TPS之拉动式生产解析.ppt

1、主要内容：,第一部分,第二部分,拉动式生产的推进过程与方法,对拉动式生产的认识和总结,前 序,精益概论,什么是JIT？,必要的物品 必要的时间 仅仅必要的数量,生产 搬运,前序,精益概论,衡量准时化刻度的差异决定了JIT的水平,1）流动与停滞,2）用什么来衡量JIT？,(1)任何地方都在进行JIT生产。,(2)衡量JIT的标准刻度各不相同,年,月,周,日,班,次,小时,分钟,JIT,“JIT”,为什么会发生停滞？,）批量过大,）流动过于复杂,）按照售出速度进行生产的概念稀薄,）物流不畅,）组织机制弊端,前后工序的同期 拉动式和商店均衡化 有效利用真实信息,中间工序的外包工序的编排方法,生产 搬

2、运的批量,）管理不善,基准的刻度太宽进度管理库存管理,节拍时间 标准作业,对搬运进行管理,精益五原则,精益是什么,价值：精确地确定特定产品的价值,价值流：识别出每种产品的价值流,流动：使价值不间断的流动,拉动：让用户从生产者方面拉动价值,尽善尽美：永远追求尽善尽美,【美】詹姆斯.沃麦克 【英】丹尼尔.琼斯 精益思想1996年,前提条件：均衡化,丰田生产方式 的两大支柱,丰田生产方式的两大支柱和具体推进方法,JIT （准时生产）,自 働 化,具体推进方法,缩短 过程周期时间 减少停滞,异常时判知和停机 完工后停机,（1）小批量生产,缩短换产时间,(2)工序的流动化,(3)按照售出速度 进行生产,

3、(4)拉动式生产和 后补充生产,(1)人的工作和 机器的工作的分离,(2)不生产次品,流动的简洁化 整流化专用化 混流化 按照工序顺序 摆放设备 一个一个地下传,节拍时间标准作业,看板 改善物流,从省力到省人,过程质量控制,挑战 改善 现地现物 尊重 团队合作,持 续 改 善,尊 重 人 性,丰田精益模式2001-建立共有的丰田价值观,流动的可视化,整理整顿是根本,整理区分要和不要的物品，并将不要 的物品废弃。,整顿指定摆放方法，需要的东西随时 可以拿出来。,一个一个向下传递,先入先出,标示放置场地的最大和最小数量,制造流动化的步骤,()按照工序顺序摆放设备,合理的设备布局： 1、物流顺畅 2

4、、减少批量等待的浪费,3、节省空间 4、减少搬运的浪费,乱流的整流化,工序,乱流,工序,工序,-,-,-,-,合流,分流, ,工 序, ,工 序, 种类 , 种类 ,1人多台设备（横向）,1人多工序（纵向）,人的方面,1人多工序,生产系统的两种技术,一是联接技术，包括生产计划系统，物流供给、物流信息传递、设备流程化改善等人员适合系统 。 二是制造技术，即工序本身的制造或装配技术，产品设计图纸，工艺方案等。 传统上，大家对制造技术的改善非常重视，也投入许多心血，比如，高性能设备的投入、技改等，当然，其进步也是很大的，然而，与此相对的联结技术，却没有得到充分的重视。 衡量精益的核心指标：流程效率=

5、5/445=1%,不同行业流程效率一览表,四方有限各种产品的流程效率是？,精益五原则,精益是什么,价值：精确地确定特定产品的价值,价值流：识别出每种产品的价值流,流动：使价值不间断的流动,拉动：让用户从生产者方面拉动价值,尽善尽美：永远追求尽善尽美,【美】詹姆斯.沃麦克 【英】丹尼尔.琼斯 精益思想1996年,（后工序取件）拉动式生产和看板,拉动式生产和推动式生产的区别,一般制造业的生产方法,推动式生产, 工序, 工序, 工序,出货,丰田生产方式的生产方法,拉动式生产, 工序, 工序, 工序,出货,工序的后面立刻设置商店,按照产品的售出方式组织生产的3种形式,1）型后补充生产,a,b,c,d,

6、e,工序,均衡化的成品集中方式,出货场,2）型顺序生产,生产顺序计划,前 工序,工序,出货场,总量控制看板,按照后工序拉动进行生产。 生产的数量保持统一。,3)型后补充和顺序的混合生产,前 工序,工 程,出货场,均衡化的成品集中方式,a,b,d,e,生产顺序计划,顺序商店,总量控制 看板,3)型后补充和顺序的混合生产,总量控制 看板,精益五原则,精益是什么,价值：精确地确定特定产品的价值,价值流：识别出每种产品的价值流,流动：使价值不间断的流动,拉动：让用户从生产者方面拉动价值,尽善尽美：永远追求尽善尽美,【美】詹姆斯.沃麦克 【英】丹尼尔.琼斯 精益思想1996年,第一部分：拉动式生产的推进

7、过程与方法,以生产现场为核心，系统拉动工艺、物流、供应链、生产、现场管理等职能部门的工作 实施节拍化拉动式生产的目标 以质量、效率 、效益为导向，通过机制、制度建设，构建精益生产的模式、体系,目标：建立拉动式节拍化的生产模式,第一部分：拉动式生产的推进过程与方法,一、拉动式生产推行目标方针展开的应用,目标方针管理矩阵：确定三大部件、五大系统的推进小组； 横向到边：与目标达成相关联的全部人员或部门都要参与； 纵向到底：达成目标所需完成的所有事项 ；,公司目标： 节拍=1小时/辆 横向 总装 转向架 车体 纵向 工艺 供应链 物流 生产计划 现场,一、现场与作业 工序分割 标准作业 节拍拉动 5S

8、三定 目视化 TPM 改善,二、物流 看板拉动 储运一体化,三、异常处理,=C(T.T),第一部分：拉动式生产的推进过程与方法,二、确定节拍、制定目标,TT（takt time)节拍时间,所谓TT，是指应该用多长时间， 即几分几秒生产一个或一件产品的目标 时间值。,计算公式：,标准手持,TT（节拍）,作业顺序,利用标准作业保证节拍、单件流 -标准作业的构成（三要素）,节拍（T.T） 作业顺序 标准手持（标准持有量）,标准作业三要素,T/T,增加工位,操作者负荷较大，个别工位保证节拍因难-增加工位。,利用山积表进行工序平衡,标准作业,T/T,操作者工作负荷不均，通过工作量的调整，使工序平衡。,标

9、准作业,T/T,减少一人,操作者负荷均可满足生产节拍，但个别工位负荷不足。,通过工作量的调整，达到少人化的目的。,标准作业,T/T,操作者负荷较大，个别工位保证节拍因难-增加工位。,通过作业改善，减少不必要的动作，培训操作技巧，缩短操作时间，从而保证生产节拍。,改善,不增加工位,考虑作业改善，不增加工位,标准作业,第一部分：拉动式生产的推进过程与方法,三、把握现状、系统准备,工作机制,制定工作机制，成立以工艺、供应链、物流、现场管理、生产计划五大系统为导向，以转向架、客修车体和总装为展开线的组织体系 ，精益生产推进办公室对总体实施方案及计划进行节点控制，协调,工作内容： 1） 绘制现场布局图

10、2）编制工序能力表 3）相关工序写实（分厂业务骨干、技师及以上参加） 4）绘制山积图，进行效能提高与工序分割 5）编制工序物料清单 6）编制设备明细表 7）编制工序工位器具表 8）绘制现场三定图 9）编制作业要领书（分厂业务骨干、技师及以上参加） 10）瓶颈工序的分析及对策,第一部分：拉动式生产的推进过程与方法,三、把握现状、系统准备,各系统准备工作,工序能力表确定台位、设备或工序的能力是否能满足节拍式生产的要求，工序能力表分析所要用到的生产时间需要通过现场写实获得,第一部分：拉动式生产的推进过程与方法,三、把握现状、系统准备,各系统准备工作,绘制山积图，平衡每个工序（台位）作业人员的工作量，

11、按节拍要求进行工序分割,第一部分：拉动式生产的推进过程与方法,三、把握现状、系统准备,各系统准备工作,根据工序能力表和山积图，进行瓶颈工序分析、对影响节拍达成的问题进行对策,第一部分：拉动式生产的推进过程与方法,三、把握现状、系统准备,各系统准备工作,编制工序物料清单，对每一种物料增加三定要求（定置、定容、定量），以现场能放得下为原则，明确物料配送方式、频次，确定现场存放数量,第一部分：拉动式生产的推进过程与方法,三、把握现状、系统准备,各系统准备工作,工作内容： 1）确定生产节拍，制定生产计划表编制规则 2）编制下达总装交付三个月滚动计划 3）下达排产顺序 4）编制月度总装生产计划及日别物料

12、推移表（工艺组支持）；车体 和转向架根据总装计划编制本单位月度生产计划 5）编制总装三日滚动计划，指导供应链、物流、车体、转向架生产准备,第一部分：拉动式生产的推进过程与方法,三、把握现状、系统准备,各系统准备工作,第一部分：拉动式生产的推进过程与方法,三、把握现状、系统准备,各系统准备工作,总装3日滚动计划,主要工作： 1）按生产需求，以满足生产节拍为目标及时供应物料 2）建立各种外购件供应商的明细 3）建立前期因外购件停产原因调查明细 4）统计汇总，查清供货厂家及未及时供货原因 5）对数据进行帕雷托图分析 6）对存在问题点的主要供应商做详细调查 7）对影响制造周期，品质的问题供应商分析及对

13、策 8）建立实施控制表,第一部分：拉动式生产的推进过程与方法,三、把握现状、系统准备,各系统准备工作,主要工作 1）编制工位工序物料清单 2）物流中心根据新工序物料清单进行物料分派，仓库内三定 3）搬运规则的建立，制作搬运标准作业表 4）物流中心配货备料时间测算、确定 5）物流中心配货、运送工装器具提出配置需求 6）看板式拉动配料准备 7）补料、退料、紧急领料规则的建立 8）根据三日生产计划配料 9）理货人员、搬运人员的培训,第一部分：拉动式生产的推进过程与方法,三、把握现状、系统准备,各系统准备工作,第一部分：拉动式生产的推进过程与方法,三、把握现状、系统准备,各系统准备工作,搬运标准作业卡

14、,第一部分：拉动式生产的推进过程与方法,三、把握现状、系统准备,各系统准备工作,物料看板,三、把握现状、系统准备,各系统准备工作,主要工作 1）将质量检验作为工序，提高交检效率、缩短交检时间 2）将部分外购件检验点前移至供应商处 3）对重复发生的惯性质量问题进行分析和对策 4）制定危险预知训练计划并实施 5）工位现场异常状态的目视化 6）设备故障记录表填写与管理 7）生产实绩表编制、使用及管理 8）现场2S活动开展 9）改善提案活动开展 10）瓶颈设备的调查、TPM工作开展；,第一部分：拉动式生产的推进过程与方法,第一部分：拉动式生产的推进过程与方法,三、把握现状、系统准备,针对拉动式生产方式

15、，进行相关生产组织的培训，包括推进组、班组管理、一线员工、搬运人员等，主要针对异常处理，物料配送方式，节拍式生产作业等展开培训。 推进过程中，根据实际进展安排针对性的培训，以改善提高,推进层的培训,拉动式生产班组长的职责、精益班组管理,添加标题文字,推进过程中针对性培训,标准作业、看板应用、改善、供应商培训,异常反馈流程、物料看板提出、生产方式变化,班组长培训,物料看板的应用，标准作业遵守，配送方式的改变,搬运人员的培训,中层、专职、相关实施组成员参加,第二部分：拉动式生产的实施与推进,四、节拍拉动式生产实施,按节拍组织生产，保证日计划完成率,节拍拉动式生产启动后，每天两辆车的节拍计划完成率平

16、均达到90%以上，通过对瓶颈工序的专项解决，在没有异常发生的情况下，多日计划完成率达到100% ，个别出现异常的工序加班完成，以达成当日节拍目标。,第二部分：拉动式生产的实施与推进,四、节拍拉动式生产实施,异常问题快速处理及评价,取消每天生产调度会，建立异常问题快速处理机制，理顺异常问题快速反馈、处理流程；对异常问题处理进行评价，建立异常问题的回复、解决的评价机制 。,第二部分：拉动式生产的推进过程与方法,四、节拍拉动式生产实施,运用看板配送物料,班组根据三日滚动计划提出看板需求，物流中心收取看板，按定时不定量或定量不定时的方式配送物料，使物料需求信息快速反馈到物流中心，加快物料配送的准时化，

17、减少现场物料和在制品存放 。,生产线1,生产线2,生产线3,看板信息,定量不定时 定时不定量 物料的先入先出,物料及看板,第二部分：拉动式生产的实施与推进,四、节拍拉动式生产实施,准备工作的验证,在拉动过程中，对前期所作的物料三定、工序分割、人员配置、能力分析、看板等进行验证、完善，使各项工作满足节拍式拉动生产的要求。,第二部分：拉动式生产的推进过程与方法,四、节拍拉动式生产实施,例会制度,每月一次，精益生产推进办公室点检工作,公司例会,第一管理者汇报机制,部署、决策重点工作,精益生产例会制度为推进、各项机制建设和专题改善提供了保障：,各分厂 五大系统例会,拉动初期，各分厂每天召开精益生产夕会

18、,各小组根据需要召开专题会议,分厂内部五大小组汇报工作,第二部分：拉动式生产的推进过程与方法,四、节拍拉动式生产实施,全员改善活动,针对拉动过程中出现的问题，由相关部门牵头进行专项的改善活动，从而提高质量、效率，降低成本,作业组合的改善 作业方法的改善 储运一体化改善 问题供应商的详细分析与对策 现场目视化改善 ,第二部分：拉动式生产的推进过程与方法,改善前零部件上车组装,改善后预组成部件，模块化组装,四、节拍拉动式生产实施,全员改善活动,第二部分：拉动式生产的推进过程与方法,定量、区分左右件的配送容器，储运一体，配送方便，并能有效防错,移动式小车现场存放与物料配送共用,四、节拍拉动式生产实施

19、,全员改善活动,第二部分：拉动式生产的推进过程与方法,四、节拍拉动式生产实施,全员改善活动,第二部分：拉动式生产的实施与推进,目视化的管理前期主要是针对异常进行，后期重心从异常目视化管理逐步转向对生产现场状态的目视化管理。,(1)生产现场台位作业异常问题公示,(2)作业人员信息，设备运行状态目视化,四、节拍拉动式生产实施,全员改善活动,第二部分：拉动式生产的推进过程与方法,五、拉动式生产取得的成效,生产现场异常问题立即反馈解决，取消每天的生产调度会议，建立快速、现场解决的异常问题处理流程。针对异常问题的处理，每天、每周进行公示，评价。,以前问题开会集中解决，现在现场发生问题立即通过反馈表处理、

20、评价,后期通过电子信息系统反馈、处理、评价，下达节拍计划等,第二部分：拉动式生产的推进过程与方法,五、拉动式生产取得的成效,主要内容：,第一部分,拉动式生产推进的基础,第二部分,对拉动式生产的认识和思考,第三部分：对拉动式生产的理解,一、对拉动式生产的认识,根据用户需求和公司的生产实际，确定生产节拍，制定明确的拉动目标，围绕拉动目标通过目标方针管理矩阵对各项工作进行展开 。,按照目标方针展开的原则，我们应该,第三部分：对拉动式生产的理解,一、对拉动式生产的认识,通过把握现状、瓶颈分析、制定对策、胎位分割等，组织进行深入细致的前期准备工作，特别是工艺系统的准备工作是重点，是整个准备工作的核心。,工艺准备是核心，其他准备工作都以工艺为基础展开,第三部分：对拉动式生产的理解,一、对拉动式生产的认识,马上到现