、适时、适量、适地为采购组织持续提供所需的产品，需对通过书面评估与样品验证的供应商，进行现场考察。以现场确认供应商的生产能力、产能、现有控制系统、现金资源、交付能力、质量保证与控制、服务水平、成本、文化和技术的兼容性、合规性、安全等。供应商质量管理方面的考察61、制程品质审核QPA采购组织应对所采购的各种不同类别的零件，制定专门的制程稽核表。分别对进料检验、仓库、IPQC制程检验、FQC、OQC的成品与出货检验、设备维护与保养、绿色产品、仪校管理、变更管理、信赖性或可靠性试验、SPC统计过程管控、产品安规及各个生产工序的人、机、料、法、环等制定详细的最低要求与评分标准，对供应商生产与控制的各个环节进行细致的评估。2、质量体系审核QSA采购组织应制定一份统一的质量体系审核表；对供应商进行质量体系审查，审查内容主要有供应商的品质管理体系、管理职责、资源管理、设计和开发、采购、生产和服务提供、产品防护、监视和量测设备的控制、产品的监视和量测、不合格品管制与改善等；审查其历史记录与实际执行情况，确认是否有按质量体系要求作业。3、消防审核值得注意的是，由于近几年因供应商工厂火灾事故，造成交期延误和供货中断的事故频频发生。采购组织在进行现场评鉴中，最好增加消防安全评鉴。对供应商厂区的易燃物管理、制程中化学品更换与添加管理、电焊施工管理、消防设施等方面进行详细规定与审核。在现场评鉴后，评鉴组长会收集所有组员的稽核问题点，汇整后发给供应商限期整改，并将稽核问题点对照审核表进行评分。只有评分达标,并能够在规定期限内完成改善的供应商，才算现场评鉴合格。四合同签订对于通过书面评估、样品验证、现场评鉴后的供应商，采购组织与其签定采购合约、品质合约、技术协议、限制管理物质合格保证书后，将其纳入采购组织的合格供应商名录，并写明可交易的零部件类别，供使用部门选择。协议执行的30天内，采购组织应与供应商提供基于这一协议下生产的每一新品就品质控制点的目标进行磋商，一旦确定下来，该目标将包含入协议里。目标应基于实际达成的历史数据（去年或前12个月）来制定，公式为目标实际达成平均值（实际达成平均值实际达成最低值）707三、供应商生产过程质量管理虽然与采购组织正式交易的供应商，一般通过了采购组织（或采购组织委托的第三方）前期资格审查阶段的层层审核，不代表供应商所提供的商品就能完全符采购方的要求，由于品质受人、机、料、法、环等多因素的影响，来料品质不达标的情况还是时有发生，采购部门仍需对供应商持续进行品质管理。采购组织需要与供应商共同制定供应商品质管理计划书，并通过日报、周报、月报、季报、年报形式监督供应商的计划完成情况。一生产前准备1、样品试跑供应商应将采购组织提供的需求信息，转化成初步的零部件规格,并制做样品给采购组织试跑；供应商自采购组织小量试跑阶段起就要追踪各试跑阶段的问题点，并提供不良的根本原因分析及纠正措施。直至追踪结案。2、规格制定供应商每一个新品经过采购组织试跑验证合格后，采购组织应要求供应商按规定的格式提供每一个新品详细的规格，包含外观、尺寸、结构图、电气/机械/生物/化学性能、可靠性、所使用的零件清单、零件认证报告、包装方式、环境管理物质不使用证书、环境管理物质合格保证书、所执行的国际/国家/行业标准、关键参数测试报告等内容；由双方签字承认后生效，作为后续品质管控与争议解决的依据。3、生产流程在新品准备生产前，供应商应提供详细的产品制程流程图，并对每道生产工序制定标准作业指导书。需包含从进料检验、生产到最后运输出货的所有过程。所有生产流程的变更须进行修改控制，并按文件规定的供应商变更申请SCR流程进行操作。未经采购组织同意，变更不得导入。4、失效模式分析采购组织应要求供应商制定DFMEA、PFMEA，以便够容易、低成本地对产品或过程进行修改，找到能够避免或减少这些潜在失效发生的措施,从而减轻事后危机。85、QC工程图供应商需制定制程品质控制图，列出进料检验、生产到最后运输出货的所有过程中的过程名称、生产设备、工具、是否为关键控制工序、控制点、规格/公差/过程、检验仪器、方法、检验数量、检验频率、记录/控制方法、反应计划等做出详细的规定。供应商必须在产品生产前提供QC工程图给采购组织，采购组织批准同意后方可发布使用；以规范供应商的过程管理，确保所采购的零部件品质。若需要QC工程图进行更改，应提交供应商变更申请SCR给采购组织核准。6、组织建立要求供应商在其工厂内指派一名专门的项目经理，该项目经理拥有从各个相关部门指派的成员组成其下属组织；代表采购组织负责对其工厂内部的品质进行管理；以日报、周报、月报、季报、年报的形时向采购组织报告。二生产时质量管理1、量测系统分析（MSA）应要求供应商定期对所有工序的检验测备、检验人员进行量测系统分析（重现性、再现性）,以确保量测数据波动是来自产品本身，而非检验仪器或检验人员。对于分析结果不合格，需找出原因加以改善。要求供应商以月报形式提交进料检验、制程检验、出货检验的仪器与检验员的MSA分析结果。2、进料品质控制（IQC）供应商的所使用的关键原辅料，必须要求实施进料检验。采购组织应事先审核供应商纳入检验的原辅料类别、检验仪器设备、治具及操作说明、检验作业导书、抽样方案、检验标准。要求供应商对关键零件的关键参数计算CPK进行管控，CPK须大于133，小于133时需要求二级供应商提供预防纠正措施。任何进料品质控制计划的变更须提交供应商变更申请（SCR）来进行。供应商须每周提供IQC报告，并详细说明进料批数、进料数量、检验数量、批退数、不良数量、批退目标、批退料件二级供应商的纠正预防措施。3、统计过程控制（SPC）采购组织应要求供应商提供关键控制点的清单，要求供应商对各控制点需要控制的关键输入特性与关键输出特性，使用统计过程控制SPC的控制图进行管控，并对计9量型项目计算出偏移情况下的过程能力指数（CPK值要大于133）进行管控，以持续监控各工序的品质波动情况，及时进行品质预判和改善。供应商须提供所采用管制图的管制界限，并设定的各控制点不良率目标。采购组织须在供应商导入前审核这些资料。任何有关制程控制的变更，应提交供应商变更申请（SCR）。如果管理制图趋势异常或不良率超出目标,必须提供纠正预防措施。供应商须提供制程控制的周报、月报。4、制程巡检控制IPQC应要求供应商对生产过程的各个工序，根据人、机、料、法、环、测制定专门点检表，由专人对生产过程进行监督与控制，发现问题要求立即纠正。5、首、末件检验（FAI）要求供应商必须在各个可拆分工段，生产出来的半成品、成品进行首件（第一件产出品）检验，首件检验合格后，才允许开始正式量产。并对单个工单的最后一个产出品进行末件检验，以防止过程变异造成不良流出。以做到生产的三不要求“不接收不良品、不生产不良品、不流出不良品”。6、成品检验（FQC）采购组织应要求供应商对成品除可靠性测试项目、破坏性检验项目外的其它规格参数，借助适当的仪器、设备、工具等进行100检验。要求供应商定期对每个检验员进行侦测，每批生产前对每个检验仪器用不良品点检，以确保检验的精确性与准确性。制定成品检验的各单项不良目标与总不良目标，超标的项目必须采取纠正预防措施。供应商须提供成品检验的周报、月报。7、可靠性测试ORT采购组织应在每年年底或年初（新供应商为交货前）要求供应商提供年度产品可靠性测试计划，每周更新当周可靠性测试结果给采购组织。每颗新料在承认前需提供可靠性测试报告；已有料件若生产工艺、关键原材料都相同，可每月或每季度随机抽取其中两个以上型号的产品进行测试。测试报告须体现试测试前、测试后的参数。测试前后的参数偏移度不能超过规定的限值。8、出货检验控制（OQC）采购组织应要求供应商在出货前进行开箱抽验，检验项目应含概零部件规格中的所有项目（除需长期测试的可靠性测试项目），抽样方案与检验标准应严于或等于采购组织进料检验的抽样方案与检验标准；并制定出货检验判退率目标；对每个判退批次，要求责任部门进行改善。对超过判退率目标，需要进行综合检讨改善。任何控制10计划的变更须按照供应商变更申请（SCR）的规定进行。出货检验报告须供应商每批提交，并要求提交OQC检验月报给采购组织。三变更管理1、采购组织要求变更ECN因采购组织自身原因，要求供应商变更零部件设计要求时，采购组织应发出正式的变更通知（ECN）给供应商，要求供应商在规定期限内确认并签核。要对变更库存品（采购组织与供应商端）、半成品给出处理措施。并追踪变更品在供应商端的检测状况和采购后的检验与使用情况。2、供应商要求变更SCR供应商的内部变更将影响产品的兼容、调整、可靠性/市场问题或改变关键原材料及改进生产时，应提交供应商变更申请（SCR）给采购组织。任何变更供应商必须提供所有能证明变更可以导入的文件。只有采购组织认可变更后才可以导入。3、变更导入首样评估FAI要求供应商在新设备、模具、治具、仪器、供应商、材料、改善对策、作业方法导入时要进行首样检验，以确保产品符合规格要求。首样检验必须由品质工程师或检验员来实行。首样检验应包含外观、尺寸、电气/机械/生物/化学性能及可靠性测试数据。首样检验的报告要写明供应商名称、供应商产品型号、采购组织的料号和报告编号。报告中的数据必须经过审核，包括目视检验结果、使用检验工具量测的参数。供应商在产品出货前必须提交通过其内部批准的首样检验报告，由采购组织做最终审核。四制程稽核要求供应商内部项目团队，对其生产制程，用采购组织的制程稽核表（QPA），代表采购组织定期（每月或每季度）进行制程稽核。并将稽核问题点发给采购组织，双方共同追踪责任部门改善。采购组织也要制定年度稽核计划，对供应商进行现场稽核。11五持续改进要求供应商每周通过帕累托图，找关键的不良现象或不良要素，进行持续改善。持续改进的周期性方法如图31所示，也可认为是“计划执行检查纠正”（PDCA）方法的一个变体。以周报形式提供给采购组织。图31持续改进周期通过监控执行绩效情况和收集反馈，识别需要改进的领域分析数据，以识别原因、一般因素或“隐藏的”信息计划并执行绩效改进措施通过监控执行绩效情况和收集反馈，对效果进行评估12四、采购后质量管理一来料品质检验1、IQC的应具备的素质IQC应熟知意检验规格、检验方法、质量判定方案；对于新类别料件、新标准，应学习研究其技术原理；应按照规定的抽样方案进行抽样，抽取样品应具有的代表性，按照规定的检验方法检验零部件的各项规格参数，并将测试结果与规格进行比较，根据抽样方案，确认是允收还是拒收。对来料的关键品质特性计算CPK值进行管控。抽样检验中每一个拒收批和CPK值小于133的批次，都应要求供应商采取纠正预防措施。2、抽样方案转移规则GB/T2828中将检验分为正常检验、加严检验和放宽检验。采购组织在此基础上，可增设免验机制，对品质稳定的供应商、连续检验合格达到一定批次，且使用无异常的料件，实施免验。以减少检验成本，增近双方的互信程度。3、IQC工作原则抽样严谨、公平公正的品质判定、尊重供应商、在过程中标识清晰。二VLRR管理VLRR指采购组织确认生产线上使用的供应商产品的不合格率,是采购组织每月或每周发现的供应商不合格产品数与该月或该周生产线上投入的供应商产品总数之比率，其单位以DPPM表示。采购组织应每年与供应商确认一个VLRR目标，每月或每周统计各个供应商VLRR实际达成率，对VLRR超标及有集中性的不良项目，要求供应商采取纠正预防措施。三使用异常处理1、制程异常定义同一生产时段（如2小时）内同一零件同一不良现象由同一不良原因造成超过一13定不良率（如03）或一定数量（如3台）以上产品不良或由多种原因造成超过一定不良率（如1）或一定数量如10台以上产品不良。2、市场异常定义采购组织市场上任意一个时期内（如连续3个月）同一机种同一零件由同一原因造成的同一不良现象之不良产品超过一定数量（如10台）。3、异常处理流程1异常接收根据接收到的不良品或不良图片，公正的评判该异常是否为来料品质不良引起。2收集异常信息发生时间、发生地点、使用时的不良现象、零部件不良现象、型号、批次、使用量、不良数等；3反馈供应商改善要求供应商提供零部件库存品、在验品、在途品、供应商库存品、半成品、原材料等进行处理如返工、筛选、报废、让步使用。并在规定期限内查明产生原因与流出原因，采取纠正预防措施（CLCA）。4应急处理协助相关部门统计使用到不良风险批次零部件的半成品、产出品、市场或客户端产品的数量，并提出处理意见，与相关部门共同协商解决。5对策品追踪追踪供应商的对策实施的有效性；首先追踪对策品（改善品、返工品、筛选合格品、变更品）在供应商端的全检与抽样结果。来料后，IQC加严抽样方案进行抽检；检验合格后，通知相关部门共同追踪料件使用情况。四损失赔偿与处罚1、损失赔偿因来料品质不良引起的交期延误，由陆运、海运改为空运的差价；或造成使用部门返工、停线、重新检验挑选、挡产的工时损失,需要供应商赔偿损失。2、违约处罚按照品质合约，对供应商如下行为进行违约处罚私自更换材料供应商、私自将生产外包或半外包、私自变更、重复发生、重大工时损失、发现其原材料/制程质量/信赖性等问题，未向采购组织报备并擅自评估或降低质量标准、采购组织退货的料件未经处理或处理不彻底重新交货、偷工减料、VLRR连续超标、安规问题等。14五供应商评级1、评级要素及权重按采购组织需求定制的评级要素包括1技术（30）产品技术水准；2品质（32）批退率、异常件数、损失工时数、VLRR；3服务（8）失效分析能力、改善措施、技术支持、时效性；4交期（15）足量按时交付；5价格（15）中标率、更多的优惠条件。2、等级划分一般分为A85以上、B（7585）、C（6575）、D（65以下）级，对不同等级的供应商进行订单调整与开发限制。3、评级频率视采购组织的模规大小定义评级频率，常见的有每月评级、每季度评级。4、订单调整在一个评级周期内，对A、B级供应商适当增加订单量，C、D级的供应商减少其订单量；需减少C级供应商的新料开发量，停止D级供应商新料开发（禁止新料投标），对于连续C级的供应商应按D级供应商处理。对于连续D级的供应商应评估取消其供应商资格。六合格供应商辅导采购部门需规范合格供应商辅导机制，明辅导时机、方式及内容使合格供应商符合采购组织要求。1、辅导时机采购组织可根据问题的严重性,明确发生哪些问题，需要对供应商进行辅导,如表”41”所示。表41供应商辅导时机问题性质问题现象有害物质不合格供应商发生重大品质不良发生材料可靠性不良、安规不良15零部件不良造成成品或半成品整批返工、停线、挡产市场发生批次性原材不良导致市场批次性返工或退货同一料件出现连续三批退货同一问题三个月内重复发生VLRR连续两个月超标市场有批次性原材不良导致客诉供应商发生一般品质不良有必要追踪供应商的对策实施状况及效果在定期评级中被评为D级供应商的整体品质表现欠缺定期稽核结果为“不合格”2、辅导方式采购组织可根据问题的严重性、供应商的远近、辅导成本高低，来确定是采用实地辅导、供应商来人检讨、邮件或电话会议的方式，如表42所示。表42供应商辅导方式异常类别供应商位置主要辅导方式工厂当地实地辅导境内其他地区实地辅导或供应商来人检讨重大品质不良境外邮件或电话会议（若有必要请供应商来人检讨）工厂当地实地辅导或供应商来人检讨境内其他地区邮件或电话会议一般品质不良境外邮件或电话会议工厂当地实地辅导或供应商来人检讨境内其他地区实地辅导或供应商来人检讨或电话会议整体品质表现欠缺境外邮件或电话会议3、辅导内容针对产品原材品质、可靠性不良，可根据如下重点项目进行审核辅导,如表43所示。表43供应商辅导内容项目内容问题点描述1重点确认采购组织工厂内导致的问题及影响并共享给供应商；2供应商厂内的问题点描述；原因分析1切实稽核供应商的原因分析是否彻底，是否是真正原因，风险批次的分析是否合理。2源头流入，可侦测性侦测（厂商可否发现及挡下不良）、过滤（IQC可否发现及挡下不良）短期对策短期对策的有效性及改善措施导入状况的稽核长期措施长期对策的有效性及测试验证，改善措施导入状况的稽核对策有效性确认根据对策品及改善措施的有效性预防再发生及标准化1所有相关物料是否需同步导入对策2稽核其它需导入对策的物料是否有切实执行教育训练稽核供应商是否有培训相关人员16对供应商进行辅导后，需追踪确认改善成效是否符合预期。七合格供应商资格取消随市场情况的变化对品质要求、技术要求的提高，成本及交期的压力，原有供应商可能无法继续满足采购组织的要求，需要导入适合采购组织当前需求的供应商；以及供应商组织内部管理的恶化，导致供应商评级被连续评为D级，或辅导过程要求改善的项目，不配合改善，导致不良持续发生。采购组织需定期对合格供应商名录进行增加与删除，以确保使用部门能够选择到能适应当前需求的供应商。17五、应用案例冠捷科技集团一公司简介冠捷科技集团前身“艾德蒙海外股份有限公司”是台湾的一家专业电视制造商，90年代初，集团在福清融侨经济开发区成立了“冠捷电子（福建）有限公司”，随后逐步发展成为全球第一大显示器制造商，占领了全球显示器制造份额超过30，电视产品也位列全球电视制造市场份额前列。集团目前产品系列包含液晶显示器、液晶电视、一体机、平板电脑、手机等多项产品。集团实现全球化布局，在中国大陆有福清、北京、武汉、厦门、青岛、北海等工厂，海外有巴西、墨西哥、俄罗斯、波兰等制造基地；遍布全球的3000多个销售和售后服务中心为客户提供优质及时的服务。集团以台湾、福清、厦门两岸一体为核心的研发中心，结合印度、深圳、上海等多点创研室，确保集团核心技术力，每年俱获得相当数量的发明专利和诸如红点（REDDOT）、IF、欧洲EISA、CES等多项国际设计大奖。集团自有品牌AOC在北美市场、欧洲市场、南美市场、亚太市场均表现良好，更占据中国区显示器市场半壁江山。近年来，随着PHILIPS显示器和电视品牌的经营，展现出更加优秀的市场竞争能力。二采购质量管理的实际应用1、采购职责分权管理在实际采购质量管理运作过程中，采购质量管理可以单独由采购部门执行，也可以分拆到各个专门部门进行更专业的管理。冠捷集团是将采购管理分成1供应商品质工程师专门负责供应商日常品质、供应商评监及定期稽核、供应商品质追踪，确保达到RD提出的要求。归属品质保证处，供应商品保部。2进料检验员专门负责来料品质检验及驻厂品质检验，归属品质保证处，供应商品保部。3零件工程师负责零部件设计、开发、承认、变更管理、供应商管理、供应商18认证及管理、不良分析、材料环境有害物质管理（HSF）。归属研发处的零部件研发。4先期采购员负责新机种报价、价格管控、订单分配统筹及产能规划、制定采购策略、供应商评监、参与供应商评价和优胜劣汰管理、开展成本降低。归属采购处。5物管员负责物料请购确认、交货计划及追踪、排程协调、库存控制与分析、料况统筹等，归属采购处。2、供应商管理规范化针对供应商管理专门制定供应商评鉴及管理程序，对新供应商评鉴、合格供应商管理做出了祥细的规定。采购质量管理的前期新供应商选择，主要是由先期供应商品质工程师、先期采购员、零件工程师共同完成。而后期合格供应商的采购质量管理工作，被专门交