人力资源方案设计--员工关系

1、本科毕业设计（论文）本科毕业设计（论文） A 公司员工关系管理方案设计公司员工关系管理方案设计 学 院 管理学院管理学院 专 业 人力资源管理人力资源管理 年级班别 20082008 级（级（2 2）班）班 学 号 学生姓名 黄敏青黄敏青 指导教师 陈陈 劲劲/ /张张 珏珏 2012 年 6 月 摘摘 要要 众所周知， “人”是公司里最关键的因素，员工是公司最大的财富。世界上成功的 公司有个最大的共同之处，就是它们都拥有和谐的员工关系，拥有超级强大的凝聚力 和核心竞争力。在我国，公司的员工管理关系还处于初级阶段，职业范围有限，相关 从业人员专业技能有限，大部分公司没有独立设置员工关系管理岗位

2、，即使有也未形 成完整的体系，并且往往流于形式，缺乏进一步落实。 本人通过学习和了解了一些有关员工关系管理的知识，也越来越清晰地认识到公 司管理中员工关系管理的重要性。在两个月的实习中，我参与了 A 公司员工关系管理 调整项目改善员工关系项目。在项目中，主要以深化 HR 与各个部门的合作关系为 中心，首先业务部门合作试行，然后评估效果，再向全公司推广。 关键字：关键字：A 公司，员工关系管理，沟通管理，劳动关系 Abstrat As is known to all, person is the key factor, the staff is a companys greatest wealt

3、h. The success of the company in the world have a biggest fator in common, is that they have a harmonious employee relationship with the super powerful cohesiveness and core competitive power. In our country, the companys employee relationship management is still in the primary stage, career to a li

4、mited extent, relevant employees professional skills is limited, most companies have no independent set employee relationship management positions, even if there is also not form complete system, and often become a mere formality, lack of further implementation. After learning and understanding some

5、thing about the employee relationship management knowledge, I feel more and more clearly realize the company management in the importance of employee relationship management. In the two months of training, I participated in A company employee relationship management project-improve employee relation

6、 adjustment project. In the project, in order to deepen the main HR and each department relations of cooperation for the center, the first business department cooperation try out, and then evaluate effect, again to all the promotion. Key words: A company,Employee relationship management,Communicatio

7、n management ,Labor relations 目目 录录 1 绪论.1 1.1 题目背景及目的.1 1.2 国内外研究状况.1 1.3 题目研究方法.3 1.4 论文构成及研究内容.4 2 背景分析 .5 2.1 公司简介.5 2.2 公司员工关系管理现状.6 3 公司员工关系管理存在问题及原因分析.9 3.1 员工满意度低下.9 3.2 劳动关系紧张.10 3.3 沟通渠道不畅.11 3.4 激励制度形同虚设.12 3.5 冲突管理走形式主义.13 3.6 企业文化不被员工认同.13 4 公司员工关系管理改进设计.15 4.1 员工满意度调查.15 4.2 劳动关系管理改进设计

8、建立和谐稳定的劳动关系.16 4.3 沟通管理改进设计构筑畅通无阻的沟通渠道.18 4.4 激励管理改进设计制订奖惩有度的激励机制.19 4.5 冲突管理改进设计颁布冲突管理实施办法.21 4.6 企业文化改进设计营造“以人为本”的企业文化氛围.27 结 论.29 参 考 文 献.30 致 谢.31 附录 A A 公司员工调查问卷.32 附录 B 员工工作考核表.34 附录 C 员工关系管理计划表.35 1 1 绪论绪论 1.1 题目背景及目的题目背景及目的 对于公司大多数员工来说，大家的工作主动性都是很高的 ，也有一部分员工看似 工作不主动不积极，实际上不是不想把工作做好，可能正是想把工作做

9、得更好，才患 得患失，不敢轻易去做，或是缺乏一定的工作方法，如没有及时和领导沟通或工作需 要别人的配合而又缺乏协调能力，才致使整个工作显得有点拖拉，跟不上领导的要求。 由于双方的利益、目标和期望会出现分歧, 产生冲突, 因而冲突也在所难免。冲突的形 式, 对员工来说, 有罢工、旷工、怠工、抵制、辞职等;对管理方而言, 有关闭工厂、惩 罚或解雇等。双方选择合作还是冲突, 取决于双方的力量对比。而力量,则被认为是影 响员工关系结果的一种能力, 是相互冲突的利益、目标和期望以何种形式表现出来的决 定因素。 员工关系管理是人力资源的一项重要内容。融洽、和谐的员工关系将会在公司中 形成互相帮助、协调开展

10、工作的良好氛围，从而促进公司整体工作效率的提高。在公 司管理过程中也必然有员工关系方面的问题，这些问题，也会如同某些疾病一样，常 常悄然而至，日积月累，待发现时可能就已比较严重。因而，建立预防劳动风险的思 维习惯，妥善管理好员工之间、员工与企业之间的关系，是增强企业凝聚力、向心力、 战斗力的重要环节。 本文以一公司 A 公司为案例，通过分析该公司核心知识员工关系管理的实际情况 与存在的问题，结合国内外员工关系管理的相关理论，引进了为改善该公司员工关系 的所设计的一个项目。通过调查问卷的统计分析、对员工劳动强度的状况调查以及对 员工流失率的统计分析，找出该公司员工关系管理存在的问题，然后制定相应

11、的活动。 通过这些活动的开展和实施，不断探索提高该公司员工关系管理水平的新模式。 1.2 国内外研究状况国内外研究状况 1.2.1 国外员工关系管理理论研究状况 西方员工关系（劳动关系）管理理论经过一百多年发展，由原则到具体、由重物 质激励到重精神激励、由强调制度的作用到强调文化的价值，形成了一个体系较为完 整的 理论大厦，对我国企业和谐员工关系的形成具有重要借鉴意义。 在交换理论下，认为企业与员工之间的各种相互作用，从根本上说是一种交换关 系所决定的交换过程。当企业提供的工资等于或大于员工为企业做出的贡献时，员工 就会感到满意；只有当员工的贡献与企业提供的工资相等时，企业才有偿付能力。因 此

12、，企业依据交换理论利用各种可控因素来影响外部市场的不可控因素，从而形成基 于外部营销的管理模式1,2,6。 在劳动力治理理论中，提出了内部营销的人力资源管理理念，即在人力资源管理 中引入营销观念，把员工视为内部顾客，研究员工的需求，进而满足员工的需求，最 终使员工感到满意。基于内部营销的管理模式从需求角度对企业与员工的关系进行重 新认识，体现平等互惠的思想1,2,15。 洛斯奇和莫尔斯的超 Y 理论认为, 企业管理中一切都必须根据不同情况, 将组织、 任务、成员组成最佳结构, 才能激励组织成员取得最佳的工作成绩。也就是说, 在企业 管理中要根据企业所处的内部和外部条件随机应变, 因而没有一成不

13、变的、普遍适用的 最好的管理理论和方法。人们加入工作组织的目标和需要是互不相同的, 他们对管理方 式的要求也有差别, 员工的培训和工作分配、工资报酬和对工人的控制程度等管理政策, 应该随着工作性质、工作目标等因素而变化; 当一个目 标达成后, 可以继续 激发员工 的胜任感, 使之为新的更高目标而努力1,16。 美国心理学家马斯洛的需求层次理论认为, 人的需求从低到高分为五个层次: 生理 需求、安全需求、归属的需求、尊重和爱的需求和自我实现的需求。随着现代社会生 产力的发展, 生理需求和安全需求已经得到基本满足, 企业中员工的需求主要停留在归 属的需求、尊重和爱的需求及自我实现的需求方面。这些较

14、高层次需求的实现依赖许 多因素,其中员工关系管理对于企业员工这些需求的实现有较大影响, 如员工人际关系 管理、沟通管理和情绪管理, 对于员工的归属感、尊重和爱等需求的实现具有重大影响 1,17。 人力资源管理理论以及心理契约理论的指导下企业和员工的关系是伙伴关系模式 以及超越伙伴关系模式，即是长期双向合作关系，必须彼此信任，形成一种互相依存、 互相支持、互惠互利的依赖关系1,2。 1.2.2 国内员工关系管理理论研究状况 从过程角度说，ERM 可理解为一个过程，企业通过建立一个完整的员工关系管理 体系，并将“以人为本”的观念贯彻到体系运作中，从而实现员工与企业、员工之间 关系的协调，引导建立积

15、极向上的工作环境（吴慧青 2003）3。 从特征、内容理解，程延园（2004）提出，ERM 的特征：员工是 ERM 的起点； 利益关系是根本；心理契约是核心。ERM 涉及了整个企业文化和人力资源管理体系的 构建。从企业目标和价值体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整， 人力资源政策的制定和实施等，所有涉及到企业与员工、员工之间的联系和影响方面， 都是员工关系管理体系的内容（许云华，2005；李慧，2006）3,6。 从目的说，潘红梅（2006）总结到，ERM 理论强调通过对员工业绩的优化管理来 驱动企业总经营目标的实现，以实现股东价值的提升，从战略、运营、绩效和报酬管 理以及学习

16、和发展等层面来最大限度地利用企业最宝贵的人力资源，实现员工满意度 的提升3,6。 1.3 题目研究方法题目研究方法 1、访谈法 访谈法是定性研究最主要的方法。是指工作分析人员通过与员工进行面对面的交 流，加深对员工工作的了解以获取工作信息的一种工作分析方法。一方面访谈者收集 的资料，形成的看法要受被访谈者态度与回答信息质量的影响，另一方面被访谈者回 答的质量也要受到访谈者提问方式、提问态度、提问技巧的影响，因而访谈法可以充 分发挥访谈者的主动性、创造性，培养访谈者的人际交往能力和对事物的洞察能力。 访谈法可以获得丰富的、直接的信息资料，实施起来灵活方便、弹性大，有利于深入 了解、分析问题。 2

17、、直接观察法 观察法是指研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观察表，用自己的感官和辅 助工具去直接观察被研究对象，从而获得资料的一种方法。科学的观察具有目的性和 计划性、系统性和可重复性。在科学实验和调查研究中，观察法具有如下几个方面的 作用：扩大人们的感性认识。启发人们的思维。导致新的发现。 3、文献研究法 文献研究法是根据一定的研究目的或课题，通过调查文献来获得资料，从而全面 地、正确地了解掌握所要研究问题的一种方法。文献研究法被子广泛用于各种学科研 究中。其作用有：能了解有关问题的历史和现状，帮助确定研究课题。能形成关 于研究对象的一般印象，有助于观察和访问。能得到现实资料的比较资料。有

18、助 于了解事物的全貌。 4、调查法 调查法是科学研究中最常用的方法之一。它是有目的、有计划、有系统地搜集有 关研究对象现实状况或历史状况的材料的方法。调查方法是科学研究中常用的基本研 究方法，它综合运用历史法、观察法等方法以及谈话、问卷、个案研究、测验等科学 方式，对教育现象进行有计划的、周密的和系统的了解，并对调查搜集到的大量资料 进行分析、综合、比较、归纳，从而为人们提供规律性的知识。 调查法中最常用的是问卷调查法，它是以书面提出问题的方式搜集资料的一种研 究方法，即调查者就调查项目编制成表式，分发或邮寄给有关人员，请示填写答案， 然后回收整理、统计和研究。 1.4 论文构成及研究内容论文

19、构成及研究内容 本论文的思路是基于西方员工关系管理理论，分析 A 公司员工关系管理现状和提 出改善建议，全文分为四个部分： 第一部分介绍本文研究的背景、选题的意义，并根据国内外的研究成果和现状提 出进行员工关系管理方案重新设计的现实需要及意义，提出本文研究的内容、方法、 研究体系及整体思路及框架。 第二部分是对公司背景，企业目前员工关系管理状况以及公司的概述。 第三部分针对以上状况，提出企业存在的问题，并分析，为进一步设计科学的员 工关系管理制度奠定基础。 第四部分明确员工关系管理方案设计的目的，针对以上企业存在的问题和分析的 状况提出完善企业员工关系管理制度的措施和建议。 2 2 背景分析背

20、景分析 2.1 公司公司简介简介 A 公司成立于 1980 年 5 月 21 日，前身是“广东光明华侨电子工业公司”，是中国 改革开放后诞生的第一家中外合资电子企业，初始投资 4300 万港元。1991 年，A 公司 改组为中外公众股份制公司。1992 年，A 公司 A、B 股股票同时在深圳证券交易所上 市，现有总资产近百亿元、净资产近四十亿元、总股本 12.04 亿股，华侨城集团为第一 大股东。 A 公司主要从事彩色电视机、手机、白色家电、生活电器、LED、机顶盒及相关 产品的研发、制造和正式，兼及精密模具、注塑件、高频头、印制板、变压器及手机 电池等配套业务，是中国领先的电子信息企业。 A

21、 公司始终坚持“科技兴企”的发展思路，致力于成为国际化的高科技企业，全面 推行集成化产品研发管理体制，建立了研究公司开发中心专业设计所的三级 研发体系，拥有国家认定企业技术中心和博士后科研工作站，产品研发水平达到世界 先进水平。 A 公司着力于实施“卓越制造工程”，通过资本运营方式，在海内外构建了 布局合理的生产经营格局，年总生产能力达 2500 万台。A 公司建立了一流的质量测试 系统和环保控制体系，在全国彩电行业中首家获得 ISO9001 质量管理体系和 ISO14001 环境管理体系国际、国内双重认证，A 公司彩电多次被评为“中国名牌产品”，彩电和 冰箱也被国家质量技术监督局列为首批免检

22、产品，并荣获了 2006 年度深圳市市长质量 奖。 A 公司拥有覆盖面广、服务完善的营销服务网络，在国内建立了 50 多个营销分公 司、数百个正式经营部及 3000 多个维修服务网点，海外业务也已拓展到世界 100 多个 国家和地区。A 公司彩电国内零售市场占有率连续六年位居第一，手机也进入国产品 牌三甲行列，商标被国家认定为“中国驰名商标”，并入选“中国最有价值品牌”，品牌价 值达 150 多亿元。 面向未来，A 公司正以崭新的形象，以创新为动力，以市场为导向，向现代化的 高科技企业目标前进，努力打造一个世界级的中国品牌。 2.1.1 A 公司组织结构 A 公司目前的组织结构是较为典型的直线

23、型职能制，适用公司目前的经营规模。 通常在企业组织结构设计时要考虑部门设计适合企业发展需要，企业战略目标的实现， 同时是否具有独立的功能。A 公司目前的实行的是总经理负责制，下设两个副总经理。 总经理对公司的内部管理工作进行了明确的分工：两个副经理分别管理质量检测单位、 市场部、正式部、IT 技术部、人力资源管理部等并对总经理负责；财务资产部由总经 理直管，具体组织结构见图 1.1 该组织结构简单、管理费用低，指挥命令关系清晰、统 一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容易。 人 力 资 源 管 理 部 综 合 办 总 经 办 后 勤 服 务 部 董事长 总经理 监事会 副总经

24、理财务资产部 行政副总经理 正 式 部 IT 技 术 部 投 资 部 客 户 服 务 部 市 场 部 质 量 检 测 单 位 图 1.1 A 公司组织结构图 2.2 公司公司员工关系管理现状员工关系管理现状 2.2.1 人力资源管理现状 A 公司人力资源部负责公司人力资源管理的相关工作，部门现有人员 5 人，分别 负责人事管理、薪酬管理、绩效和培训管理、外包人员管理等工作。由于人手比较紧 张，目前主要还是完成人力资源管理的一些基本工作，至于员工关系管理及企业文化 建设方面，在分公司层面上暂无专职人员负责，人力资源部门负责人目前仍对此缺乏 经验。 A 公司采用的是本地综合代维护业务外包，外包范围

25、包括机房、线路及用户端， 其中从事用户端维护的外包员工需要经常性与用户打交道，由于此类员工的服务质量 直接体现公司的企业形象，因此 A 公司在日常工作中对此类员工进行了一些管理。 A 公司正在推行新的职位薪酬体系套改，新体系分为五个岗位序列 13 个级别，套 改后员工级别为 15 级，A 公司正式员工将按新体系进行对应。派遣制员工及其他外包 员工未按新体系进行对应。 员工考核激励机制不够健全，正处于建立调整阶段，且后续考核落实上有所欠缺。 公司企业文化建设需要进一步加强。 2.2.2 员工关系管理现状 作为组建时间不长的公司，很多部门负责人都比较年轻，缺乏管理沟通经验，员 工关系管理一直未能正

26、常开展，而人力资源管理部门由于管理水平和精力限制，也未 能起到指导作用。 对员工的激励管理，A 公司目前存在的主要问题是有制度不健全、落实未到位， 有些制定的政策因缺乏可行性或者奖励处罚的范围缺少科学性导致无法兑现，使激励 管理效果大打折扣。 A 公司因工作需要，从劳务公司申请派遣了数量众多劳务派遣人员，劳务派遣人 员在公司所从事岗位也是多种多样。大量使用派遣制员工虽然是目前国有垄断型企业 的通病，但这中用工模式还是存在不少问题的。 因业务发展需求，近年来，A 公司与外部劳务派遣公司签定了劳务合同，由劳务 派遣单位派遣部分人员到公司从事财务、人事、综合、市场营销、网络维护等工作。 目前此类人员

27、总数达 234 人，占公司总人数的 25。 在操作过程中，A 公司委托劳务派遣公司根据公司要求招聘部分人员，劳动合同 与派遣单位签定，然后再派遣到用工地点工作。派遣制员工一般都处于企业工作的一 线，但是由于身份影响，公司对这部分人员的沟通不够。没有对企业基本情况、企业 文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟 公司后可能遇到的工作困难等与派遣制员工之间进行沟通。劳务派遣单位也未履行响 应的沟通义务。 由于身份差别造成劳务派遣员工晋升通道不畅，以及工作过程中沟通缺乏、是派 遣人员看不到个人的发展前途，这些现象使得劳务派遣工对企业缺乏认同感，归属感 不强，这些都造

28、成劳务派遣员工流动频繁。派遣人员离职沟通也未正常开展。 A 公司对劳务派遣员工的薪酬结构标准不太合理，未能真正体现按岗位确定薪酬。 在管理上缺乏科学体系和方法，存在重惩罚轻奖励、只惩不奖现象。 3 3 公司员工关系管理存在问题及原因分析公司员工关系管理存在问题及原因分析 3.1 员工满意度低下员工满意度低下 所谓员上满意度是指员工感觉工作本身可以满足或者有助于满足其工作价值观需 要，而产生的一种愉悦的程度。员工满意度受每个人的价值观的影响，不同的雇员对 同一种东两存在不同的价值判断；同时，工作满意是员工满意度（主观）的感知，行 不能全面、准确地反映客观实际情况。员工满意的要素可以概括为薪酬、工

29、作、晋升、 管理、环境5 A 公司的大多数员工薪酬基本就是月薪这一项，很多部门是在初步设立过程之中， 相应的薪资也在调整和变化之中，但因为老总想节省开支又不想招致公司员工太多埋 怨，因此将工资分几部分来发，一部分以工资的形式发到工资卡里，另外一部分通过 发票报销的形式直接将现金发到员工手里，这种报销是不用缴纳个人所得税的，所以 员工是默认甚至愿意这样继续下去。 但这部分报销的只是针对部门经理或主管这一级别的才有的“待遇”，对于大多 数员工来说，他们只能拿最真实的缴过个人所得税后的工资了。 另外，公司也不是按照政府法规规定的给员工按实际收入来缴纳社会保险和住房 公积金等“四金”的，但由于深圳很多

30、公司也是这样操作的，所以员工对此也是无可 奈何的接受了。 对于公司的晋升机会，由于公司主营业务是新型的网络游戏交易服务，因而员工 绝大多数是 80 年代出生的年轻人。80 年代新型员工一般有可塑性强、自我中心、崇尚 自由、容易被激发、兴趣涉猎广泛、学习能力强、自信和创新这 8 个特质。正因为 80 年代新型员工的这些新特质，使得企业既喜亦忧。喜的是，这些员工可以为企业创造 更多的绩效，获取利润；忧的是，新型员工跳槽、辞职的现象十分普遍和频繁。以 A 公司深圳所在公司为例，从 2011 年 6 月到 9 月底，有 4 位员工在没有做满 5 个月就辞 职去其它公司了。很多人的心态就是来锻炼和学习，

31、因此大多数普通员工是不会考虑 几年以后的晋升。公司本身目前也没有考虑员工末来的职业发展生涯的意识。 对丁公司的管理现状，普通员工也就更漠然了，因为公司的整个管理层也因为刚 刚到职不长时间，尚出于磨合状态，管理层无论是高层还是中层都有很多隐形的冲突， 大家碍于某种环境或各自的利益，也抱着“多一事不如少一事”的思想，遇到某些敏 感的问题，都会来踢“皮球”，而员工也只能背后发发牢骚，埋怨人力资源部办事不 利。公司的工作环境一般，属于能过得去的样子，只是公司距离市中心很远，到公司 没有地铁，公交车也只有一个班次而且经常不准时，公司允许三人以上可以从某个规 定的地点拼出租车，费用公司报销。 因此在职员工

32、尚能接受，只是有时在招聘新员工时，很多应聘者知道公司的地理 位置后就“望而却步”了，也影响到公司招聘计划的进度。 3.2 劳动关系劳动关系紧张紧张 3.2.1 正式员工劳动关系管理 正式人员主要从事管理工作或核心技术岗位工作，在企业内处于比较重要的位置。 这部分人员与公司的劳动合同签定时间为 2-5 年不等，按照劳动合同法规定，人 员连续 2 次签定不固定期限合同后，必须与公司签定无固定期合同。 3.2.2 劳务派遣员工劳动关系管理 A 公司所使用的派遣制员工均与深圳当地一劳务服务公司签定劳动合同，合同 2 年一签。从为 A 公司提供服务的年限来看，10 年以上的人数已达到 14 人，5-10

33、 年的 人数为 90 人，2-5 年的人数为 77 人，2 年以内的人数仅为 52 人，半年以内的派遣制 员工基本没有。 表表 2.22.2 员工年龄结构员工年龄结构 提供服务年限10 年以上5 至 10 年2 年至 5 年半年至 2 年 半年内 提供服务人数14 人90 人77 人52 人0 人 而且 A 公司所使用的派遣制员工充斥于公司的 11 个部门及所有县区级营销中心， 人员配置近乎覆盖公司所有部门。派遣制员工从事的岗位主要有营业员、客户维系、 渠道经理、网络维护、服务监督等一线岗位，甚至有 4 名员工已担任县级分公司部门 负责人。 劳动和社会保障部劳动工资司司长邱小平 2007 年

34、12 月 26 日做客中央电视台新 闻会客厅时说，有三种岗位适用劳务派遣，即：劳务派遣期不得超半年、岗位为非 主营业务、岗位须具有可替代性。 从以上基本情况可以看出，A 公司目前所使用的派遣制员工从事的工作岗位多为 公司的主营业务，且也不具备短期性、可替代性的特点，因此并不适用于劳动派遣这 种方式。 3.3 沟通渠道不畅沟通渠道不畅 3.3.1 正式员工沟通管理 沟通应该贯穿员工进入公司直至离开公司的全过程，包括岗前沟通、工作中沟通、 离职沟通等多个方面。 目前，A 公司在沟通管理方面尚未形成有效的制度，在沟通中流于形式，未能真 正解决员工需要解决的一些问题。 岗前沟通应该包括岗前培训沟通、试

35、用期间沟通、转正沟通等三个阶段。岗前沟 通应该重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、员工所竞聘岗位 工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观介 绍。在试用直至转正期间，公司人力资源部及部门负责人与员工之间应该有多次沟通。 工作中沟通主要由部门负责人来完成，作为长期工作应该结合员工绩效管理进行， 但实际工作中由于很多部门负责人都比较年轻，在工作中缺乏沟通技巧，而人力资源 管理部门由于管理水平和精力限制，也未能起到很好的指导作用，直接导致目前企业 的岗前和工作中沟通管理未能正常开展。 出于善待离职者的目的，对于主动离职员工，应该通过离职面谈了解员工离

36、职的 真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，应该通过离职面谈提供职业发展建 议，不让其带着怨恨走；并用真诚的态度希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。 离职沟通是正式员工沟通管理中非常重要的一环，现在公司部分管理人员和人力 资源管理部门未能认识到离职沟通的重要性，导致有些离职人员离开公司后，到处宣 扬不利于公司的言论，给公司形象造成不良影响7。 沟通管理的效果完全取决于 A 公司的管理层，A 公司作为成立时间仅十一年的年 轻公司，其管理层团队年龄也同样年轻。从现有管理层年龄结构来看，年龄最大的 45 周岁，36 至 45 周岁的人数为 21 人，30 至 35 周岁的人数为 15 人，

37、30 周岁以下的人数 为人，许多人员在工作短短几年后被迅速推上了管理岗位，其中有部分管理人员虽 然在技术、业务等方面比较优秀，但是在管理沟通水平方面还是需要进一步提高。 3.3.2 劳务派遣员工沟通管理 有效的沟通有利于派遣制员工树立与公司一致的企业愿景和价值观体系。在 A 公 司看来，派遣制员工薪酬待遇占公司的工资总额，因而 A 公司对这部分人的管理在正 常情况下是比照正式员工管理，但是在职位提升及日常沟通上又要比正式员工差一点。 派遣制员工一般都处于企业工作的一线，公司对这部分人员的关心较少，沟通不 够，缺少工作的引导、资源的支持以及生活的关心。岗前沟通缺乏。没有对企业基本 情况、企业文化

38、、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作 内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等与派遣制员工之间进行沟通。劳务派遣单位 也未履行沟通义务。工作中沟通缺乏，由于部门负责人管理水平所限，对正式员工管 理沟通都未能正常开展，对派遣制员工管理沟通更需要加强。 由于身份差别造成劳务派遣员工晋升通道不畅，看不到个人的发展前途，薪酬待 遇的差距等情况，这些现象使得劳务派遣工对企业缺乏认同感，归属感不强，这些都 造成劳务派遣员工流动频繁。而离职沟通的不到位，导致部分离职人员离开 A 公司后， 到处宣扬不利于公司的言论，给 A 公司形象造成不良影响。 3.4 激励制度形同虚设激励制度形同虚设

39、3.4.1 正式员工激励管理 A 公司目前存在的最主要问题是激励制度落实不到位，制定好的政策经常会出现 一些变化，或因缺乏科学性而无法兑现，使激励管理效果大打折扣，激励管理不能起 有效的激励作用。 如 2010 年底，公司组织的“大干四季度活动，任务指标明确，考核奖励措施清 楚很多员工顶着压力努力完成，甚至有部分员工通过自掏腰包的方式完成了任务，可 是在考核兑现上，因公司相关部门组织不善以及成本费用等原因，一直不能及时到位。 类似现象也曾多次出现，最终导致员工对公司组织的活动置若罔闻。 3.4.2 劳务派遣员工激励管理 A 公司对劳务派遣员工的薪酬结构标准不太合理，未能真正体现按岗位确定薪酬。

40、 相同学历的员工进入企业后无论岗位如何、能力强弱，薪酬基本上相同，在管理上缺 乏科学体系和方法，存在重惩罚轻奖励、只惩不奖现象。干多干少、干好干坏差别不 大，一定程度上形成了新的平均主义和大锅饭，造成称职员工难以长期稳定，优秀员 工难以脱颖而出，问题员工不能及时退出的状况，从而影响了员工内在潜力的充分发 挥。 3.5 冲突管理走形式主义冲突管理走形式主义 企业的冲突可以分为两类：良性冲突和恶性冲突。良性冲突是指双方目的一致， 而手段或途径不同导致的冲突，它是有益于组织发展的；恶性冲突是指由于双方目的 的不一致而造成的冲突，它对组织是破坏性的、无益的。 A 公司的冲突总体来看，管理层基本都是良性

41、冲突，而且这些冲突都是由于管理制 度或决策的不断调整或没有有效实施而造成的，主要的冲突发生在深圳和分公司两方 的高层管理者之间。还有，一些冲突是发生在企业创始人的家族成员和公司高层管理 者之间。恶性冲突从表象上来看还没有表现出来，但从员工的私下交流和牢骚中也能 “窥见一斑”，这些冲突大多是因为自身的利益引发的，比如因为加班费的问题，某 员工在公司的加班制度规定出台后，愤然将自己的 MSN 名称设置为“蔑视 A 公司 的一切制度”。 公司为了广泛听取员工的意见，设置了意见箱，告知员工可以以匿名方式将建议 或意见提出来。设置之初，在公司的某项制度或规定出台时，还有若干人往箱子里投 纸条，但因为提的

42、意见都基本被驳回或不能被采纳，意见箱就逐渐成了一个摆设。而 员工更愿意去 QQ 群发发牢骚，宣泄一下不满情绪。 3.6 企业文化不被员工认同企业文化不被员工认同 企业文化是企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的，带有本企业特征的企 业经营哲学，即以价值观念和思维方式为核心所生成并外化的企业行为规范、道德准 则、风俗习惯和传统的有机统一，它可以分为企业精神文化、企业制度行为文化和企 业形象物质文化三大层次。A 公司从公司成立到现在仅仅一年多的时间，企业文化并没 有完全形成，甚至公司的工作氛围，公司的风格等都没有形成自己独特的东西。 从目前来看，两地公司的工作氛围因为员工的个人及工作素质的差距及

43、所从事的 工种不同，两边也大相径庭，深圳总体来说员工比较活跃，工作意识和团队意识更强 一点，工作能力更突出一些，自我保护意识也更强一些。也正因为如此，分公司方的 员工认为深圳方的一去分公司公司就是要来指使他们去干活，是来“增加”更多的 “麻烦”。 有这样一件事：国外的投资方因为要亲临分公司视察公司的经营情况，借此机会 公司高层要求员工将整个工作场所进行彻底大扫除，很多员工极为不满，埋怨是因为 深圳的人给他们带来这些本不该有的麻烦事。 由于公司最早是由一个作坊式的家族及裙带关系发展起来的，因此公司目前的发 展中也不可避免的受到创始人家族成员的影响，例如分公司很多事物创始人的母亲总 要进行干涉，她

44、认为投资方就是“不怀好意”来攫取她儿子的财产，为此，分公司那 边的公章有一部分就由她掌管，虽然她现在已经无法跟上公司的发展脚步，也没有充 沛的精力来独当一面甚至无法正常去公司上班。深圳这边也存在同样类似的状况。 公司的经营决策也主要是几个高层说了算，而且很多最终决策也主要是最高管理 者一人说了算，尤其是跟钱有关的事宜，比如每月都要为员工缴纳的“四金”，虽然 每月都是由社保中心来了缴费通知单才需要缴费，但公司的付款申请单上依旧需要总 裁最后签字，否则无法提款，因此如果总裁外出，就得拖延缴纳时间。 4 4 公司员工关系管理改进设计公司员工关系管理改进设计 4.1 员工满意度调查员工满意度调查 没有

45、调查就没有发言权，但很多企业的员工关系管理工作是建立在主观判断的基 础上，往往脱离实际。与此同时，这些企业的员工关系管理工作比较随意，只是在员 工情绪出现明显波动时，才开展相关的管理工作。尤其是在快递行业，上级领导往往 不知道收派工作中的具体情况，只根据自己的主观经验去判断员工工作的好坏。 事实上，这样非系统、随机式的管理至多只能起到亡羊补牢的作用。而员工关系 管理工作是建立在调查和分析的基础之上，工作内容、时间都是以文件的形式确定下 来，有着严格的流程控制，以做到适时、适量，确保管理的连续性和准确性。所以， 管理人员对员工应该进行不定期的问卷调查（A 公司员工调查问卷，见附录 A）， 以了解

46、员工的情况。 每月的 15 日，管理人员填写员工工作考核表（见附录 B），在这张表格里， 记录了每位员工的主要工作表现。 同时也对一些员工特别的异动状况进行观察和记录，例如生活中有没有发生什么 变故，情绪是不是有异常波动等等。随后，这些资料被输入到数据库，员工关系管理 专员通过对员工近期行为的分析，再根据不同员工的具体情况，得出本月员工关系管 理工作的重点与主题。 在这个基础之上，员工关系管理专员填写员工关系管理计划表（见附录 C）， 对一个月的管理计划做出详细的安排。 解决员工关系管理的难题首先要从管理理念上突破，因此，员工关系管理的好坏 直接决定着企业组织竞争力高低，如果要提高组织竞争力，

47、企业管理者务必要把员工 关系管理提高到战略层次，在企业内部设置专职的员工关系管理岗位。这个岗位设置， 可以改变企业员工关系管理工作的被动局面，专职人员在对员工的跟踪管理中，能及 时、主动的了解员工的需求和问题，进而主动将其解决。通过这些工作，企业内部易 于形成和谐的氛围，可以有效避免企业内非正式组织的滋生和蔓延。同时有助于公司 最高层领导对全局的把握，并及时对下属的管理错误进行纠偏，进而达到提升组织竞 争力的目标11。 2010 年第 5 期的南方人才杂志对珠三角地区部分企业员工关系管理状况进行 了问卷调查，调查显示， “劳动关系管理、 “员工沟通” 、 “员工福利” 、 “员工活动” 、 “

48、员工激励” 、 “企业文化”是大多数企业员工关系管理通常涵盖的职能，其比例依次 高达 90.5、84.1、84.1、74.6、74.6和 71.4。同时，近半数的企业开始关 注“员工关怀”和“离职管理” ，其比例也分别为 46.0和 49.2。如图 2.1 所示： 表表 2.12.1 员工关心的主要问题分析员工关心的主要问题分析 关心程度排序员工关系管理职能调查结果（比例） 1劳动关系管理90.5 2员工沟通管理84.1 3员工福利管理84.1 4员工活动74.6 5员工激励74.6 6企业文化71.4 7员工关怀与离职管理46.0和 49.2 A 公司的情况与以上调查有很大类似情况，由于大量

49、使用派遣制员工、外包员工， 目前在员工关系管理问题上特别需要关心的就是劳动关系管理及员工的内部沟通管理。 A 公司虽然设立了人力资源部门，并配备有专门的人力资源管理者，但是人力资源管 理者的角色不清，相关人员的能力急需提高。在员工关系管理方面没有明确专岗或专 人负责，员工关系管理效果不明显。 结合国内学者关于员工关系管理的相关观点以及 A 公司的实际情况，A 公司员工 关系管理中最需要关心的内容依此包括劳动关系管理、沟通管理、激励管理等4,5。 4.2 劳动关系管理改进设计劳动关系管理改进设计建立和谐稳定的劳动关系建立和谐稳定的劳动关系 4.2.1 正式员工劳动关系管理改进设计 正式员工劳动关

50、系管理的改进主要需要从机制建设入手，将和谐稳定劳动关系建 设纳入企业制度建设。 制度是带有根本性的工作措施。在构建和谐稳定劳动关系中，我们一是建立了平 等协商、全员合同制度和监督检查制度，并根据客观形势的发展和职工群众的意见、 要求，对各项制度不断进行修改完善。二是以贯彻落实劳动合同法为契机，采取 多种形式广泛开展劳动合同法的学习宣传工作，并且按照劳动合同法的有关 规定，结合本公司实际，在平等协商的基础上，与公司各单位（分公司） 、各部门职工 签定了全员劳动合同。三是紧紧抓住劳动关系的建立、运行、监督环节，结合公司情， 及时对全公司劳动用工情况进行摸底，并配合公司机制调整，重新修订了公司劳动

51、合同管理办法 ，拟定了公司劳动用工指导意见 ，规范了全公司的劳动用工管理。 四是建立了稳定协调的劳动关系长效机制。成立了由公司行政、工会、职工代表组成 的“公司劳动法律监督委员会” ，有效预防和调解劳动争议，使许多问题及时得到解决。 近年来，全公司未发生因违反劳动法律、法规引发的重大劳动争议。五是公司工会认 真履行职责，协助党政协调好改革、发展和稳定的关系，把贯彻劳动法 、 劳动合 同法作为维护职工合法权益的一个重要手段，深入基层，调查研究，不断完善维护 稳定的工作机制，积极做好劳动法律监督和思想政治工作，为企业营造了和谐、稳定 的劳动关系，努力实现企业发展和职工受益互利双赢10。 4.2.2 劳务派遣员工劳动关系管理改进设计 按照劳动合同法和国家有关政策规定，同时结合 A 公司内部组织架构，建议 A 公司在企业内部进行科学设岗，变身份管理为岗位管理，发展和谐劳动关系，调动 派遣制员工积极性。岗位设置时必须注意，确认岗位属于临时性、替代性、辅助性岗 位，同时