供应商选择与评估(强悍)

1、.,圆满人生,采购的背后 -了解我们自己,我很快乐喔,.,.,综述,主题是: 了解我们在做什么, 怎么做,评估结果 我们可以学到: 采购是一门庞大的学科, 它可以创造巨大的价值.而我们是默默创造价值的英雄,.,综述 主要议题,采购的内涵 采购的责任和权利 选择供应商 成本核算 评估供应商 改变自己,适应未来,.,我心中的采购,我在做什么?(采购的内容) 我工作的意义是什么?(贡献和挑战) 工作中的困难是什么?(阻力和限制) 我要怎么做到最好?(完善和发展),.,评估和 选 择,采购涵盖了,供应商管理,合作,采购的 发展,采购内涵,流程,成本分析,个人修养,谈判的力量,.,现代采购的要求,采购的

2、定义 从外部得到所有保证公司正常运转进行操作, 维护及管理所需要的服务, 货物, 能力及知识 供应管理的概念 采购部门为寻求更好的, 更能迅速作出反应的供应商所做出的努力-Michiel R. Leenders(采购与供应管理),.,.,传统供应链,.,现代供应链,.,我们在做,采购的成就,.,我们在做,成本节约的贡献,保持竞争优势,稳定的供货渠道,采购的成就,新产品开发,控制库存,完善公司形象,.,采购的责任和权利,相互依赖的关系,.,采购报告系统,.,.,采购的责任与权利,.,采购的责任与权利,.,采购的决策权,采购应成为公司和供应商沟通的领导,.,来自采购外部的阻力,.,来自采购内部的障

3、碍,.,.,完善流程,.,完善流程,有一些担忧会影响采购流程的顺利执行: 未授权采购 紧急情况下不能得到签字 不能得到足够授权 太多小件采购占据了主要工作 请购单经常更改 紧急请购很多,.,完善流程,制定流程的要素: 描述目的 对相关名词解释 过程及负责人 责任及权利 特殊事项 所附表格 各部门联系负责人及联络方式 流程批准人,.,流程辅助工具,.,内部审计,.,跨部门沟通,知人者智, 知己者明 除非你能依照他人的需求、慾望、問題和喜好交談，並為對方帶來好處，否則你只是在自言自語，且沒有別人在聽。 不发生正面冲突 试着从对方的角度考虑,.,跨部门沟通,.,.,跨部门沟通,.,我们客户需要我们做

4、什么,.,我们客户需要我们做什么,.,部门内合作,.,.,和管理层沟通,.,碰到问题-问自己,这个问题需要复杂的决定吗? 有适合解决这个问题的程序规则吗? 有多少时间解决这个问题? 这个问题是真的还是想象的? 是钱的问题还是人的问题 以前别人碰到过这个问题吗?,.,.,选择你的供应商,竞争和发展的保证,.,选择新供应商,选择新供应商需要考虑什么?,.,选择新供应商供应市场结构表,.,.,选择新供应商,什么时候我们需要选择新供应商:,公司的发展目标 现有供应商无法满足需要 加强竞争机制,.,选择新供应商,业务/公司需要 采购的目标,.,选择新供应商,公司的供应商选择分析: 内部需要 外部需要 产

5、品特性,.,选择新供应商,公司的供应商选择分析: 内部需要 产品分布图 提高竞争力 跨部门需求 由采购小组决定需要及条件,.,选择新供应商,公司的供应商选择分析:,.,选择新供应商,公司的供应商选择分析:,.,选择新供应商分析你的产品,.,.,选择新供应商分析你的产品,.,.,选择新供应商,现有供应商发展趋势,.,选择新供应商,新供应商的能力,.,选择新供应商,.,选择新供应商-步骤,.,选择新供应商,小量订单的特点 小量订单的解决方法,.,选择新供应商,小量订单的特点: 实验表明, 80%的采购在总量中是不明显的, 1) 不用有供应商关系管理 2) 不用整合供应商 3) 不用制定策略 4)

6、不用麻烦做预测 5) 可以经常改变你的优先项目 6) 忽略团队的参与,.,选择新供应商,小量订单的特点: 7) 忽略客户及/或最终使用者 8) 保持高库存 9) 不用担心交货问题 10) 不用研究过程 11) 不用回顾过程文件 12) 不用沟通目标和期望 13) 重现实性, 而不是预见性,.,选择新供应商,小量订单的解决方法:,.,供应商资源建立,.,选择新供应商,案例分析- 选择供应商 设计一个你去供货商工厂的评审表（列出大项既可） 讨论你认为应该选择哪个工厂 怎么改进,.,成本核算,一场智力游戏,.,成本分析,要最低价格?,还是公平价格?,.,成本分析,公平价格: 对不定时间, 不定地点的

7、需求,供应商能够保证对具备相当质量的货物持续进行供应的最低价格-Michiel Leenders/ Harold Fearon,.,成本分析,确定造成供应商涨价的因素 供应商的成本 供求关系 竞争 分利润定价(供应商有一系列的产品, 按不同利润定价) 产品多样化(大多数产品基本上一样,供应商可以对产品做一些改变而后改变价格,.,成本分析,供应商确定价格的方法: 成本法:完全补偿直接成本和间接费用 市场法: 按供需上下而浮动,.,成本分析 vs 价格分析,成本分析是解剖货物或服务的生产成本的构成,包括原料,劳动力,管理人员等等. 价格分析是将供应商的价格和其他的比较, 如以前的价格, 招标价格或

8、报价. 价格分析比成本分析要容易, 所以大多用在低额采购上. 而成本分析耗时较多, 需要更多的细节支持,所以普遍的在较重要的项目上使用.,.,成本分析-成本构成,细分供应商的成本: 固定成本和变动成本是否合理 数量折扣是否合理,.,成本分析,成本构成: =+ 成本 = 直接成本 + 间接成本 成本 = 变动成本 + 固定成本,.,成本分析,核定固定成本和变动成本 变动成本:直接随着产量变化的成本(直接材料,直接劳动力成本,管理费用) 固定成本:不随产量而变化(税,折旧,工资等),.,成本分析-成本构成,直接材料成本5500美元 +直接人工成本2000美元 +间接费用2500美元 (直接人工成本

9、的12.5%) =制造成本10000美元 +一般成本1500美元 管理成本和销售成本 (制造成本的15%) =总成本11500美元 +利润920美元(总成本的8%) =销售价格12420美元,.,成本分析-固定成本和变动成本,价格=固定成本/数量+单位变动成本 P=F/Q+V (核定固定成本及变动成本) ABC公司生产线报价如下: 数量:(Q1)2 (Q2)5 (Q3)10 单位价格:(P1)5000 (P2)5500 (P3)4000 P1=F/Q1+V(1)5000=F/2+V(1) P2=F/Q3+V(2)4000=F/10+V(2) F=2500V=3750 P2=2500/5+375

10、0 P2=3755,成本分析-数量折扣价格,.,成本分析-数量折扣价格,.,成本分析-数量折扣价格,以上分析是通用制造公司的数量折扣分析 以上分析可以看出通用制造公司对短滑道的定价是基于累计的数量的. 而不是每笔订货量. 从曲线可以看出, 买的越多,折扣越大 价格降低比率为负数表示价格上升了而非下降了,.,成本分析-数量折扣价格,案例分析: 数量折扣及固定成本/变动成本,案例结果-奥林匹克小组,案例结果-奥林匹克小组,案例结果-奥林匹克小组,.,案例结果-奥林匹克小组,.,.,成本分析价格生产率-哈佛商业周刊,单位价格每增长1%,经营收入增加11.1% 变动成本每降低1%,经营收入增加7.8%

11、 单位数量每增加1%,经营收入增加3.3% 固定成本每降低1%,经营收入增加2.3% 边际贡献:(销售价格-变动成本)-固定成本=经营收入(业务产生的收入),.,成本分析价格生产率-哈佛商业周刊,案例:供应商毛利10%,希望价格下降6%,仍然保持10%毛利,变动成本需降低: 利润增加的比率=0.1*0.78(见上页)*100=78% 变动成本需降低:6%/0.78=7.69% 结论:如果供应商变动成本降低7.69%,可以使价格降低成本6%,并依然保持10%的经营毛利率,.,成本分析趋势衡量指标,.,成本分析,了解原料情况 在成品中的% 出成率 损耗-是否可利用 折旧 管理费用,.,成本分析,生

12、产成本-水,电,煤气 运输费用 利润率 税收 其它费用,.,成本分析,成本管理原则:,成本因素,消除浪费,改善价值,识别包含重要成 本以及重要机会,消除无法增 加价值的成本,将改善价值传至 价值链的下一个成员,.,成本分析,案例分析 用什么数量/价格定货最合适 需要考虑什么其他因素 成本中需审核什么部分,.,评估你的供应商,质量及供货的保证,.,现有供应商评估,评估要考虑:,结果沟通,评估人员,次数/时间,标准一致,你看供应商,.,.,.,.,你看供应商,.,供应商看你,.,供应商看你,.,.,改变,.,你看供应商,分析你的供应商 策略供应商 关键供应商 一般供应商,.,.,现有供应商评估-确

13、定评估时间,评估次数/时间,.,现有供应商评估表,设计标准评估文件 设定评分标准 设定合格线 设计改进步骤 设定奖惩制度,.,供应商评估-基本情况,企业概况 重大事件 运营情况-设备,员工数量, 仓库地点 历史 公众事件 主要流程 系统 财务指标,.,供应商评估,现场文件审核 营业执照/法人证书/税务登记证 质量认证证书 进口商品通关文件 行业授证 原料采购订单 原料进货检验记录,.,供应商评估-内容,.,.,供应商评估-成本分析,成本表现: 供应商的价格在行业中有竞争力吗 成本节约分析: 供应商是否愿意分享产品成本数据和/或现金流量讯息吗 供应商有能力分解产品成本结构并协助百胜确认主要成本因

14、素吗 供应商是否提供成本节约建议，致力于降低各单项成本吗,.,供应商评估-成本分析,相对成本评估 原料成本: 工厂是否能获取相对于行业标准和类似产品的低价原料 工厂是否有能力采购关键原料 供应商是否主动对原料进行有效研究以获取最合理的成本,.,供应商评估-成本分析,相对成本评估 加工: 工厂的劳动力安排与资本比例配备是否得当 如属劳动密集型，工厂是否有获得低劳动力成本的方法 如属资本密集型，工厂是否有获得低技术成本的方法 工厂是否有规模优势,.,供应商评估-成本分析,相对成本评估 加工: 工厂是否有生产公司产品(或同类产品)经验？此经验是否可能降低加工成本？ 工厂的固定成本和变动成本比例是否给

15、工厂带来利益 产品的运输是否影响到成本 工厂的布局设计对降低成本是否有利,.,供应商评估-成本分析,相对成本评估 管理费用及利润 工厂管理费用与同行业相比是否合理 工厂是否建立了明确的成本因素系统？是否对每个成本因素有明确定义？是否将每个成本因素和实际行为建立联系 工厂是否明确固定成本的组成内容,.,供应商评估-财务指标,盈利性: 净边际利润率=利润/销售收入 股东资产净值的盈利=利润/所有者权益 资产利用能力 存货周转率=已售商品收入或成本/存货 固定资产周转率=固定资产/存货,流动性: 流动比率=流动资产/流动负债 速动比率=现金+应收帐款/流动负债 资产保全能力 负债率=长期负债/资产

16、已获利息倍数利润/利息总额,.,供应商评估- 生产可靠性和产能,原料可靠性: 供应商是否整合关键原料的供应来源 供应商所有的适当原料均有长期合同保证吗 供应商的原料货源是否能满足业务需求 加工能力: 供应商现有生产能力能否在预期时间内提供目前已计划的订货量,.,供应商评估- 生产可靠性和产能,加工弹性: 供应商能否根据特殊定货需求在可接受的时间范围内发货 供应商能否根据特殊定货需求在可接受的期限内前完成计划的变更 供应商对淡/旺季生产变化的适应程度是否能满足TRICON的业务要求 供应商应急能力: 供应商是否与现有客户合作制订临时应急方案,以防意外的供应中断,.,供应商评估- 生产可靠性和产能

17、,陪送系统 供应商或其分包商是否有足够的存储能力 供应商是否具有足够的配送能力 供应商是否有出口能力 拓展能力 供应商在产能或配送系统方面是否存在其他障碍限制了对百胜的潜在供货能力,.,供应商评估- 生产可靠性和产能,案例分析-生产可靠性和产能成本分析 马奇是ABC公司的采购经理,他正在考虑更换一个零部件供应商.现在有两家供应商M和W公司.M公司报价11.25美元/件,而W公司报价12美元. 根据传统的预测成本, 标准价格是12.25美元/件. 总采购量50000件.下面是一些资料.,.,供应商评估- 生产可靠性和产能,案例结果-生产可靠性和产能成本分析 计算过程 每个零部 件净差 _ 成本节

18、约$12.25-$11.25$1.00节约 附加库存成本$11.25*1.5%*4周$0.675附加成本 附加装配时间1分钟*$500.85附加成本 附加产出成本$11.25*4%*2.5增值$1.125附加成本 附加检查结果($160-$100)/400$0.15附加成本 每零部件净节约/花费$1.78 附加安置成本/件,.,供应商评估- 财务实力评估,财务信息可用性: 供应商与百胜分享其财务信息吗？或其财务信息容易从公开渠道获得 供应商与百胜的生意关系有多久了 如果需要，供应商所提供的最高信用额度是否满足百胜的需要 供应商在前一年的付款趋势如何 供应商要求百胜提供预付款，信用信或其他形式的

19、付款保证吗,.,供应商评估- 财务实力评估,财务信息可用性: 供应商投保适当的产品责任险吗？（在美国，每次意外事件2百万美金是必要的。） 百胜是否因合作的供应商卷入当前或进行之中的诉讼或财产质押而有风险 如果供应商依赖于第三方供应商，供应商是否要求第三方提供其财务稳定性的证据,.,供应商评估- 财务实力评估,财务信息可用性: 以下信息如不能得到,可以不要求 正的净现金变化 从现金流量表中得到该数据，或通过营运取得现金扣除现金使用（投资或理财中的现金流出）计算得出供应商的净现金变化，（货币资金期末减期初） 正的净损益 从损益表或信用报告中得到数据，填写供应商的净损益，即见利润表,.,供应商评估-

20、 财务实力评估,财务信息可用性: 以下信息如不能得到,可以不要求 正的所有者权益（净资产）余额 从资产负债表或信用报告中得到数据，填写供应商的所有者权益或净资产余额。 与同行业相比的销售净利率。 计算该比率（净损益/销售收入：两数据均从损益表中找到）或可用资产负债表中当年利润/当年销售收入;比值通常在1-2之间。,.,供应商评估- 财务实力评估,财务信息可用性: 以下信息如不能得到,可以不要求 与同行业相比的流动比率 计算该比率（流动资产/流动负债：两数据均从损益表中找到）,比值通常在1-2之间。 与同行业相比的资产周转率。 计算该比率（总资产/销售收入：总资产数据从资产负债表中找到，销售收入

21、从损益表中找到,.,供应商评估- 财务实力评估,财务信息可用性: 以下信息如不能得到,可以不要求 与同行业相比的负债权益比率 计算该比率（负债/权益：两数据均可从资产负债表中找到 相对于其本行业，该供应商历史上的销售成长怎样 这个供应商有存档的责任保险证明吗,.,供应商评估- 业务关系能力,客户关系 供应商是否向客户提供最新的联络人名单 联络人名单是否可保证客户在1年365天，1天24小时内都可取得联系 执行情况汇总报告 供应商是否定期就执行情况进行汇总报告 通过对执行情况定期总结，供应商是否有一套正规的方法，发现不足之处，并不断改善 供应商或客户是否分享执行情况报告,.,供应商评估- 业务关

22、系能力,资讯系统技术 供应商是否具备并且能有效使用电脑技术，通过数据分析，改善工厂生产能力 供应商是否具备并能使用电脑技术追踪客户装运记录及生产日期 控制系统及结帐程序是否电脑化 供应商的通讯系统是否和百胜的业务系统相匹配 供应商是否利用互联网进行沟通及获取资讯,.,供应商评估- 可靠性评估,交货及时性: 订单完成率 交货可靠度 紧急供货能力 业务关系能力,.,供应商评估- 可靠性评估,交货趋势分析,.,供应商评估- 可靠性评估,供应商处理问题的积极主动性 以客为尊 业务领导能力及组织行为一致性 组织影响 尊重他人，商德高尚，能正面思考，以大局为重 附加价值贡献,.,供应商评估-质量,质量评估

23、标准: 质量=100% - 被拒绝的商品批次/接收的批次 质量=100% - 被拒绝的商品总价/运输总价 质量=100% - 接收的部件数量/被拒绝的部件数量,.,供应商评估-库存,库存的考虑-采购决策的一部分 人工 固定设备 运营成本:点数,分类,移动, 收入,整理 质量检验成本 重新处理损坏, 换货, 包装, 贴标签 资金占压 空间占压,.,供应商评估-库存,ABC分析法-80%vs20% 人工检查一般关注数量众多 经常订购计算机大批量订购 经常盘点不太经常订购安全库存高 安全库存期安全库存中等无需督促 不断督促预防性督促,A类 占价值的 70% 占总数量的 10%,B类 占价值的20%

24、占总数量的15%,C类 占价值的10% 占总数量的75%,.,供应商评估-库存,到货准时性: 交货准时性-合理日期vs 预期日期 交货准时率%=交货准时的次数/总交货次数*100 交货数量 交货包装 送货员的素质 车辆整洁,.,供应商评估,现场参观要素 1)设施: 设备年限和条件, 工厂一览表, 生产过程中使用的原材料, 产能, 目前的生产水平 2)卫生 3)技术能力: 研究开发能力, 客户服务中心的效率, 工程技术能力 4)加工和原料流程: 有效的加工和原料流程可以提高竞争力, 5)员工的精神面貌:,.,供应商评估,现场参观要素 6)过程控制: 计划和控制过程的行为, 可不可以快速确定订单的

25、状态及进展, 什么因素决定订单的优先性, 库存及原料计划单(BOM)的准确性, 订单完成率, 7)质量控制: 有无质量部门, 其报告体系, 有无过程控制系统, 谁在管理, 8)采购: 怎么管理采购, 和供应商关系如何, 怎么评估供应商,.,供应商评估,现场参观要素 9) 管理承诺: 供应商管理层是否对此业务 感兴趣, 管理层对实际操作介入多少, 高层管理对质量和客户服务的承诺有多少 10)工艺:供应商是否改进工艺,怎么使用工艺信息,是否用工艺改进产品/服务的发展及设计,.,年度业务回顾,对象: 策略供应商 时间: 每年一次到四次 流程: 由供应商事先将有关资料整理好 双方面对面讨论 内容 供应

26、商联系人 供应/产业发展回顾,.,年度业务回顾,供应/产业发展回顾 供应商提供在运作、质量、产品、市场、客户、物流等各个方面 过去半年中发生的变化或已列入计划的改进之具体细节 供应商提供过去半年中关于服务/技术的绩效更新，并讨论今后半年计划,.,年度业务回顾,供应/产业发展回顾 供应商提供有关长期策略方面的变化情况，以及过去半年中为实现该策略而采取的具体措施 供应商需提供其风险管理策略的变化情况，以及紧急后备计划 供应商需提供近期 有关服务/*行业的行业变化情况,.,年度业务回顾,销售/成本分析,.,年度业务回顾,销售分析 供应商提供相关说明并对销售波动进行分析 在此可用图表来显示趋势 成本降低行动 主动降价行为 原料下降趋势,.,年度业务回顾,上季度存在的问题 存在的问题 谁受到影响 产生的成本 解决办法,.,年度业务回顾,质量投诉,发生地 投诉描述 投诉原因 解决问题的办法 是否在规定时间内解决,.,年度业务回顾,目前项目进展 产品 项目 状态 下一步行动 期望节约额 负责人,.,年度业务回顾,新项目,.,年度业务回顾,价格问题/偿付 名称 价格有效期 预计下一个合同期价格走势,.,年度业务回顾,供应商绩效评估,.,新供应