薪资结构调整方案.ppt

1、薪资结构调整方案 人力资源部 一九九九年,薪资结构调整方案的建议,与人才市场薪资水平及其结构的比较 薪资结构调整的基本思路 薪资结构的调整方案 薪酬政策中的激励措施,与人才市场薪资水平及其结构的比较,一、与人才市场薪资水平及其结构的比较 所有员工的名义月薪收入偏低，但奖金分红、津贴等不确定性收入较高。 工作在三年以上的销售、研发、管理方面的中青年技术骨干的薪酬与新员工的差距小，与市场价格水平相比偏低。即从纵向和横向两个方向上都偏低。 中高层人员的基薪（年固定现金收入）较低，与业绩挂钩的浮动薪金水平缺乏明确的衡量标准；缺乏长期激励手段，如股权、期权激励等。 一般管理人员、专业人员的年收入水平与市

2、场水准较吻合，但结构不合理。 工人的年收入和月薪高出市场水平。 资料来源： WILLIAM M.MERCER公司薪酬与福利的调查报告，参见附件一。,薪资结构调整的基本思路,二、薪资结构调整的基本思路 不改变现有的公司工资总额； 对不同层次员工的薪资水平及其结构分别调整； 目的在于通过设计和制订具有市场竞争力的薪酬政策，吸引、留住和激励优秀人才，提高公司的持续发展和创新的能力。 参见附件二上海某某某薪资结构调整表。 员工薪资水平和结构的调整对以下三类人员分别设计： 高层和高级管理人员、专家：见附件二中的1、2 ； 中级管理人员、专业骨干、一般管理人员、专业人员：见附件二中的3、4 生产工人：见附

3、件二中的5。（待定）,薪资结构调整的实施方案,三、薪资结构调整的实施方案 1、调整的原则和目的 高层和高级管理人员、专家： 维持固定收入和弹性收入的总体比例，提高固定收入和弹性收入水平，同时加大弹性收入随业绩波动的幅度； 增加长期激励措施，有效地把企业骨干的利益与公司的经营业绩、股东的长远利益结合起来，形成利益共同体。 中级管理人员、专业骨干、一般管理人员、专业人员： 变不确定性收入为相对固定收入，避免了以往求职者和公司员工对薪资水平的“心理幻觉” 和“激励缩水”现象，真实地反映公司的薪酬水平。 员工的个人收入与所在团队的业绩挂钩，提高公司员工的团队精神。,薪资结构调整方案的建议,2、高层和高

4、级管理人员、专家的薪资调整方案 2-1、实施经理人员报酬一体化方案 经理人员的一体化报酬包括： 基本收入：年薪； 中短期激励：包括绩效工资、年度目标奖和年综合正增长率奖； 长期激励：绩效期权。,薪资结构调整方案的建议,2-2、调整方案 现有的薪资结构 年收入=月薪13+季度分红+年底奖金+服装费+房贴+休假费+其它 其中：服装费 一年一次，金额为一个月月薪； 房贴-员工进公司转正后获得现金直至第八年获得全额现金; 季度分红-按税后利润的2% 预提； 年底奖金-销售收入的4、20%的业绩工资、董事会给予的奖励。,薪资结构调整方案的建议,调整后的薪资结构 第1、2.1类人员： 年收入=（新月薪+房

5、贴*）12+年中绩效工资 +年末绩效工资+年度目标奖+年综合增长率 奖+绩效期权+其它 第2.2类人员： 年收入=（新月薪 + 房贴*）12+年中绩效工资+年末绩效工资+年度目标奖+年综合增长率 奖 +其它,薪资结构调整方案的建议,第2.3类人员： 年收入=（新月薪 + 房贴*）12+年中绩效工资+年末绩效工资+年度目标奖+年综合增长率奖 +其它 第3、4类人员： 年收入=（新月薪 + 房贴*+全勤奖+安全奖）12+ 年中绩效工资+年末绩效工资+ 年度目标奖+年综合增长率奖 +其它 其中，在第4类员工中只有少数经高层领导确定的优秀员工可以享受年综合增长率奖。,薪酬政策中的激励措施,四、薪酬政策

6、中的激励措施 1、薪资结构调整中的激励措施 设计不同的薪资调整比例 对于不同工作年限的员工，新月薪的提高比例有差别 。 工作年限在2年内的本科生和1年内的研究生提高的比例为23% 3年内的本科生和2年内的研究生提高的比例为25% 3年以上的本科生和2年以上的研究生提高的比例为27% 对其他学历的员工提高的比例按20-25%执行 社会招聘的员工原则上参照上述标准执行，自参加工作开始计算工作年限。,薪酬政策中的激励措施,对于不同工作表现的员工，新月薪的提高比例有差别 。 各部门调薪时，挑选出5%的员工新月薪增加幅度限制在15%以下，5%的优秀员工新月薪增加幅度30%。 制订年加薪制度 除了因工作年

7、限和职位晋升带来的薪资增加之外，各部门可每年申请为优秀员工加薪，名额限定在部门员工总数的5%，加薪比例不得超过工资的20%，具体人数由人力资源部按照部门、各事业部完成任务情况确定。,薪酬政策中的激励措施,2、绩效工资,薪酬政策中的激励措施,3、年度目标奖 每年只要公司能达到年初制订的业绩目标，全员可以获得1.5倍新月薪的年度目标奖。 4、年综合增长率奖 公司的年综合业绩指标每实现1%的正增长，第1、2类人员和部分第3类人员可获得10% 或 5%年薪的奖励。,薪酬政策中的激励措施 绩效期权,5、绩效期权 基本思路 模拟国外股票期权的通常做法，将公司当年经营目标的考核与企业长期经营业绩的增长性考核

8、结合起来。即 模拟股票期权的授予办法：只要经营者在一年内完成年度经营目标（如：净利润、销售额、市场占有率等），公司董事会就按照年初制订的期权奖励契约授予经营者年薪以外的特别奖励(一定数额的现金),即绩效期权奖励。 模拟股票期权的执行办法：绩效期权奖励的兑现延期至等待期（三年）末方可执行，同时在等待期和有效期内，绩效期权的数额将随着经营目标（如：净利润、销售额、市场占有率等）的完成情况而同比例增减 。,薪酬政策中的激励措施 绩效期权,国内外实施期权的做法 1、美国IT行业企业的通常做法-股票期权 据ShareData Inc.,和American Electronics Association在

9、1997年对美国1100家上市公司所做的调查，53%的受访公司向所有员工提供期权。在高科技公司，向多数员工提供期权计划更是标准的员工长期激励方法。期权计划使得微软公司的上千位员工成为百万富翁，当Netscape的股票上市时，公司秘书们每人手中的股票期权就值几十万美元。,董事会按照年初与 经营层制订的经营 目标契约奖励,个人专用 股票帐户,1、现 金 购 股 2、无 现 金 持 股 3、无 现 金 售 股,每年授予不超过发 行在外流通股的1% 15% ，作为当年 的股票期权奖励。,薪酬政策中的激励措施 绩效期权,2、国内先行者的探索 泰达模式：将奖励资金股票化，短期激励长期化。 以流通股作奖励，

10、以现金作处罚。 武汉国资局模式：1. 大股东出资奖励。 2. 打破了平均主义，只奖励公司高层管理人员。,国资公司,个人70%的风险收入,购入流通股,国资局托管,股份公司奖励,个人专用股票帐户,购买流通股票,总额不大于 净利润的2%,薪酬政策中的激励措施 绩效期权,政策环境鼓励 党的十五届四中全会明确提出：建立和健全国有企业经营管理者的激励和约束机制。少数企业试行经理（厂长）年薪制、持有股权等分配方式。 允许和鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配。 中国证监会周正庆主席提出：试行认股权制度，提高高新技术公司高级管理人员和科技人才的积极性。 中国证监会周正庆主席要求：证券监管机构要抓紧制定有关认股

11、权制度管理办法， 在高科技公司中，率先建立新的激励机制。,薪酬政策中的激励措施 绩效期权,需要解决的问题文化和制度障碍,着力打破平均主义思想：传统文化的束缚患富不患穷。 在持股量上要有所突破，增大管理者的机会成本。 勇于拉开差距，敢于拿属于自己的收入，真正发挥激励作用体现责任与收益相对称： 1、正、副职之间差距； 2、不同岗位之间差距。 实行目标管理，通过年度目标的制定、考核和执行监督，模拟股票期权发挥市场的惩罚机制。,薪酬政策中的激励措施 绩效期权,上海某某某期权奖励方案 期权形式：绩效期权（模拟股票期权） 奖励范围：实施初期为工资级别11级以上的中方高层管理人员（目前有18人），以后可逐步

12、扩大。 来源：税后利润、分红基金或劳务费开支。 业绩考核指标的组成因素，有三种方案可供选择： 由两个财务指标组成，即综合指标年销售额a + 年利润总额b 由五个财务指标组成，即综合指标资产保值增值率（净资产增长率）a+ 主营收入增长率b+主营利润增长率c+净资产收益率d+经营现金流e 由四个财务指标和一个非财务指标组成，即综合指标资产保值增值率（净资产增长率 ）a（0.4）+主营收入增长率b(0.1)+主营利润增长率c(0.3)+员工人均收入增长率d(0.1)+主营产品市场占有率e（0.1） 其中，权重系数a，b，.,e待定。,薪酬政策中的激励措施 绩效期权,绩效期权的授予与执行 每年完成经营

13、目标时授予，根据等待期、有效期的时间年限以及在此时段内公司经营指标的完成情况（即公司绩效单位的增量多少）执行。 是否授予期权？ 每年年初公司董事会召开一次会议，根据与经营层在上一年年初签订的经营目标责任书中绩效指标的完成情况确定是否授予。 授予的数量多少？ 模拟股票期权的做法，以上海某某某年利润的2%（约100200万美圆）或注册资本的1%-2%（具体比例视经营业绩而定，约120240万美圆）作为授予经营层的绩效单位总额（模拟股票期权的授予数量），然后根据个人业绩考核的结果授予不同数量的认购权（认购绩效单位的权利）。 可执行的条件是什么？ 绩效单位的价值随经营目标的完成情况而同比例增减。经营层

14、可自绩效期权行权日起，根据可执行绩效单位价值的增量多少决定是否行权。,薪酬政策中的激励措施 绩效期权,绩效期、等待期与有效期 绩效期：一年，第一个绩效期为1999年全年。 第一个绩效期权的起始日：1999年1月1日 第一个绩效期权的授予日：2000年2月15日之前 等待期：三年，第一个绩效期权的等待期为自期权被授予之后第二年（即 2002年2月15日）起，可执行第一年度的绩效期权。第二个年度的绩效期权从期权被授予之后第二年（即2003年2月15日）起可被执行，其余年度依次类推。即绩效期权延期滚动兑现 。 有效期：五年，第一个绩效期权的有效期：自期权被授予之后四年内（即2004年2月15日之前）有效。其余年度绩效期权的有效期依次类推。从授予之日起四年内，员工必须将所有的期权执行完毕，四年过后尚未被执行的期权不再有效。,薪酬政策中的激励措施 绩效期权,实施绩效期权的起始日、授予日、等待期和有效期如下表所示,期 权,授 予,授 予,授 予,授 予,授 予,起始日 第一年末Y1 第二年末Y2 第三年末Y3 第四年末Y4 第五年末Y5 第六年末Y6,签订契约-经营目标责任书,YI可执行,Y2可执行,Y3可执行、Y1的可执行期限,Y4可执行、Y2的可执行期限,在等待期和有效期内，绩效期权的数额将随着经营目标的完成情况而同比例增减。,薪酬政策中的激励措施 绩效期权,绩效期权的执行 规定：当经营