设计商业模式(改)--林伟贤.ppt

1、联创世纪教育训练集团,相亲相爱一家人,设计商业模式,林伟贤老师 实践家教育集团董事长 北大实践家商业模式研究中心 副主任,为什么你的企业在赚钱，但成长的空间却似乎到了极限？为什么投资者对你的商业模式总是提出很多疑问？你在考虑商业模式的问题吗？可是，怎样来设计商业模式呢？,“商业模式设计”的重点是全部架构必须击中“顾客价值”，并以最佳路径、最快速度，最终令“企业价值”得以增长。,最底层是“定位”，即选择“能提供长期的利润增长的顾客群”，并为他们提供“独特的价值”；,第二层是“盈利模式”，即“如何”从为客户提供的价值中，获得利润；,第三层是“关键资源和能力”，即建立一种控制性能力，保护你的“利润流

2、”，让顾客必须从你这里购买；,第四层是“业务系统”，即处理好内、外部利益分配，以完成前三层的任务。对外，要界定企业活动范围，确定提供何种服务或产品，才能抓住消费者、创造高利润、保护利润流；对内，要建立组织系统，确保内部有能力完成以上任务；,最顶层则是“自由现金流结构”，通过各种金融策略，最终提升“企业价值”,为有潜力的顾客群，提供独特价值 “定位”是什么？是对“顾客价值”进行选择。如何选择？首先，要选择“最有潜力提供长期利润增长的消费群”，并确定为他们提供什么样的“独特价值”；其次，这一选择要不断变化，当价值向新的区域转移时，定位也要跟进。,定位,30多年前，法国一家酒店叫“宜必思”（Ibis

3、 Hotel），1974年由法国“雅高酒店集团”（Accor SA）创办，目标是创办一家“廉价酒店”，用今天的话说，这是一家“平价奢华”的酒店,70年代初的法国，已是欧洲第二大经济体，但为应对第一次石油危机的冲击，法国政府制定了新的政策，以促进和保护中小企业发展。这使得“中小型商务顾客”和“旅游度假顾客”对酒店的需求增加。当时的“廉价酒店”分成两个不同层次，往下是“无星”和“一星”的旅馆，床很差，房间吵杂，由于便宜，还是有顾客入住；上层则是“二星级”酒店，提供的服务好一些，收费也更高。,现在，你被“雅高酒店集团”委任为“宜必思”的总裁，请问你如何对新酒店进行定位？,“雅高”从日益增长的“中小型

4、商务顾客”和“旅游度假顾客”中，看到了创办“宜必思”的机会。这样，他选择了最有潜力提供长期利润增长的消费群。,但如何为这些顾客提供 “独特的价值”呢？这部分顾客，不在意酒店的各种“享受型服务”，更看重“住宿的品质”，又想少花钱。,“雅高”的联合创始人杰拉德佩尔森后来说：“过去，旅客把住入豪华酒店当做一种标志，而现在，他们需要优质的服务和便宜的价格”,“价值曲线”：在一个坐标中，横轴表示产业元素，纵轴表示价值相对水平,首先，我们将酒店业竞争的主要“产业元素”全部列出来，比如“餐饮质量”、“建筑美感”、“大堂”、“客房大小”、“前台服务便利性”、“客房家具设施”、“床位质量”、“卫生”、“客房安静

5、程度”、还有“价格”。我们把它们放在坐标的横轴上，然后，根据它们对顾客的价值，画出一条线，就是“价值曲线”。,接下来，我们要考虑，哪些元素的价值应高提高，哪些元素的价值可以降低。 对于“宜必思”来说，这些要素，除了“价格”以外，如果提高的话，就意味着成本上升；如果降低虽然会降低成本，但顾客满意度也会下降。那么，“宜必思”该如何调整，才能使总体成本下降，同时令顾客的满意度提高呢？（注意，价格调整的结果，正好和其他元素相反）,“宜必思”对这些元素进行一番调整。其中“床位质量”、“客房安静程度”和“卫生”三个元素，是“住宿品质”的核心，“雅高”把它们“提高”到三星级酒店的标准（提供舒服的大床、充足的

6、热水等等）；相反，它取消了“大堂”、“餐厅”等所谓的标准设施，又把其他元素的标准，“降低”到一星级酒店以下，以降低成本。,更重要的是，他降低了“价格”，只比一星级酒店略贵，让顾客非常满意。,“宜必思”为能够提供长期利润增长的顾客群，提供了“独特的价值”，这使它取得巨大成功。到2007年6月，已在37个国家落户，营业店面761家；在中国也有18间酒店。,对“顾客价值”的选择要不断变化，当价值向新的消费者或新的区域转移，选择也要跟进。 到了80年代，市场有了新的变化，年轻的白领和学生，成了一股新的旅客群体。他们的要求更简单，就是找一个过夜的地方。因此，“雅高”在1985年，又适时推出了更便宜的酒店

7、“一级方程式”（Formule 1）,一级方程式”采用汽车旅馆式的服务，进一步降低与“住宿”关系不大的设备和服务。整个酒店建筑，用工厂化的模块拼接而成。只有在旅馆入住和离店的高峰时间，才有大堂接待员，在其他时间，顾客使用的是自动答录机。,这个酒店提供从单人到四人房间，但面积更小，床位是上下铺，没有桌子，用架子和晾衣杆来代替衣厨。住客需要自备拖鞋、香皂，卫生间和盥洗室也是公用。但“降低”这些成本，可以用来改善住客最重要的“卫生标准”、“安静程度”和“床位质量”，这部分元素仍然保持了二星级的水准。,澳大利亚的家族企业“卡塞拉酒庄”（Casella Wines），从2003年起，它成为美国排名第一的

8、进口酒商，原因是它从2000年开始，在美国推出的“黄尾葡萄酒”（Yellow Tail），取得了巨大成功。,为什么这种“黄尾葡萄酒”能够成功呢？我们看看它如何在定位上为顾客创造了“独特的价值”。,当时，美国葡萄酒消费量居世界第三，虽然总量不少，但人均消费却只排到世界第31位。为什么会这样呢？原来，在美国葡萄酒并不算是大众饮品，而被认为是少数人所享受的饮料。这些人受过高等教育，有一定的鉴赏力能品尝出葡萄酒味道的层次，了解葡萄酒的种类和产地，熟悉酿酒工艺等等。,但是，对那些只想在吃饭时喝杯酒的普通消费者来说，喝葡萄酒显得太复杂，还感觉有些自命不凡。另外，这些葡萄酒的包装上，印满了术语，普通人难读懂

9、，让选酒成了一门学问。,那么“黄尾葡萄酒”如何定位？我们用“价值曲线”来对它进行分析。,既然美国普通人对“葡萄酒”的消费需求被忽略了，那么如何把他们变成“提供长期利润增长的消费群”呢？“卡塞拉”为“黄酒”创造了新的“产业元素”“易饮用”、“易选择”和“有趣”，为这一人群提供了“独特的价值”。,增加新元素的“黄尾葡萄酒”，口感柔和，就像即因鸡尾酒一样，除了原味，还被调配成各种水果味，让人在不知不知觉中，多喝下几杯。酿酒师杂志（Winemaker）对“黄尾”的评价是“令人深刻的辛香、甘草和红梅芳香。这瓶酒与丝滑的丹宁完美地平衡，被浓郁的果香所陪伴。”,“卡塞拉”同时剔除掉一些“产业元素”，比如“酿

10、酒的工艺”、“获得的奖项”、“历史”、“丹宁酸即窖藏”等等，这些“产业元素”，在传统的葡萄酒庄被认为比不可少。但“开赛拉”却因此减少成本，得以降低价格。“黄尾”的售价只有6.99美元，在“好事多”（Costco）等大型连锁超市销售。,另外，“黄尾”还营造了独特的澳大利亚体验。瓶子标签印着橙色的袋鼠，口号是：“一片伟大的土地，来自澳大利亚的精华”,这样的“价值创造”，使“黄尾葡萄酒”吸引了其他葡萄酒买家，连从前部怎么喝葡萄酒的顾客，也非常喜欢。“黄尾”销量大涨，从2001年的11万箱，迅速上升到2005年的750万箱。品牌知名度也在不断上升，2007年，“黄尾葡萄酒”在品牌顾问机构“Intang

11、ible Businss”（无形商务）的“十大葡萄酒排行中”，名列第七位。,通过“宜必思”和“卡塞拉”的案例，我们了解到定位的方法，先要选择“最有潜力提供长期利润增长的消费群”，并利用“价值曲线”等工具，为顾客提供“独特的价值”；其次，选择要不断变化，跟随甚至创造“新的顾客价值”。,“定位”确定了，你发现了令人激动的“顾客群”，也找到了怎样为他们提供“独特的价值”，这很好，但是作为一家企业，你如何从中获得利润呢？,盈利模式：解决怎样获得利润,顾客群,顾客群,也许你想，我生产出让顾客喜爱的产品，或者提供了这么好的服务，我直接把它卖掉，扣除成本，不就是利润了吗？那么，我要提醒你，你会变得越来越难过

12、。在这激烈竞争的年代，一个优秀的公司，一定要懂得创造更多的“赢利点”，比如金融创新方案、开发延伸产品、解决方案和授权许可等等。,为什么会这样呢？因为你与对手争夺顾客群时，主营业务逐渐会变成“锁定客户”的平台，主业的直接利润会越来越薄，甚至亏本，如何开创新的“赢利点”就是获利以致取胜的关键。,极端的例子，出现在互联网行业。如果你将利润寄托于直接销售产品（功能），就几乎无法生存。在这个行业里，功能几乎都免费了。比如说Google是做搜索的，但它的搜索服务等功能是免费的，它99%的收入来自于第三方投放的广告（即出售使用者的注意力）,国内最成功的互联网公司是谁？腾讯。它做的是即是通信工具，但提供给用户

13、使用的网络聊天软件“QQ”确实免费的，因此获得大量年轻用户群，这些可以提供长期利润增长的顾客群，使得它很容易在新推出的各项业务中取得成功，比如，网络游戏、博客、门户网等等。,许多直接用户却情愿为它“互联网增值服务”掏钱，什么是“互联网增值服务”呢？就像虚拟的衣服、道具（帮你看对手的牌）、宠物、博客的皮肤等，这些产品的边际成本几乎为零。而这项收入，腾讯在2006年就达到18亿元，占总收入的65%。就是说腾讯主要是靠“售卖体验”。,或许你会说，这是互联网行业，传统行业不一样。比如说，汽车会白送给用户吗？这个问题很有趣，下面我们看看一家做牛奶包装设备的公司，如何构建它的“赢利点”。,我们每买一盒“蒙

14、牛”、“伊利”、牛奶，瑞典“利乐”公司就会非常高兴，这家公司掌握着中国95%的无菌纸包装市场。 奇怪的是，为什么这些奶业巨头都要用“利乐”的包装呢？,开始，“利乐”向他们销售“牛奶成套灌装设备”，但设备价格昂贵，一般要数百万元。“利乐”提出了一个有吸引力的方案：“80/20”的设备投资方案。客户只要付款20%，就可以安装设备，此后4年，每年订购一定量的“利乐”包装材料，就可以免交其余80%的设备款。,同时，利乐通过“条形码灌装机”的专利，是其他品牌的“包装材料”无法在利乐的设备上使用（利乐包装材料商的条形码，含有最终成品的信息，当灌装机工作时，要读取其信息，来确定灌装的容量即品种），这样，利乐

15、就建立了持续的“赢利点”，而且保护了自己的“利润流”。,到后来，随着竞争对手“康美宝”的加入，“利乐”甚至提出了“买纸送机”，可见“包装材料”的盈利有多丰厚。在伊利2002年报中，其40%的销售成本，都来自于包装环节。,通过这样一个金融方案，“利乐”解决了客户设备投资占用大量资金的问题，为客户提供了“独特的价值”，而“利乐”也通过连续销售包装材料，最终分享到中国奶业市场带来的“长期利润增长”，其收入的年增长率高达44%,好，现在请大家在思考一个问题，“利乐”能够提供“80/20”的设备投资方案，那么它应该如何解决自己的“现金流”问题呢？,我们引入一种思考工具，“成本来源”和“收入来源”两个向度

16、，来请大家思考自己处于“盈利模式”的哪个区域。,坐标的横轴表示“收入来源”，分别来自于“直接顾客”、“直接顾客和第三方顾客”及“第三方顾客”；纵轴表示“成本来源”，即成本由谁支付，分别来自于“企业”、“企业和第三方伙伴”、“第三方伙伴”以及“零可变成本”。这样，就产生了12个区域。想想你的公司处于哪些区域？,上面谈的“盈利模式”，都是企业自检投入全部成本，先“锁定客户”，然后通过构建更多“盈利点”，或者推出“后继产品”来盈利。,下面我们讨论，企业如何通过“授权”“特许的方式”，由“第三方伙伴”来承担生产成本与市场风险，自己则通过收取“权利金”或“特许加盟费”，得到稳定的收入。,索尼推出的PS和

17、PS2游戏机，均创造了销售量过亿的行业神话。但你知道吗，它卖的游戏机越多，自己的亏损就越多！,但由于这两种高性能的游戏机，锁定了大量客户，索尼就可以向“第三方游戏软件开发商”授权，允许他们为索尼游戏机开发游戏，而“第三方”每卖出去一份游戏软件，索尼则抽取一定比例的“权利金”。游戏软件的开发成本和风险，都由“第三方”承担。这就是索尼“权利金盈利模式”。,在索尼最困难的2002年，几乎全部利润都来自于“游戏机部门”，在索尼危难时刻，这一独特的盈利模式拯救了它。,但每一种“盈利模式”都须建立在“定位”的基础上，我们前面所说的定位，要求抓住最有潜力提供长期利润增长的消费群，并且要随消费群的需求而改变。

18、,由于索尼不断将游戏机的性能推向极致，最 终导致只有2%的“狂热玩家”才能操作，消费群变得狭窄，而MP3推出后，由于功能太强大，导致游戏制作成本大涨，“第三方游戏软件商”不能卖出更多的游戏机来覆盖成本，因而转投“微软”或者“任天堂”旗下。而“索尼”一旦收不到“权利金”，原有的模式就岌岌可危。,“任天堂”推出的新游戏机Wii，看到更多的“非疯狂玩家”和“非玩家”也有游戏的需求，为他们提供了独特的价值，减少功能，使游戏机更容易操作，大大降低了成本，打破了游戏机亏损的行业原则，使每卖一台游戏机就能赚50美元。同时，由于获得了庞大的用户群，又降低了游戏软件开发成本，“第三方”乐于为它来开发软件，使权利

19、金模式也被大大强化。,由此可见，“商业模式设计金字塔”的底层基础不能断裂，拥抱底层的顾客价值，就会取得像任天堂这样天才般的商业成功。,现在，你找到了最有潜力的顾客群，为他们提供了独特的价值，而且对于如何获得利润，也有很具创意的设计。但是，你能够回答这个问题吗：“为什么顾客必须从我这里买？”,关键资源和能力：为什么必须从我这里买？,一个好的商业模式，必须要建立“关键资源和能力”，以这种能力来保护你的“利润流”。,有很多办法来建立“关键资源和能力”，比如建立品牌、取得两年产品开发领先、控制价值链、确定并拥有产品标准等等。,下面我们讲一家很独特的公司案例，它就是美国高通公司（QUALCOMM）。如果

20、你买一部CDMA手机，不论是谁生产的，手机价格中都包含了高通公司的“专利费”。所以你也就为高通贡献了利润。,手机厂商如何获得高通的知识产权呢？有三种方式，一是直接购买高通生产的芯片和软件，二是向已经得到高通授权的集成电路供应商购买芯片，第三是利用高通的专利，自己设计制作芯片能产品。除了自己的专利，“高通”还会将一些相关必需的第三方的专利，打包授权。,另外，高通还通过“捕获期”条款，使授权的制造商，能及时使用最新的高通技术。根据捕获期条款，授权厂商在一个标准的生命期内，可以使用高通公司未来核心专利和非核心专利，而费率则保持不变。,由于靠知识产权来盈利，参与的厂商越多，高通的活力也就越多。高通把专

21、利技术向全世界的通信厂商开放，降低了进入通信产业的门槛，使许可厂商不必重复研发，节省了大量费用，专心推出功能更强大、价格更便宜的手机，最终使消费者获益。可采取CDMA2000技术的手机为例，2004年，手机平均批发价为436美元，用户只有400万，而2006年，手机的价格已经降到了198美元，用户增长到5000万。,但一开始高通并未采用这样的商业模式。1985年艾文雅各布创立高通是时候，正式无线通信产业由第一代模拟通讯技术向第二代数字通讯技术（2G）过度的时候。当时，爱立信、诺基亚、摩托罗拉等通讯业巨头，创立了“全球移动通信系统”（GSM），成为2G的标准，把持了从通信基础设备，到手机终端的完

22、整产业链。,而高通则独立开发了“码多分址技术”（即CDMA），并使之成为另一种2G的标准。为了推广CDMA技术，高通自己开发产品，生产技术设备、基站、芯片，甚至手机。,直到1995年，第一个商用CDMA网络才由“和记黄埔”在香港运营。之后，高通抓住了韩国政府扶植通讯产业的机遇，把CDMA技术推广到全球，并培育了像“三星”、“LG”这样的通信产业新星。,然而对于高通来说，什么才是它的关键资源和能力呢？什么才能保护它的利润率呢？不是他生产的设备，而是它创立的产业标准。,为此，1999年，高通把系统业务出售给“爱立信”，把手机业务卖给了“京瓷”。不仅避免与通信设备制造商的冲突，通过知识产权授权扩大授

23、权厂家数量，更能把资源投入到研究开发、战略收购、保护专利创新的活动中。,这样高通把自己变成技术的开发商和提供商，而不是通讯设备的提供者。,那么，关键资源和能力是公司与生俱来的吗？不是，它是公司根据公司对定位及盈利模式的判断，而建立起来的，更重要的是，它也需要不断强化和维护，才可以保持。,高通的研发支出不断增加，到2006年，已占年收入的20%。高通还设立风险投资基金，帮助技术及商业天才开发通信产业未来的技术，并通过股权关系掌握这些公司。此外，高通还对拥有互补型技术的公司，实行战略收购。比如在2000年投入10亿美元，收购拥有精准定位技术的SnapTrack公司，2006年投入8亿美元，收购拥有

24、OFDMA技术的FlarionTechnologies公司。,现在，高通是第三代移动通讯技术（3G）核心专利的拥有者。到2007年9月，全世界有4，88亿用户使用高通技术，参与的生产商近1100家，手机制造商75家。,当3G还没有在全球完全普及时，高通已经拥有了能布署4G系统的团队，高通副总裁比尔戴维森说，高通已经拥有了1000多项核心技术专利，这些专利是4G的基石，如果有公司想绕过GDMA，他们会非常吃惊。,除了手机之外，高通甚至让笔记本电脑接入通信网络。2007年10月23日，高通发布了Gobi芯片，可以让内置芯片的笔记本电脑，使用全球所有的3G和2G网络。,高通公司通过建立独有的“关键资

25、源和能力” 专利技术，保护了自己的“利润流”。为此，高通与手机巨头官司不断，2005年，起诉诺基亚将其“CDMA”的音频、下载等专利技术，用于GSM手机，今年4月，再次起诉诺基亚侵犯了其语音解码的专利。 通过建立并集中力量不断强化自己的“关键资源和能力”，高通公司保护了自己的利润流,业务系统：企业活动边界 “业务系统”是“商业模式设计”讨论中最有趣的部分。它设计的好坏，关系到“商业模式设计金字塔”前三层能否实现。,好了，通过“定位”，你选定了最具增长潜力的顾客群，并找到如何为他们提供“独特的价值”；然后，你也对“盈利模式”有进一步思考，确定如何从这些“独特的价值”中获得利润；你分析拥有什么样的

26、“关键资源和能力”，才能保护你的“利润流”,接下来，你要回答一个问题：公司内部组织怎么构建，外部合作怎么进行，才能保证前三点的实现？,这就是“业务系统”，重点在于解决外部和内部利益相关者的交易和分配结构，让这盘生意的参与者，都在利益驱动下，尽心尽力。,具体来说，对外部利益相关者来说，你需要划定“企业商业活动的边界”，就是你要确定“提供什么样的服务或产品”，同时，你和外部利益相关者，以什么样的关系来进行利益分配。是通过市场关系、长期契约、代理、经销、特许，还是参股、控股、合营？,对于内部来说，则是如何解决利益分配机制，其中相关角色，有股东、企业家、员工、供应商、顾客、无形资产拥有方等等，你的生意

27、适合以什么构架，把他们纳入到系统中来。最终的目的，是建立一套组织系统，确保内部能力可以保证商业模式的运转和创新。,我们可以先列出相关的经济活动网络，确定企业占据哪些活动。并考虑以什么方式解决相关者的利益分配。,下面我们就通过可口可乐的案例，来分析如何建立业务系统。 可口可乐现在在200个国家和地区拥有近1200家装瓶厂。而这种“特许装瓶模式”在二战时开始大规模发展，当时，将一军陆军部的调查显示，可口可乐能鼓舞士气，艾森豪威尔甚至特意写信给可口可乐总部，要求每月为前线提供600万瓶可乐。为此，可口可乐开始在海外授权特许装瓶商，为士兵提供可乐。,在很长一段时间里，可口可乐在各装瓶厂商几乎不占任何股

28、份，“可口可乐”销售浓缩液，并授予装瓶商在某个区域内的“独家销售权”，建立全球生产及销售网络。可口可乐的收入包括“浓缩液销售”和“品牌授权费”,1981年，郭思达担任可口可乐CEO，开始关注到新的“顾客价值”。一次高管会议上，他问：“世界上44亿人口每人每天消耗的液体饮料平均是多少？”回答是：“64盎司。”“那么，每人每天消费的可口可乐又是多少呢？”“不足2盎司。”“那么，在人们的肚子里，我们的市场份额是多少？”,另一方面，消费者的价值在发生转移。传统的碳酸型饮料被证实含有较多热量，一罐375毫升的可乐所含热量约为147大卡，相当于正常人一天所需热量的1/8左右。中国碳酸型饮料的产量由2000

29、年的31%下降到2006年的22%，同期茶、果汁饮料的产量却增加了3倍。,可口可乐也参与到这一潮流之中，并成为推动者，在它400多个品牌中，非碳酸型饮料（纯水饮料、果汁、茶饮料、咖啡、乳制品饮料、运动功能型饮料等）占可口可乐公司产品的比重，到2006年达到20%，而三年前却只有13%，增长迅速；2007年一季度，非碳酸型饮料销量增幅达11%，是可乐、芬达、雪碧等碳酸型饮料的3倍多。,数据的背后，是可口可乐“业务系统”的巨大变化。可口可乐开始向装瓶商回收“特许权”，购买股份，向下整合产业链。到2007年，“可口可乐”已经入股75%的“装瓶商”（其中23%为控股）,为什么可口可乐要整合装瓶系统呢？

30、 过去，销售终端掌握在“特许装瓶商”手中，可口可乐只通过销售“浓缩液”及“品牌授权”来获得，虽然发展迅速，但随着非碳酸饮料市场兴起及高利润区的扩大，利润区开始向下游移动。,面对“非碳酸型饮料”的高速增长，可口可乐许多特许装瓶商缺乏资本，加上长期独占一块市场销售权，缺乏扩张精神，不能满足新的顾客价值。 同时，由于没有终端销售权，许多“高利润区”可口可乐难以分享。比如在饭店、机场、娱乐场所等“高利润区”，人们忽略价格，更重视即时方便，利润丰厚。郭思达极力推行的“自动售货机”，瞄准的就是这片“高利润区”。,为重组特许装瓶模式的业务系统，1985年，可口可乐成立全球装瓶集团“可口可乐企业集团”（CCE

31、）并上市，以收购装购商。通常，CCE对收购的装瓶商，只保留49%的股份，余下的51%向公众出售（此举在财务上不实行合并报表，业绩不良的装瓶商就不会出现在报表中，既能保持对装瓶商的相对控制，又可降低资产密集度）。目前可口可乐公司占有CCE35%的股份。,将装瓶商整合到一起之后，CCE有能力和“供应商”及“销售渠道”重新谈判，以降低成本，并削减20%劳动力。1986和1987年，CCE每箱可乐的净售价降低了2.5%. 如今，CCE已成为可口可乐最大的装瓶商、分销商和代理商。2006年，共生产420亿瓶/罐饮料，占可口可乐全球总产量的19%.,装瓶系统的重整，使可口可乐在“非碳酸饮料”市场的发展突飞

32、猛进。CCE北美和欧洲的产品结构中，“非碳酸型饮料”分别占到了43%和32%.2007年，可口可乐在上海投资8000万美元，兴建了其全球第六大研发中心，研究项目全部为非碳酸型饮料。,可口可乐与日本装瓶商联合，开发出果汁饮料“Qoo”，当年就成为日本最受欢迎的果汁饮料之一，又通过合资伙伴太古可乐将Qoo引入中国生产和分销，目前占据果汁饮料10%的份额，而每瓶Qoo的利润是可口可乐的一倍。,又如，可口可乐在北美市场推出的功能型饮料Powerade和纯水饮料Dasani，很受欢迎，今年二季度的销售分别增长9%和3%.而同期，北美市场的碳酸饮料销量下降3%.可口可乐二季度季报中，将净利润的上升归结于“

33、Dasani饮用水以及Powerade等非碳酸饮料销售火爆。”,对有实力的非碳酸饮料企业，可口可乐进行收购或者合作。2007年5月，以41亿美元收购维他命水生产商G1aceau公司，该公司2006年销售了7700万箱饮料，是美国市场第二大运动功能饮料的生产商。消息公布当天，可口可乐股票上涨1.2%.两天后，可口可乐又宣布计划以10亿美元收购英国第二大瓶装水公司Highland Spring，希望借此大举进军欧洲瓶装水市场。,为进军即饮型咖啡饮料市场，可口可乐与雀巢公司2001年共同成立了“全球饮料合作伙伴公司”（BPW），双方各占50%股权。雀巢方面提供饮料主剂，可口可乐装瓶并提供渠道。虽然目

34、前即饮型咖啡饮料在中国只占不到1%份额，但是一直保持40%的销售增长。,可口可乐重新“业务系统”之后，帮助它移向新的“顾客价值” 对非碳酸饮料的需求，而如何从中获得利润的盈利模式，也有很好的定位，而其“关键资源和能力”也得到强化。,在讲下面这个案例之前，我们先提一个问题，国内最大的女鞋制造商，它的“关键资源和能力”是什么呢？它应该如何构建自己的业务系统？,这家企业叫“百丽”，一年营业额62.4亿元，纯利9.8亿元，旗下的四大品牌拥有17.7%市场占有率。2007年5月它在香港上市、总市值超过1000亿港元，成为在香港上市的内地最大零售类股票。上市时候掀起认购狂潮，冻结资金4380亿港元，超过了

35、去年上市的“工商银行”，仅次于刚刚上市的“阿里巴巴”4500亿港元。,那么，投资者最看重它的是什么能力呢？是它的销售网络。这张网覆盖了全国150多个城市，有近4000家女鞋专卖店，还有1000余家运动鞋专卖店，使它成为耐克、阿迪达斯在中国最大的分销商。,然而，“百丽”一开始并未拥有销售终端。1979年邓耀在香港创立百丽，做的生意就是在香港设计好鞋，然后在内地找工厂生产后，再卖回香港。直到1987年，百丽才在深圳开设自己的工厂。5年之后，百丽回到内地，开始销售“百丽牌”女鞋。2001年，百丽女鞋在全国同类产品中夺得销量、销售额双项冠军。,而这时，百丽的“业务系统”集中在生产和设计，“销售终端”则

36、掌握在代理商手中。,90年代初，百丽通过“特许专卖店”拓展国内市场，选择内地的加盟商，开设品牌专卖店。1997年，“百丽”缩减代理商数量，选定16家独立分销商，在所属区域，开专卖店独家销售百丽女鞋。到2002年，零售店已经超过了500家。,随着零售店的增加，代理商的“话语权”逐渐变强，如果“百丽”失去对终端的控制，鞋的设计和制造业务，会被销售引导。,在2002年，百丽计划上市，在“摩根士丹利”、“鼎晖创投”等资本高手的引导下，百丽意识到企业的“关键资源和能力”是“销售网络”，因而从2002年开始整合旗下“分销商”。,首先成立“深圳百丽投资有限公司”，其中邓耀家族及关联方，控制45%的股权；其余

37、股权，则由16家“分销商”分别持有。“深圳百丽投资”与“百丽”签订“独家分销协议”，这样，百丽就实际控制了“销售网络终端”。,2005年，“深圳百丽投资”又把旗下的零售店，转移到离岸公司“百丽国际”，“百丽”借此收回全部零售业务，到2006年，“深圳百丽投资”所拥有的“运动鞋连锁店”，也转移到邓耀控制的“Full Best”（其后被“百丽国际”全部收购），“百丽国际”自此彻底拥有了零售网络，开始加速发展。,到2007年，已经拥有3828家“百丽”女鞋店面，1000家运动鞋连锁店。而当初的16家独立分销商，有的提前退出，有的最终成为“百丽国际”的股东，借助上市东风，在资本市场得利。,通过整合业务

38、系统，百丽强化了“关键资源和能力”，利用对价值链的控制能力，整合了“销售终端”，不仅保护了公司的“利润流”，最终也在资本市场实现企业最大价值。,自由现金流结构：让企业价值最大化 讲到这里，请问，设计商业模式的目的是什么呢？对，让企业的价值最大化。,那么，为什么一家上市公司价值比另一家上市公司要高呢？一个公司的价值，通常被定义为“未来现金流的折现”。就是说，要看他未来产生现金流的能力。,虽然有很多因素决定一家公司未来产生现金流的能力，但总资产回报率无疑是最重要的指标。它表明了一家公司赚钱的能力。,在这样一个标准下，资产越少，回报越多，总资产回报率就越高。所以，在设计商业模式时，不但要考虑如何获得

39、更多的利润，还要考虑怎样才能使资产更轻。,但由于企业在“定位”、“业务系统”、“关键资源能力”和“盈利模式”的差异，最终形成的不一定是“轻资产”。那么，如何借助各种金融工具，对不利的现金流结构进行改善呢？我们可以从两个角度来进行思考。,一是对企业整体现金流的改善，包括贷款、债券、可转换证券、私募股权融资、公开发行股票等；二是对特定资产及项目现金流的改善，包括应收帐款融资、存货融资、租赁、项目融资、资产证券化等。,通过金融手段，可以将“重资产”变成“轻资产”，实现“举重若轻”。接下来，我们就讨论“举重若轻”的案例。,首先让我们把思路拉回到“商业模式设计金字塔”的第一层，既然世界1000大企业大部

40、分都想做到“轻资产”，那么，这是不是一个“有潜力提供长期利润的顾客群”呢？那么，你能为他们提供什么“独特的价值”呢？,成立于1991年的普洛斯（ProL0gis），做的就是这种生意。在“轻资产”的潮流下，许多企业剥离占用大量资金的厂房、设备等“重资产”，集中于技术及品牌等无形资产的收入，这给普洛斯带来机会。,普洛斯是美国最大的地产商，它做物流地产，就是出租厂房、仓库和配送中心等物流设施。现在，世界1000大企业中有一半都是它的客户。不论是联邦快递、UPS这些物流巨头，还是通用汽车、宝洁等制造业巨擘，都因为“普洛斯”的服务，而使自己的资产变得更轻。,对于那些想把现有厂房或仓库出售，从而使资产变得

41、更轻的企业，普洛斯可以在购买之后，再回租给你。当然，这只是普洛斯所做的一项业务，它是一家物流地产开发商，在接近机场、港口、高速公路等交通枢纽周边，取得土地或者旧物业，建设成厂房、仓库等，统一出租。,“全球化”帮了普洛斯，普洛斯在北美、欧洲和亚洲，都拥有物业，这样，对于跨国公司来说，你只要和普洛斯一家公司打交道，就可以在它全球物流地产中，选择需要的设施，制定物流方案，以最快速度在新的市场中部署业务。,普洛斯还会根据个别客户的特殊需求，专门投资开发相应的地产，出租或者卖给客户。比如，普洛斯就专门为美国空军成立了“LAAFB”项目，建设其在洛杉矶的空军基地。,到2006年，普洛斯的整体物业出租率，达到了92.5%（目前中国内地仓库的平均利用率只有60%70%）,既然普洛斯帮助客户达成了“轻资产”，那它自己的资产是不是变得更“重”了呢？普洛斯购地和建设物流设施所需要的资金量极大，且利润回报周期非常长，一般在10年左右，同时也将面临