供应链流程再造 PPT课件

1、供应和需求管理篇,供应链管理流程再造及优化,供应链管理分析师认证考试培训,公司策略,公司战略的制定,公司战略模型,商业战略,竞争中三种可能的商业战略 价格领先 低成本运作 有效的供应链管理 标准化的现货供应 标准化生产过程 产品区别 高质量的产品 容易适应 为特定用户服务,行业所要关注的几点决定性因素,产品发展法则,Product simplification 产品的简化 Product standardization 产品的标准化 -modularization 产品的模块化 Product specialization 产品的特殊化,产品生命周期进入期,进入期：花费最昂贵和最有风险的时期。

2、为了让客户能够接受新产品，企业需要经常花费昂贵的资金用在广告宣传和产品的提升上，希望这些花费能够从以后的销售上赚回来。 如果新产品发布失败，企业就会损失大笔资金，所以最重要的是在新产品推向市场前完整的做前期市场调研。,产品生命周期成长期,成长期：成功的产品销售量会直线上升。生产量也迅速增加，产品的单位成本下降。 增加的销售量和成本的降低导致利润迅速增加。然而，成功的产品往往会吸引很多竞争者 他们的进入会迫使价格下跌，也可能会减少企业的生产量，从而利润增长会逐步放缓。,产品生命周期成熟期,成熟期：几乎每个人都对此产品感兴趣，且作为行业的标准和样板，大家都拥有此产品， 销售趋于平稳。市场饱和。价格

3、竞争非常严峻，导致利润开始下滑,产品生命周期衰退期,衰落期：当客户开始对这个产品失去了兴趣或者从其他竞争者中购买升级产品时，销售就会下降。当利润进一步下降时，公司就要找寻其他的方法去保持盈利。其中有3中方法可以采纳： 1。介绍新产品 2。改进现有的产品 3。改进产品的生产方法,波士顿矩阵,市场增长率,快,慢,市场份额,高,低,明星,金牛,问题,瘦狗,进入和退出市场的时机,创新期,灵活，朝着标准化和高产量发展,高度标准化和大规模生产,绝对错误的时期,2,1,4,3,组织架构,直线制 职能制 直线职能制 矩阵制 事业部制 集团控股型 网络型,采购/自制的决策,自制的原因 可以生产出低于供应商价格的

4、产品 可以利用现存的装备生产 需要保密 维持产品的品质 维持工作量 购买的原因 需要较少的资金投资 使用有专门技术的供应商 允许公司集中于本公司有优势产品的开发 提供有竞争力的价格,生产流程系统,三种基本流程 Flow 流动生产 Intermittent 间歇性生产 Project (fixed position) 固定位置生产 Flow process 流程生产 产品以一个十分稳定的速度上从一个工作平台到另一个工作平台，且没有任何的延迟。 （在各个工作站之间有一些机械的方法来运送货物）,流动生产,流动系统只生产很少类别的一些相似的产品 如果需求够大的话，流动系统是非常有效的，因为： 工作站是

5、被设计用来生产一定类别的累似产品，所以可以用一些专门的机器和工具。 因为原料从一个工作站流向另一个工作站，因此WIP很少，lead time 也短 在绝大多数情况下，流动生产使平时的工作标准化,间歇性制造,在间歇性制造中，生产产品不是象在流动系统中连续生产而是有间歇性的成批生产。这时候的车间需要有生产不同部件的能力。因此使用可以涵盖不同目的的车间和机器来完成不同的任务是非常必要的。 间歇性处理是非常灵活的。它改变一个部件或者任务到另一个部件/任务的速度快于流动处理。这是因为他们运用的设备工具是多功能性的 可以通过单独的work order, 来控制每个批次的生产。由于这个原因，当很多work

6、order存在时，制造计划和控制问题就变得非常尖锐。,间歇性制造模式,流动 VS 间歇性生产,可以证明流动制造所花费的资本少于间歇性生产。原因如下： 安装成本比较低。一旦建立好生产线，很少有需要去完全改变生产线去生产另一种产品 由于车间是设计用来生产某些特定产品，运行费用就会比较低 由于产品不断的从一个工作站运送到另一个工作站，WIP就会比较少 由于生产的过程是固定的程序，所以与之相联系的控制生产的成本会下降,固定位置生产,项目，或者固定位置制造经常用于复杂的大项目中例如火车，轮船或建筑。在装配期间产品可以存放在一个固定的地方，在花费大量的工作和时间后，可以通过海运从一个地方搬到另一个地方。大

7、型的航运也可以。项目制造无什么优势，除了它可以避免运送货物从一个工作站到另一个工作站的非常高的运输成本,制造成本,固定成本 成本不随着生产的量而改变。机器、工具的购买成本以及安装成本都可以考虑为固定成本。无论生产多少的量，成本都是保持不变的。如果花费200美元去安装一个流程，成本将不会随着生产的量而改变。 可变成本 成本随着生产的数量而改变。劳动力（直接用于生产）和原材料（直接用于生产），是主要的可变成本。如果每个产品需要的时间是12分钟，则劳动力费用是10元/小时，原料成本为5元/个，那么每个产品的可变成本是7元,Example:,流程设计者有2种方法制作项目。方法A中工具和和夹具的固定成本

8、为2000元，可变成本为每单位3元。方法B需要一个特殊的机械，成本为20000元，可变成本为每单位1元。X为生产的数量,Method A,Method B,变动成本 ￥3.00 Y1.00,Total cost,单个成本 (2000+3X)/X (20000+X)/X,固定成本 ￥2000 ￥20000,2000+3X 20000+X,成本均等点,单位：千 UNITS,$2,000 + $3 = $20,000 + $1,3 1 = 20,000 2,000,2 = 18,000, = 9,000 units,持续改进,流程改进主要专注于改进人力和其他资源的有效利用。持续的意味着一种正在进行的

9、活动；改进意味着生产力的增长或者品质或环境的价值，所以名字取为连续流程改进。 连续流程改进包含一系列的步骤和用于分析流程和改进他们的技术 Improving productivity 改进生产力 People involvement 人的参与 Teams 团队,持续流程改进的6个步骤,选择需要改进的流程 记录下现有的方法，用有效的形式去搜集所需数据 分析记录下来的数据，收集可供选择的能改进的方法 评估可供选择的方法，去发展最好的做事方法 培训操作者 维持新的方法,Pareto diagrams 排列图,分析排列图是用来衡量最有可能发生到最不可能发生的原因，其步骤如下所示： 确定分类数据的方法：

10、通过问题阐述，导致原因，不一致性等等 选择测量单位。一般是用美元来表示但是有时候也用发生频率 在合适的时间间隔中收集数据，通常间隔时间比较长包括合适的条件 依照所选的方法将序排列订单去总结规类数据 计算总成本 计算每个项目的百分比 建立条线图显示每个项目的百分比和线形图的累计百分比,鱼骨图Cause-and-effect diagram,有时候叫做鱼骨图，是一个非常有用的工具用来定义差异产生原因。 鱼骨型图表最适用于一个团体或者团队合作。它可以通过相互讨论和发表独特见解来建立。创建一个鱼骨型图表有以下步骤： 定义需要研究的问题并用简短的语句来概括。例如：机器A的不合格率是20。 产生一些由此问

11、题而引申出的想法。通常所有可能产生问题的根源可以分成6个种类。,原料。例如：从一致到不一致的原材料 机器。例如一个维护很好的机器与一个破烂不堪的机器相比 人。例如一个未经过培训的操作者代替一个受过培训的操作者 方法。例如改变机器的速度 度量。例如用不准确的量表测量零件 环境。例如增加灰尘或者湿度 想出产生主要原因的所有可能的原因 一旦所有可能产生的原因 被列出来，然后需要识别最有可能的那一个原因。,鱼骨图Cause-and-effect diagram,Example:,木材上钻洞的位置错了,材料,材质不一致,尺寸不一致,人,不会,疏忽,机器,过热,来自不同的供应商,方法,没有技巧方面的培训,

12、标准不明确,衡量标准,头脑风暴法,明确需要头脑风暴的话题 保持一种开放的氛围 使用数据和事实作为新想法的依据 尽可能多收集一些想法 当作的时候重新审视每个想法,企业目前工作流程存在的问题,分工过细 无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识 组织机构臃肿，助长官僚作风 员工技能单一，适应性差 资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够,流程再造,流程再造（ Business process reengineering）就是通过对企业内部和外部各级各类流程进行逐步系统梳理、诊断，不断优化，在达到一定临界条件时，完成从量变到质变的过程。流程再造并不仅仅只是针对企业而言，流程再造的

13、目的是要整合与企业相关和可能相关的一切资源，构建流程通畅的价值链，建设资源高效共享的产业结构，尽一切可能最及时最全面最准确地满足客户的需求和潜在期望，为利益相关人创造最大利益。 企业流程再造的特点是： 在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程； 放弃陈旧的管理做法和程序； 评估管理流程的所有要素对于核心任务是否重要,流程再造的原则,组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心 将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。 将各地分散的资源视为一体。 将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。 使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。 从信息来源地一次性地获

14、取信息。 面向客户和供应商整合企业业务流程。,流程再造理论出现的必然性,信息技术的发展与应用为BPR理论的出现提供了强有力的支持。 先进的制造技术、管理模式日臻完善,它们为BPR的实施创造了条件. 员工素质的明显提高是保障BPR实施成功的前提条件。,企业流程再造的基本内容,人的重构： “企业推行BPR项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性”。 有强烈的市场竞争意识和危机感 技术的重构 组织结构的重构 企业文化的重构 树立企业员工是第一顾客的新观念 树立顾客至上,全员营销的新观念,ERP与BPR的关系,ERP的应用不仅仅是引入一套现代化的管理软件，更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革

15、ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程重组 ERP软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程重组。 ERP软件的应用目的要求企业实施业务流程重组,BPR的几点启示,BPR是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合。 BPR不是靠循序渐进的改进来提高管理效率, 而是一种跃进式的改革。 BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程。 信息技术不是将原有业务处理自动化，而是新工作流程的使能器(Enabler)。,供应链下的业务流程的主要特征,制造商与供应商之间业务流程的变化 企业内部业务流程的变化 支持业务流程的技术手段的变化,供应链企业物流管理组织形式的变化,传统物流管理

16、组织结构 简单功能集合的物流组织形式 物流功能独立的组织形式 一体化物流组织形式 从功能一体化向过程重构转移,供应链下业务流程重构的几个问题,从整体上把握工作流程的重新设计 确定首要的企业流程重构的项目 分析和评价现行作业流程 选择合适的信息技术手段 设计和建立作业流程的原型系统 取得合作伙伴的支持和配合,供应链与业务流程再造之间的关系,信息共享 风险共担 利益共分,企业业务流程再造的方式,企业内部的流程再造 根据迅速、柔性化的对应顾客的要求，对企业内部的整个组织体制和业务流程进行再造，其目的在于通过企业内各机能的综合和协调，最大程度的满足顾客的需求，从而为今后发展企业间供应链打下基础。 企业外部的流程再造 企业之间形成战略联盟，真正按照供应链管理的思想去运作，以企业战略为核心，实现所有企业组织、战略和业务流程的全面结合。,业务流程再造对供应链产生的影响,企业业务流程再造是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合。它不是在原有部门上的专业化划分，也不是对原有业务的计算机化。 企业业务流程再造不是靠循序渐进的改进来