企业运营管理——孟志强(博商课件).ppt

1、企业运营管理,温馨提示： 扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。,目录,1.运营管理的基本概念 2.课程内容 1.机制训练遏制人性弱点，弘扬人性优点 2.5I模式训练过程好，结果才会好 3.结果训练做事情，不等于做结果 4.质询训练聚焦战略，做好纠偏 5.方法训练用流程解决问题,运营管理的基本概念,1.运营就是战略执行； 2.运营管理就是过程管理，从计划到结果的过程管理； 3.运营管理是靠机制，不是靠人治； 4.运营管理是以执行文化为基础，以结果为导向，提高工作效率。 5.运营管理重在过程，要的是结果。 总结: 运营的最高境界是自运营,（一）企协、重宝领导战略

2、,运营来自于战略，执行过程管理，要的是结果。 结果预期内的利润，持续利润！ 问题 1.我们的企业文化为执行文化吗？ 2.各部门职责是否分清？ 3.工作流程是否完善，是否执行？ 4.是否在重复工作，浪费资源？,（二）企协、重宝各部门自测,1.有目标，没有分解； 2.有分解，没有计划； 3.有计划，没有措施； 4.有措施，没有行动； 5.有行动，没有检查； 6.有检查，没有奖罚； 7.有奖罚，没有改进； 8.有改进，没有提高； 9.有提高，没有复制； 10.有复制，没有持续。,本部门有什么运营问题呢？,（三）企协、重宝个人自我文化与能力剖析,1.责任问题：不愿意承担责任？ 缺乏能力承担责任？ 2.

3、岗位问题：不了解自己的职责？ 缺少条件了解职责？,课程内容,一、机制训练遏制人性弱点，弘扬人性优点 二、5I模式训练过程好，结果才会好 三、结果训练做事情，不等于做结果 四、质询训练聚焦战略，做好纠偏 五、方法训练用流程解决问题 六、检查训练没有人做你希望的，只会做你检查的 七、改进训练防止再犯相同的错误 八、制度保障建立制度化的体系，规范我们的运营 九、组织保障当好检查官，做好教练员，中层是运营关键,一、机制训练 遏制人性弱点，弘扬人性优点,1.黑洞视频简介现象 2.沈阳华顺蒸煮包装彩印案例问题与分析 3.生产型企业员工流失解决方案具体案例 4.运营机制总结,2.沈阳华顺蒸煮包装彩印案例-问

4、题与分析,为什么计划制定的很好，却变不成想要的结果？ 为什么总是讲理由，却没有结果？ 为什么部门之间总是推诿扯皮？ 为什么你把要求讲了100次，他还犯错误？ 为什么开会决定的事情落实不下去？ 为什么上次讨论过的问题，这次开会又要讨论？ 为什么大家愿意说话含糊，不敢较真？ 沈阳华顺问题解决的立足点为对待蓝领工人施行机制管理。,一、机制训练,3.生产型企业员工流失解决方案具体案例,1）员工为什么流失了？ 某工厂一线工人流失严重，第一季度流失率30%，人力资源部说我已经尽力了，每个月都给车间送去不少于30人，最后剩不下，是车间不关心员工，来了就干活，干不好就骂人，员工受不了就走了。车间说，人力资源部

5、送来的人，不懂业务，不合格，用不上。 公司总经理去调查发现，人事部门为了完成上岗率，不管人员素质如何，薪水谈好了就往车间送，车间没有培训，没有考核，上来就用，干不好就骂，加上伙食、住宿等问题，造成员工流失。,一、机制训练,3.生产型企业员工流失解决方案具体案例,2）分析 员工流失影响生产，是一个不好的结果，根本原因一是选人没有标准，二是对新员工关心不够，从运营上讲： 第一，结果定义不清楚，人力资源部对员工流失负什么责任？生产部门对员工流失负什么责任？后勤部门对员工流失负什么责任？ 第二，没有管理制度、方法与工具，一线员工招聘标准时什么？人力资源招聘人员、生产车间主任、班组长的这方面绩效考核标准

6、时什么？新员工试用期管理流程是什么？干部与员工加强联系的方式是什么？ 第三，没有过程检查，当主管领导不自觉，推诿责任的时候，没有人代替总经理做过程监督与检查。,一、机制训练,3.生产型企业员工流失解决方案具体案例,3）解决方法： a结果定义要清楚：招聘专员、车间主任、班组长要在绩效考核中增加一个指标：新员工在岗率（在岗位实践/定编人数），招聘专员定义为7天，车间主任、班组长定义为2个月，正常离职除外；后勤专员定义新员工满意率（投诉次数/新员工月底就餐人数）： b制定一线员工招聘标准、人力资源招聘人员、生产车间主任、班组长的这方面绩效考核表增加指标；新员工试用期管理流程、知音卡。 c公司建立质询

7、会制度与COO（首席运营官）制度，对公司重大问题和总裁关心的问题进行过程监督检查，把一线员工流失作为本阶段重点工作进行检查。,一、机制训练,3.生产型企业员工流失解决方案具体案例,4）工具一：一线员工面试标准 1.年龄28-45岁； 2.有稳定的家庭； 3.经济特别困难，有明确的赚钱目标，为老人和孩子； 4.不怕辛苦； 5.薪水没有意见； 6.表示至少干半年以上，最好一年以上； 7.最好是有同岗位工作经验。,一、机制训练,3.生产型企业员工流失解决方案具体案例,4）工具二：绩效考核表 A、人力资源部招聘专员 KPI 公式 标准绩效 考核方法 一线员工 7天以上在岗员工数/ 90% 少一人扣50

8、 上岗率 当月定编总人数 其中30部门经理 B、班组长绩效考核表 一线员工 2个月以上在岗员工数/ 80% 少一人扣50 上岗率 当月班组定编人数 其中30车间主任,一、机制训练,3.生产型企业员工流失解决方案具体案例,4）工具三：一线员工试用期管理流程,一、机制训练,3.生产型企业员工流失解决方案具体案例,5）知音卡 欢迎您加入长城公司这个大家庭。 我是人力资源总监，负责公司人力资源管理工作，您在公司制度、文化、绩效考核、劳动报酬、岗位职责、人际关系、干部作风、工作和生活中有任何困惑和问题，都可以直接来找我，我一定会竭尽全力为您提供帮助和服务。我希望成为那您的知音。 感谢您的信任与支持！ 您

9、的知音： 人力资源总监：王小莉 （手写体签名）：,一、机制训练,3.生产型企业员工流失解决方案具体案例,总结 完成生产计划是公司的结果，员工不流失是人力资源、生产管理、后勤管理部门的小结果，教育是必须得，因为员工流失给公司造成很大的成本，但是仅凭教育又是不行的，需要用运营的手段，用机制去管理，制定制度、流程、工具和方法，有人监督检查，这样才可能防止不良后果的出现，这就是运营，用机制做过程管理，实现我们预期的结果,一、机制训练,4.运营机制总结,1）什么是运营？ 1.个人叫执行，企业叫运营，运营就是建立一个管理机制，通过计划、执行、检查、奖罚、改进等手段保证过程结果，最终实现公司年度计划与战略目

10、标的一系列管理行为。 2.企业运营管理的目的是通过从采购到销售全过程的管理，降低运营成本，提高企业效率，实现企业战略规划与经营计划，实现以利润为核心的目标体系。 3.运营管理的意义，就是让战略能够落地，所以运营也叫执行，是战略执行,一、机制训练,4.运营机制总结,2）什么是运营机制？ 1.运营机制就是公司的制度、规范、标准、流程、工具，以其应用的体系。 2.机制的作用就是遏制人性的弱点，弘扬人性的优点，避免“只靠说教管理公司”而效果不佳的问题，通过“上手段”解决“靠嘴解决不了的问题”。 3.机制的结构： 1）职责梳理结果定义； 2）过程检查改进提高； 3）流程保证制度保证。,一、机制训练,4.

11、运营机制总结,3）机制的特点： 1.机制的特性是“强迫性”的； 2.机制的目的是用来要结果的； 3.机制的意义是可以规范团队，复制团队的。 总结： 可根据目标制定相应的机制、流程、工具和方法，进行第三方检查，不断奖惩、提醒、完善。,一、机制训练,二、5I模式训练 过程好，结果才会好,1.华维简介现象 2.问题与分析 3.5I的精髓 4.5I的逻辑关系,2.问题与分析,1.为什么公司一大了，管理就跟不上了？那些大公司是怎么管理的？ 2.为什么出现问题我们也立即解决了，可是最后问题还是很多？ 3.为什么我们实施一个计划还可以，如果并行很多计划就管不过来了呢？,二、5I模式训练,3.5I的精髓,I1

12、结果定义要清楚 I2清楚之后有方法 I3方法过程要检查 I4检查以后要奖罚 I5奖罚目的是改进,二、5I模式训练,二、5I模式训练,1.结果定义正确了，执行成功了一半 2.没有好办法，好措施，再好的愿望也等于“零” 3.70%的时间都应当用于检查，这是管理的核心 4.即时奖罚不是钱的问题，是要引以为戒 5.改进复制，是我们少犯相同错误的最好方式,4.5I的逻辑关系,三、结果训练 做事情不等于做结果,1.案例做事情，不一定是做结果 2.做结果是什么？做事情是什么？ 3.结果定义 4.月计划制定与执行流程,1.案例做事情，不一定是做结果,1.种树 一个挖坑、一个填土！ 2.挖井 做事情？ 做结果？

13、 企业中是不是也有很多人只挖坑不出水？ 你今天挖坑了吗？ 你今天出水了吗？ 3.买火车票 老总，我有四个方案可以选择，我推荐第三种方案。,三、结果训练,2.做结果是什么？做事情是什么？,1）做结果是什么？三有 1.有时间：有最后的期限； 2.有价值：是客户要的； 3.可参考：看得见，摸得到。 总结： 结果是客户认可的，不是你自己想做的。,三、结果训练,2.做结果是什么？做事情是什么？,2）做事情是什么？三事儿 1.完成差事：领导要办的都办了； 2.例行公事：该走的程序走过了； 3.应付了事：差不多就行了。 总结： 对程序负责、对形式负责、对苦劳负责，就是不对 结果负责！,三、结果训练,3.结果

14、定义,结果定义哪里来？ 1）空间上，来自岗位职责： 结果定义就是要履行的职责，回答为什么结果负责。 2）空间上，来自工作计划： 结果定义就是计划达到的目标，回答什么时间要做什么结果。,三、结果训练,3.结果定义,一、责任体系中的结果定义 1.制度上的结果定义：明确的岗位职责 责任是契约精神的体现，是自上而下的委托，是自下而上的承诺，责任的描述就是职责，职责的细化就是指标，指标在执行中的具体定义，就是结果定义。 2.执行中的结果定义：执行文化、职业化文化教育 二、计划体系中的结果定义 例如：公司年度战略目标表,三、结果训练,3.结果定义,销售部经理岗位职责及“结果库”,三、结果训练,3.结果定义

15、,销售部经理岗位职责及“结果库”,三、结果训练,3.结果定义,公司年度战略目标表,三、结果训练,1）财务目标：销售额达到 、利润额达到 、利润增长 %，人均利润 万元； 2）生产目标：质量合格率 %、产量 、准时交付率达到 %；库存周转率 。 3）产品目标：完成新产品： 、完成新技术： 、完成新工艺： 、完成新设 备： 、完成新厂区： 、 4）市场目标：区域扩张 、产业扩张 、设立分公司 ，增加新店 ，收购，并购 ，融资，上市； 5）团队目标：重点招聘 、开展 培训、建立实施 考核、重点培养 团队；组织机构改革，集团化管控体系建立； 6）管理目标：建立 供应链管理，建立 运营体系，制度化建设重

16、点是： ，信息化建设： ； 7）文化目标：重大文化活动，包括； 8）合作目标：供应商管理： ，渠道商管理： ，政府关系： ，公益事业： 。,3.结果定义,结果描述的语言格式 提交，经过批准（审核通过，签字确认） 提交，经过批准后，下发执行 完成，见（单据，报表，公告） 完成，达到（标准、合格率），见 结果定义基础训练 a客户已经拜访过了。 正确的答案是： b原料已经采购回来了。 正确的答案是：,三、结果训练,4.月计划制定与执行流程,1）设计原理 原则一：周期越短越好 原则二：根据公司的行业特征定义周期 原则三：最初训练时建议采用以周为周期的方式。,三、结果训练,4.月计划制定与执行流程,2）

17、月计划制定与执行流程 1.明确公司年度战略重点，总裁要规划年度公司重点工作与目标； 2.执行人分解公司战略重点，与总裁或者自己的上级讨论，确定自己 部门的年度战略重点； 3.根据部门年度战略重点，在对应的职责中，进行结果定义，提交之前请COO，或者主管领导审查一下； 4.参加质询会，汇报月计划，接受公司总裁、COO及其他同事的质询，总裁的命令、合理的建议立即现场改过。 5.进入执行阶段，遇到问题即时沟通，接受总裁与COO检查，协助其他部门工作，提供客户价值；如果公司实行周质询会，则将月计划分解成周计划并执行； 6.参加月度质询会，做月度工作汇报，接受质询，COO记录结果完成情况，进行即时奖罚，

18、进入绩效考核； 7.对经常出现的问题，重大的错误或者问题，进入改进会程序，通过改进提高能力，防止不良结果再次发生。,三、结果训练,四、质询训练 聚焦战略，做好纠偏,1.问题与分析 2.质询会 3.质询会总体流程与话术 4.月质询的意义,四、质询训练,1.为什么年初的计划，年底没有实现？ 2.为什么我们开会的效率低？ 3.为什么我们开会只是老板一个人说？,1.问题与分析,2.质询会,1.质询：就是质疑和询问。 2.质询会与一般工作例会的不同： 1）只问结果，不做过多的讨论，聚焦结果，不跑题； 2）有工具，有流程，有主持，有提前准备，效率高； 3）是公开质询的方式，部门配合问题现场解决，不提倡 私

19、下沟通，弘扬阳光文化 4）把各部门经理用一个会议和会后的跟踪检查管理起来，让运营有了程序和规则；,四、质询训练,3.质询会总体流程与话术,一、总体流程 1.事前：提交月报、月计划，总裁及上级审查； 2.事中：召开质询会、COO主持，总裁为主质询，先汇报月报、后汇报月计划质询结果，总裁做出评价； 3.事后：COO为主检查落实、改进提高，保证战略目标实现。,四、质询训练,3.质询会总体流程与话术,二、汇报话术 1、月（周）计划话术： 1）我下月（周）的计划结果有X个 2）重点结果是什么？ 3）请总裁与COO、各位同事质询，多不多，少不少，对不对？ 4）请问总裁，是否通过？ 2、月（周）报话术： 1

20、）我上月（周）的结果有X项 2）没有完成的有X项 3）没有完成的原因、新措施、新承诺 4）请总裁与各位质询 5）请问总裁，是否通过？,四、质询训练,4.月质询的意义,月质询会是质询上个月的工作结果和下个月的工作计划，由总裁主要质询、有COO主持和协助质询，直接向总裁负责的人参加，参加人可以就自己关心的结果向提供人质询，出现问题，现场讨论决策。 1、月度质询会是战略执行的具体体现，本部门的战略要点是支持公司战略，通过质询为本部门战略执行纠偏。 2、月度质询会是中高层战略思维的训练：重点观，全局观，境界观关注战略重点，中层聚焦战略做结果，才能保证全年战略目标的实现。,四、质询训练,五、方法训练 用

21、流程解决问题,1.案例：大侠走了之后无人能够修理的机器 2.问题与分析 3.流程,1.案例：大侠走了之后无人能够修理的机器,我们公司机修班王师傅，是公司年头最长的员工，对公司的所有机器都了如指掌，公司也给他极大的信任，让他全面负责公司设备维修，但是，王师傅不传授徒弟真技术，四个徒弟走了两个。 上个月，王师傅被一家合资企业高薪挖走了，两部机器出了问题，全公司上下都没有人会修理，厂长又去请 王师傅，并请他把公司机器常见问题与维修方法给机修班讲一个课，王师傅请了一天假，给生产部门与机修班讲了差不多一天的课，一一做了交待，其实都是一些经验，别人不听根本无法知道。 厂长请两个徒弟，用了两个多星期，把设备

22、维修的操作规程与方法整理出来，分为：设备诊断规程、设备维修规程，设备保养规程。大致有30多个规范。现在一般的毛病都能够得到解决了。,五、方法训练,2.问题与分析,1.为什么能人一走，公司业务就会遭受损失？ 2.为什么新来的员工，不能够马上胜任工作，培训的成本能不能降下来？ 3.为什么员工有心做好工作，但是又不知道如何做好结果？ 4.员工经常问领导怎么办，领导的回答不一致，员工无从适从？ 5.为什么同样办一件事，不同的人，办出不同的结果？ 6.为什么部门配合不好？ 7.为什么有了流程，还是执行不起来？ 8.为什么在做月计划、周计划的时候，我们不会分解过程结果？ 9.为什么公司一扩张就出问题？,五

23、、方法训练,3.流程,一、什么是流程 1.流程是做事顺序、方法与标准 2.流程是经验的固化 流程是经验的固化，固化的目的是让更多的人传承，更多的人传承的经验会减少我们说教的管理成本，因为流程可以让我们“傻瓜式”的操作，从而保证我们的工作标准。 二、流程的意义 1.可以让员工掌握方法，提高知识与技能； 2.可以让团队行动统一，防止经验主义与能人现象； 3.可以复制成功模式，让公司做大。,五、方法训练,博商管理科学研究院简介,博商管理科学研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2006年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机